TaccuinoEconomico

  Il sette giugno l’European Securities and Market Authority ha approvato l'iscrizione di Dagong Europe Credit Rating nella lista delle agenzie di rating registrate in Europa, secondo il regolamento comunitario sulle Credit Rating Agencies (No 1060/2009). Tale atto sancisce la nascita della prima agenzia di rating asiatica in Europa. Dagong Global Credit Rating, fondata da Guan Jianzhong (Global Thinker 2012) è tra le più note agenzie non statunitensi ed è conosciuta anche per l’ambizione di occupare un posto al fianco delle più famose Fitch, Moody’s e Standard & Poor’s. In questa logica s’inquadrano il progetto Universal Credit Rating Group e Dagong Europe, joint venture col fondo d’investimento sino-italiano Mandarin Capital Partners, che i lettori de Lo Spazio Della Politica conoscono attraverso Alberto Forchielli (Global Thinker 2011). Quando si parla di Dagong Global, ricorrente è l’ambizione di creare un nuovo modo di intendere il giudizio di rating, premiando parametri di prospettive d’investimento più orientati sul lungo termine, in rottura con la tradizione occidentale che premia maggiormente il breve e medio termine. Ne parliamo con il General Manager di Dagong Europe, Mauro Alfonso.

  In cosa differisce il metodo Dagong sui rating, rispetto ad altre agenzie?

“Sostanzialmente, cambia l’ottica di valutazione del rating. Quello che abbiamo fatto è tradurre la filosofia e l’approccio d’investimento tipico degli investitori cinesi in quelli che sono gli standard occidentali sia da un punto di vista tecnico sia da un punto di vista regolamentare. Le differenze specifiche dell’approccio metodologico sono riportate nei criteri d’analisi, pubblicati sul nostro sito e che gli operatori di mercato possono commentare. Come impostazione, la differenza principale riguarda l’ottica d’investimento dell’investitore cinese, più focalizzata sul lungo termine rispetto agli investitori occidentali. Questo ha una serie di implicazioni sul risultato delle analisi.”.

  Secondo quanto documentato nello studio della European Chamber of Commerce in China “Chinese Outbound Investment in the European Union”, il flusso di investimenti provenienti dalla Cina e diretti in Europa è aumentato con un ritmo sostenuto fin dal 2000. Una stima, basata su dati non ufficiali, pone Francia, Regno Unito, Germania e Svezia come principali riceventi per valore degli investimenti nel decennio tra il 2000 e il 2011. Tutto questo però, inquadrato in uno scenario globale, assume un ruolo marginale rispetto ad altre aree geografiche.

  Che cosa determina il debutto della prima agenzia di rating asiatica in Europa?

“È un’opportunità per entrambe le parti (Europa e Cina, nda), di fatto per gli europei significa avere un’agenzia più vicina alla filosofia d’investimento cinese e che può esprimere giudizi sugli emittenti di debito europei più affidabili per l’investitore cinese rispetto ad altre agenzie, lontane dal loro punto di vista. Questo permette agli europei di avere maggior visibilità e di poter presentare i propri strumenti di debito presso gli investitori cinesi. Dall’altra parte, per gli investitori istituzionali cinesi è possibile avere una maggior diversificazione dei propri investimenti, potendo contare su una valutazione in linea con il proprio punto di vista. Di fatto, quello che noi stiamo facendo è costruire un ponte tra due mercati finanziari, permettendo così uno scambio di capitali e di informazioni.”.

  Parlando di Italia, secondo i dati del rapporto ICE “Commercio estero settoriale e investimenti in Cina 2012”, tra il 2009 e il 2012 lo stock di investimenti cinesi in Italia è cresciuto mediamente del 23%. L’Italia, nel 2010, si collocava al nono posto tra i paesi dell’Unione Europea per stock di investimenti cinesi.

  Quali implicazioni per l’Italia con la nascita di Dagong Europe?

Lunedì 6 maggio è ufficialmente iniziata l’era Del Torchio in CAI, dopo una parentesi di appena un anno di gestione Ragnetti. L’uomo che ha guidato Ducati al successo commerciale e portato il marchio di Borgo Panigale verso l’Audi sarà capace di ripetersi?

Andrea Ragnetti dopo aver comunicato le sue dimissioni, ha lasciato la compagnia il 29 aprile tra il rumoroso malcontento di alcuni soci, in particolare Salvatore Mancuso. Tra le ragioni della sfiducia, le perdite emerse nel progetto di bilancio 2012 e la confusa gestione della vicenda Carpatair.L’esperienza di Ragnetti in Telecom, Procter & Gamble e Philips non è stata sufficiente per gestire un soggetto complesso come CAI, nato da una cordata raffazzonata in pochi mesi e tenuta insieme nella prospettiva di un impegno limitato al giro di pochi anni. Dal momento in cui è decaduto il lock-up sulle azioni CAI, il 13 gennaio, molto si è parlato e ciclicamente spuntano voci di probabili o improbabili acquirenti.  Ma solo in autunno, quando il 28 ottobre decadrà anche il diritto di prelazione, potremo assistere alla resa dei giochi. Aspettando quel momento, CAI è bloccata in un limbo, mancando la massa critica e i piani guardare lontano al futuro.

 CAI nasce sulle linee guida del Piano Fenice, elaborato dall’advisor Intesa San Paolo su due cardini principali: il primo è l’integrazione con Air One di Carlo Toto (in quel momento partner di Lufthansa) e concentrazione in un solo gruppo, riorganizzato sull’unico hub di Fiumicino e rimodernato con la dote di Air One: un ordine presso Airbus di 90 A320-200, 20 A330-200 e l’opzione di 12 futuri A350 XWB; il secondo è il presidio del medio-breve raggio e concorrenza sul mercato domestico ai vettori Low Cost. Nel 2009 la capacità offerta da questi vettori sul mercato domestico italiano si aggirava al 33,1%. A fine 2012 ha lambito il 48%, capacità offerta prevalentemente da RyanAir e Easyjet. Questa rapida progressione ha minato uno dei cardini del Piano Fenice, erodendo margini nel mercato di riferimento, quello domestico. Come risposta, nell’ultimo anno si è deciso di accentrare ulteriormente su Fiumicino, accelerare sul modello hub & spoke  per il mercato domestico e tagliare tutte le rotte point to point che non garantivano adeguati margini di profittabilità. Ma reagire in difensiva non è una strategia di lungo termine.

 Tre anni di sostanziale e pesante ristrutturazione in CAI non sono passati invano, permettendo di ottenere un CASK molto competitivo rispetto ad altre compagnie Full Service europee. Il Cost of Airline Seat-Kilometer indica la quota di costi ripartita su ogni posto offerto dal vettore. In teoria un basso CASK implica una maggior facilità nel raggiungere il pareggio di bilancio, però nella pratica non è una garanzia di profittabilità. Proprio nel caso di CAI, la dipendenza dal mercato domestico ha limitato il potenziale di profitto, esponendo alle fluttuazioni della parte variabile dei costi e ai cicli macroeconomici del mercato di riferimento. Il costo del carburante ne è esempio: nel 2012 il prezzo medio del greggio si è assestato su 111,67 $ al barile (fonte: EIA), rimanendo vicino ai livello del 2011 e pesando complessivamente per 1,2 miliardi di € sui costi della compagnia, circa 3800 miliardi di €.

Diciotto mesi son passati dalla nascita del governo Monti. Per la seconda volta Giorgio Napolitano decide di dettare la linea politica. Forse sarà l’ultima fatica per Re Giorgio, dopo un lungo e travagliato settennato.

Il Presidente della Repubblica avrebbe potuto scegliere l’arma definitiva delle dimissioni contro lo stallo politico, ma alla fine ha deciso di intraprendere un percorso prettamente politico. Niente dimissioni, rilancia con i ”gruppi ristretti” al lavoro su temi istituzionali e economici e sottolinea che l’Italia ha ancora un governo, Monti. Tra tutte, questa è forse la dichiarazione più importante. Soprattutto perché è rivolta alla platea internazionale, come fosse una rassicurazione.

Di certo, sarà meno chiaro alla platea internazionale l’invenzione dei gruppi di lavoro. O “saggi”, così come sono stati subito ridenominati. Personalità come Valerio Onida, Salvatore Rossi o Enrico Giovannini assieme a figure di estrazione politica come Gaetano Quagliariello, Giancarlo Giorgetti e Luciano Violante. È forte l’impressione che questa invenzione sia stata guidata da una convinta visione politica del PdR.

Il 2012 è stato un anno difficile per la manifattura italiana. La seconda ondata recessiva ha colpito un sistema produttivo già indebolito ed ha definitivamente esposto i limiti dell'economia italiana.

 Secondo i dati del Centro Studi Confindustria, a novembre 2012 la produzione industriale italiana ha segnato -23,9% rispetto al picco pre-crisi di novembre 2008. Nello stesso mese, la capacità industriale italiana si assestava su quota 69,5%. Il massiccio ricorso alle forme di CIG e ai contratti di solidarietà evidenzia questa tendenza. Le ore di CIG hanno superato i 1000 milioni nel 2012, secondo l’osservatorio CGIL. A questi dati si accosta la difficoltà delle imprese italiane nell’accesso al credito, strumento fondamentale per la crescita o la sopravvivenza di molte attività economiche. Dal paper della Banca d’Italia “Fragilità finanziaria e prospettive di crescita: il razionamento del credito alle imprese durante la crisi” si possono tracciare tre effetti del credit crunch sulle imprese: contrazione dei flussi ricavi, allungamento dei tempi di pagamento e revisione dei piani di investimento. Unica nota positiva è l'export, che nel 2012 ha permesso a tantissime realtà di mantenersi in piedi. Purtroppo, questi risultati sono stati erosi dal fortissimo calo di domanda interna. Le politiche di austerità portate avanti dall’esecutivo Monti non hanno aiutato, ma pensare che siano l’unica causa è pura illusione. Anche perché abbiamo appena lasciato alle nostre spalle un decennio “perduto” (cfr. il mistero della produttività italiana).

Che cosa scrivere per il 2013? Non è facile scegliere delle priorità, poiché moltissimo è da fare. Burocrazia, costi e riforme riassumono tre temi su cui si è largamente scritto in questi anni. Facciamo qualche passo in avanti, osserviamo con una nuova prospettiva e magari proviamo a dare qualche buon suggerimento a chi si occuperà di Industria e Sviluppo Economico. Programmazione e stabilità, cioè una questione di metodo: in un paese dove le riforme non partono mai, è fondamentale comprendere che le imprese hanno bisogno di certezze. Operare nel manifatturiero significa ragionare con una prospettiva di lungo termine. L’instabilità politica è uno dei tanti fattori che costringe chi fa impresa a rivedere i piani d’investimento. Moltissimi soggetti della manifattura italiana stanno attendendo l’esito delle elezioni politiche prima di discutere qualunque decisione strategica di medio-lungo termine. L’incertezza al tempo della competizione globale ha un prezzo, talvolta troppo elevato. Parliamo poi di “enablers”: termine rubato da “Manufacturing the future”, indica qualunque opera o provvedimento che aiuti direttamente o indirettamente le imprese, senza interferire pesantemente col mercato. Le lacune del sistema infrastrutturale, per esempio, comportano costi aggiuntivi che gravano sulle imprese. Il Logistics Performance Index è un buon indicatore della qualità di un sistema infrastrutturale, sottolineandone l’importanza nel bilancio del commercio internazionale e nello sviluppo economico. L’Italia è al 24° posto con un punteggio di 3,67. Infine un approccio, ragionare in termini di ecosistema produttivo: partire dal concetto di cluster e su di esso sviluppare programmi e enablers, analizzando accuratamente l’ambiente in cui si vuole operare e definendo obiettivi chiari. La struttura dei distretti produttivi italiani si presta a tale approccio, ma il ruolo delle istituzioni non si deve fermare alla mera funzione di programmazione. Essenziale è anche la supervisione. Lavorare sull’integrazione, appianando eventuali conflittualità tra soggetti e spingendo alla creazione dei cluster.

  Questi suggerimenti però non devono far passare in secondo piano il tema innovazione, principale vantaggio competitivo nei prossimi anni e origine di nuovi equilibri. Dopo uno straordinario decennio che ha trasformato l’Impero Celeste in una potenza manifatturiera mondiale, in Cina si sta imponendo una nuova visione di business. Negli Stati Uniti di fatto si inizia a parlare di "reallocation", mentre l’Advanced Manufacturing è diventato uno dei principali obiettivi della politica industriale di Barack Obama: “The concept of Advanced Manufacturing is not complicated. It means how we do things better, faster, cheaper to design and manufacture superior products that allow us to compete all over the world”. Nello scenario che si sta configurando, la creatività e le qualità che distinguono la manifattura italiana rischiano di non bastare più. Seppure appartengano a dimensioni culturali diverse, l’universo makers rappresenta un piccolo ma ricco canale di nuove idee e prospettive. Sarebbe interessante vedere la contaminazione tra tradizione del Made in Italy e fantasia dei makers, magari creando il germe per una piccola “rivoluzione manifatturiera”…

  Makers: scenari dell’open manufacturing

  Seppur lentamente, qualcosa in Italia si muove. Sono nati fablab a Cava dei Tirreni e Reggio Emilia, tre sono ufficialmente in progetto, altri in maniera ufficiosa; cifre molto piccole rispetto a diretti competitor come Francia e Germania (cfr: FabWiki - Portal: Labs ). Si soffre la mancanza di business plan efficaci e di risorse proprie per avviare i fablab (all’estero sono spesso allestiti da università). Possibilità di sviluppo nel 2013? Ci sono, ma derivano soprattutto dall’apporto di realtà più grandi ed esterne, come Techshop (che potrebbe sbarcare a Milano) o come il nuovo Talent Garden (uno dei più grandi coworking europei) che, sempre a Milano, conterrà al suo interno un fablab. Dopo il successo al Salone del Mobile del 2012 stiamo assistendo alla proliferazione di studi di qualità sul mondo makers, si trovano ormai molti blog per tenersi informati mentre la comunità è in costante crescita. Nel 2013 vedremo la prima Maker Fair europea a Roma. Però manca ancora un legame tra makers e tessuto produttivo, dovuto soprattutto ad approcci culturali ben distinti che faticano a comprendersi e accettarsi: la cultura dei makers mira alla diffusione dell’autoproduzione e al DIY, alla sovrapposizione tra consumatore e produttore, mentre la PMI ha bisogno di prodotti innovativi da vendere sostanzialmente già sviluppati. Dovremmo prendere spunto da quanto fatto da Ford a Detroit nel 2012: ha aperto in collaborazione con Techshop un enorme fablab, cui i suoi dipendenti accedono gratis, e le richieste di brevetto sono aumentate del 30%. Ci sono comunque margini di collaborazione, vedendo la proliferazione di siti che connettono designers, consumatori e produttori (Designhub  & Youtool) e anche in Italia cresce l’attenzione per le piattaforme di crowdfunding stile Kickstarter, che avvicinano inventori e consumatori. Questi siti permettono di aprire un’ulteriore parentesi, cioè il rapporto con l’artigianato. La crisi ha portato diverse persone a esplorare le possibilità offerte dall’artigianato, che può partire come hobby e diventare sufficientemente redditizio, soprattutto perché la Rete rende vendita e gestione più facili (grazie a Etsy e Blooming per esempio). Il 2013 potrebbe vedere la nascita di un fondo di investimento creato da Principia Sgr, RinasciMakers, che investirà per operazioni di expansion per sviluppare start up. Si rivolgerà ad artigiani già di successo ma non è detto che i makers non possano giovarne. La crescente diffusione della cultura dell’autoproduzione e dei servizi personalizzati potrebbe attirare realtà con basi solide, che affondano nella loro attività industriale, come accaduto con Lasermio, costola di un’azienda di lavorazioni meccaniche che ora offre un servizio di taglio laser B2C. Quale scenario vorrei vedere nel 2013? L’adozione consapevole e convinta dell’open source nella scuola e la condivisione di tecnologie abilitanti per l’istruzione, concepite anche per l’assistenza ai disabili. Esistono esempi come la lavagna elettronica open e Bookinprogress. Alternative low cost  e casi da seguire, sperando che promuova la nascita di tante altre iniziative simili.

Sono ormai passati quattro anni dalla nascita di CAI, la good company nata dalle ceneri di Alitalia Linee Aeree Italiane. E alla mezzanotte del 12 gennaio è scaduto il lock-up, il vincolo sociale che ha obbligato gli azionisti CAI a non vendere le azioni della compagnia, se non ad altri soci italiani. Così negli ultimi giorni il destino di Alitalia è tornato all’attenzione dei media. Esploriamo quattro ipotesi su cosa potrebbe accadere nei prossimi dodici mesi. L’ordine rispecchia la probabilità, dall’ipotesi meno probabile a quella più probabile.

  1) Lo scenario catastrofico, il vettore dichiara bancarotta da un giorno all'altro. Secondo il report di alcuni azionisti pubblicato da Il Messaggero, a febbraio la liquidità è scesa a 90 milioni di euro, col rischio di andare sotto per 7 milioni a marzo. Non bisogna dimenticare la stagionalità dei flussi di cassa, poiché il primo trimestre è sempre il peggiore in termini di operatività e quindi di ricavi. E non si deve neanche scordare la finalità di questo report, convincere i soci a compiere un’operazione di rifinanziamento, per ragioni che saranno elencate al punto tre. C’è comunque una nutrita casistica di fallimenti eccellenti, come Malev o Pan Am. Tra l’altro, in Italia c'è una ricca storia recente: Volare (2004), MyAir (2009), Livingstone e Wind Jet (2012). Per essere precisi, ognuno di questi fallimenti ha cause, ragioni e sviluppi diversi. La fine però è identica: il vettore termina le sue operazioni. Rimane allo stato l’attuale l’ipotesi meno probabile. CAI è nata sotto-capitalizzata, così come l’AD di Alitalia Andrea Ragnetti ha ammesso nelle poche battute di un’intervista al Messaggero. La recessione e l'evoluzione del mercato italiano (consiglio questo report del Centre for Aviation) non hanno aiutato. Assieme ad errori in alcune scelte strategiche, come l’ostinata perseverenza nel voler affrontare l’offerta delle Low Cost Carrier sul mercato nazionale. Strategia insostenibile, a causa di strutture organizzative radicalmente diverse. Per ottenere liquidità a breve Alitalia negli ultimi due anni ha scelto di ricorrere a un utilizzo sostenuto del sale & lease back,  operazione in cui il vettore vende l’aeromobile a una società di leasing aeronautico, ma continua ad operarlo pagando un canone d’affitto al nuovo proprietario. Tra gli strumenti finanziari utilizzati dalle compagnie aeree per acquistare o gestire i propri asset, il lease-back è più oneroso in termini assoluti ma permette di ottenere liquidità fresca nell’immediato. Il numero di aerei di proprietà nella flotta CAI è passato da 64 (gennaio 2009 – fonte Linkiesta) a 7 (febbraio 2013 – fonte: aviazionecivile.com) Questo fatto di per sé non costituisce un allarme vero e proprio, poiché ogni vettore sceglie come meglio amministrare il proprio asset flotta in base alle esigenze di liquidità e ai progetti portati avanti.

  2) Un reale limite di Alitalia è l’assenza di una strategia di lungo termine. Il che sarebbe giustificabile, visti i tempi. Però da più parti è chiara la volontà degli attuali proprietari di non apportare nuovi investimenti, in grado di sostenere un piano industriale di lungo termine. In questo senso non meno problematica è la condizione di Alitalia come vettore stand-alone, in altre parole al di fuori di gruppi più grandi. Mai stancarsi di ripetere l'ovvio: questo modello sta diventando sempre più oneroso e difficile da sostenere, nell’aviazione come in tanti altri settori. Quello che è stato il mantra della campagna elettorale di Silvio Berlusconi nel 2008, ritornato in voga cinque anni dopo ("preservare l'italianità"), è uno dei più grandi limiti di Alitalia. Tale desiderio potrebbe aver senso solo ed esclusivamente se si presentasse un ipotetico investitore italiano volenteroso di conferire ingenti capitali in CAI. O se l’attuale proprietà manifestasse l’intenzione di conferire nuove risorse, in un ottica di lungo termine. Concretamente, ipotesi poco realistiche

  3) Nella teoria, questo dovrebbe essere lo scenario più probabile: acquisizione e ingresso nel gruppo AF-KLM, che già ora detiene il 25% del capitale CAI, identificandosi come socio di maggioranza relativa. Ovviamente l’acquisizione avverrebbe rispettando i rapporti di forza determinati dalla dimensione delle compagnie. In molti si sono esercitati su tale ipotesi e la più accreditata sarebbe uno scambio carta-carta (ovvero azioni CAI con azioni AF-KLM) tra i francesi e l'attuale proprietà. Ovvio ricordare che si tratta solo di un’ipotesi che nasconde un interrogativo di peso non indifferente: quale sarebbe la corretta valutazione delle azioni CAI? Nonostante sia lo scenario logico e da molti auspicato, la storia potrebbe riservare delle sorprese. Ciò che ieri virtualmente appariva scontato, oggi potrebbe non esserlo più. La situazione finanziaria del gruppo Air France-KLM non è delle migliori e portare avanti un’operazione simile potrebbe costituire un passo al momento azzardato. In questo quadro s’inserisce anche la volontà di alcuni soci, quelli più piccoli, di temporeggiare su ogni decisione inerente eventuali acquisizioni, con l’intento di cercare la proposta migliore. Fino al 28 ottobre, termine del diritto di prelazione sulle azioni CAI per Air France, molte saranno le voci su “possibili interessamenti” o “eventuali trattative”.

Lunedì 8 ottobre è stata una giornata particolare per l’aviazione commerciale europea. La partnership tra Emirates e Qantas ha creato nuove prospettive e dopo l’accordo tra arabi e australiani nuovi sviluppi non sono mancati. Così, nel giro di poche ore due annunci hanno stravolto le vecchie convinzioni dell’aviazione occidentale. Un accordo strategico tra Etihad Airways ed il gruppo Air France-KLM e l’ingresso di Qatar Airways nell’alleanza oneworld. Cause ed effetti della bomba Emirates-Qantas. Ed è giusto ripetere anche ora le parole di Willie Walsh, CEO di British Airways, “The world has changed”.

Qatar &…

La storia di Qatar Airways inizia nel 1993 come piccola compagnia regionale, posseduta interamente dalla famiglia reale del Qatar. Questa fase termina nel 1997, quando Qatar rinasce come vettore posseduto al 50% dalla famiglia reale qatariota e per il restante 50% da privati. Lo stesso emiro Hamad bin Khalifa Al Thani delineò la mission aziendale della rinata compagnia di bandiera, diventare un simbolo di eccellenza internazionale in termini di servizi e standard. E Akbar Al Baker è simbolo di questa ascesa. Il manager che ha traghettato la compagnia nel periodo di transizione e il protagonista degli anni in cui Qatar ha accresciuto la sua importanza e fama nel Golfo e nel mondo. Obiettivi raggiunti, visto che Qatar Airways è stata riconosciuta negli ultimi due anni migliore compagnia aerea del mondo dall’influente società di ricerca Skytrax. E c’è un altro asset degno di nota: le attività cargo, che si dividono tra i velivoli della flotta Qatar e quelli della partecipata Cargolux Airlines, una delle più importanti compagnie cargo del mondo.

Etihad

Invece Etihad Airways è nata dieci anni più tardi, nel 2003 per decreto reale del principe sceicco Khalifa bin Zayed Al Nahyan. Compagnia di bandiera degli Emirati Arabi Uniti e secondo vettore arabo per importanza, dopo Emirates. In appena nove anni, anche Etihad è diventata un riferimento in termini di servizi. Ma c’è un’altra caratteristica che distingue questa compagnia dalle altre “sorelle del Golfo”. Una politica espansionistica particolarmente aggressiva. Etihad è stata la prima delle tre sorelle ad uscire apertamente dall’isolamento con una serie di partecipazioni in altri vettori in giro per il mondo: un 10% nel capitale di Virgin Australia, un 40% in Air Seychelles, ma soprattutto un piccolo ma importante 3% nell’irlandese Aer Linguse, ancora più importante a livello strategico, il quasi 30% in airberlin, seconda compagnia aerea tedesca per importanza. Un asset che potrebbe avere un valore non indifferente.

“If you can’t beat them, join them”

Saggiamente, gli analisti del Centre for Aviation riassumono così questo radicale cambiamento di mentalità. Anni di lobbying nel contrastare le mire espansionistiche delle sorelle del Golfo rinnegati sull’altare della necessità. Parole che magari saranno risuonate anche negli uffici del moderno e meraviglioso Lufthansa Aviation Center di Francoforte, come una dura ed aspra lezione. E che oggi assumono un significato ancora più sarcastico, se si ricorda che fu proprio Lufthansa ad inventare nel 1997 il concetto di “alleanza”, come gruppo di compagnie aeree riunite sotto un unico programma di collaborazione. Nelle ore successive all’annuncio, giornali come Die Welt o la Frankfürter Allgemeine Zeitung titolavano Air Berlin verbünden sich mit Air France-KLM (Air Berlin si allea con Air France-KLM, nda). Piccola sfumatura per far comprendere quali reazioni ha suscitato questa notizia in Germania. È rivelazione recente che Etihad Airways nel 2010 abbia trattato con Lufthansa per una partecipazione nel capitale del gruppo. Però il senior management tedesco declinò l’offerta. Così Etihad non ebbe problemi a rivolgersi ad airberlin, concludendo un accordo che prevedeva una partecipazione per il 29,21% del capitale. Una questione fastidiosa nel 2011, che oggi diventa per Lufthansa un serio problema, visto che nell’accordo Etihad-Air France rientra anche la collaborazione tra Air France-KLM e airberlin. Nel modello hub and spoke, che accomuna moltissimi vettori tradizionali e che consiste in più spokes (collegamenti) concentrati su un unico hub per migliorare l’efficienza in termini di frequenze e ricavi, questo è un timido ma non trascurabile tentativo di drenare piccole quote di mercato dal gruppo Lufthansa verso Air France-KLM. Ma, potenzialmente, il rischio maggiore sarebbe un eventuale ingresso di airberlin in SkyTeam. E per Lufthansa questo significherebbe ritrovarsi la concorrenza del gruppo francese proprio in casa. Non è tutto così semplice, e per airberlin deve ancora sciogliersi la questione dell’appartenenza a oneworld. Ma al momento, per l’alleanza capitanata da British Airways e American Airlines tale questione occupa un piano secondario. L’obiettivo principale era replicare al colpo di Emirates e Qatar Airways è un’ottima risposta.

Come era prevedibile, l’accordo tra Emirates e Qantas ha innescato reazioni non indifferenti negli equilibri tra i grandi gruppi dell’aviazione occidentale. Un canale di grande importanza strategica come il Golfo va presidiato e ciò è di vitale importanza per gruppi di tale grandezza. Non è solo una questione strategica e funzionale, ma anche di prestigio e offerta. Poter offrire connessioni con vettori prestigiosi e coprire determinate aree geografiche risparmiando macchine, personale e tempo sono condizioni necessarie per rafforzare la propria immagine agli occhi della clientela e per provare a gestire al meglio le problematiche di un settore estremamente complesso e critico. Difatti, ciò che Akbar Al Baker ha affermato, durante la conferenza stampa che annunciava l’ingresso di Qatar in oneworld, è di strettissima attualità e rappresenta il percorso che tutte le compagnie aeree dovranno affrontare ora e domani: “Alliances are playing an increasingly important role in the airline industry today – and that will continue long into the future”.

“The world has changed“. Un manager di esperienza come Willie Walsh, CEO di British Airways, è in grado di sintetizzare con poche parole ciò che sta accadendo nell’aviation business in questi ultimi tempi. Il 6 settembre Qantas e Emirates hanno annunciato la loro partnership decennale, un’operazione che rompe il lungo isolamento dei vettori del Medio Oriente. Allearsi con il “nemico” non è più un tabù e la geopolitica dell’aviazione potrebbe cambiare totalmente nel giro di pochi anni.

EMIRATES E LE SORELLE

Le tre “sorelle degli Emirati“. Così usualmente gli addetti ai lavori chiamano i tre vettori dell’aviazione araba: Emirates, Etihad e Qatar. Rispettivamente, le compagnie di bandiera dell’Emirato Arabo di Dubai, degli Emirati Arabi Uniti e dell’Emirato del Qatar. In appena dieci anni hanno riscritto le regole del trasporto aereo, definendo nuovi benchmarks nella qualità del servizio e trasformando l’area del Golfo in un canale strategico per raggiungere le principali capitali del Sud Est Asiatico. Tutto questo non senza grandi sconvolgimenti. Emirates si è addirittura ritrovata al centro di un incidente diplomatico, quando il Canada si rifiutò di concedere ulteriori diritti di volo agli Emirati Arabi. Oppure basti pensare all’India, in cui il settore del trasporto aereo soffre fortemente la spietata concorrenza delle vicine compagnie medio orientali (qui uno studio del National Council of Applied Economic Research sull’impatto di Emirates sull’economia indiana).

WHAT’S NEXT?

Questa è una provocazione: il vincitore è Qantas. Lo storico vettore australiano, un tempo conosciuto per il suo invidiabile safety record e per la mitica Kangaroo Route, ultimamente non se la stava passando molto bene. Una delle direttive principali, quella europea, è diventata col tempo una costosissima perdita di soldi. 9/11, crisi economica e il costante aumento del prezzo del greggio hanno praticamente affossato ogni tentativo di rilancio. Ora Qantas potrà riorganizzare al meglio il proprio network, puntando sulle rotte più importanti per gli interessi economici e strategici australiani: Asia e Cina. E potrà conseguire tutto ciò senza perdere accesso all’Europa. Anzi, potrà contare sull’esteso network di Emirates, cosa che Qantas mai avrebbe potuto mantenere in piedi da sola.

Per Emirates non è una sconfitta ovviamente. È solo la legittimazione dell’operato degli ultimi anni, una dimostrazione di forza ed importanza che prima o poi si sarebbe manifestata.

Chi ci perde? Non è detto che per British Airways sia un duro colpo. La partnership con Qantas era importante e storica, ma nel bilancio generale sono altri i problemi di vettore di tali dimensioni. Nello scenario attuale per vettori di dimensioni elefantiache quali British Airways, Lufthansa o Air France, diventa difficile poter continuare ad operare con tali strutture. Air France con Transform 2015 e Lufthansa con SCORE hanno già avviato piani di ristrutturazione, così come British ha da diversi anni iniziato una lunga fase di ristrutturazione. L’unica salvezza per questi giganti sarà nelle alleanze, nelle partnerships, negli accordi di cooperazione.

Chi potrebbe realmente subire questo accordo è Singapore. Il Changi Airport una volta era lo scalo obbligato per ogni vettore diretto in Australia o nel Sud Est asiatico. Volumi di transiti che rendevano il Changi Airport il quarto scalo più trafficato al mondo. Questi tempi sono già finiti da un pezzo, ma ora è ufficiale. E per Singapore, stretta da un lato dalla concorrenza medio orientale e dall’altro dalla nascente aviazione commerciale cinese, potrebbe essere l’inizio di una lunga fase di ridimensionamento.

«Le devo dire francamente che adesso, solo adesso, si stanno rendendo conto della direzione da prendere» Esordisce così Ermes Ferrari, responsabile dell'Ufficio Stampa e Studi di CNA Modena. «Ho parlato con centinaia di loro. Ricordo bene una signora, che dopo aver fatto alcune domande anche piuttosto ingenue, si scusava, dicendo "qua adesso non sappiamo fare nemmeno uno più uno, cercate di starci vicino"».

Un terremoto cambia totalmente le prospettive del quotidiano. Modifica le abitudini e rimodella le priorità. Districarsi nelle pratiche, che già normalmente non sono facili, diventa ancora più difficile. E fin da subito, ci si chiede cosa fare. Anche per le cose più banali. Ancora oggi si aspetta il decreto terremoto, non ancora convertito in legge. Il termine ultimo è il 6 agosto, poco meno di un mese. Tanto, troppo tempo per chi aspetta di sapere cosa deve fare, o per chi aspetta i finanziamenti a fondo perduto.

«Riassumendo, ora nei comuni del cosiddetto cratere sismico (l'area di Novi di Modena più Carpi, Soliera, Ravarino e Bomporto) è richiesta l'agibilità sismica provvisoria. A fronte di questa agibilità sismica provvisoria, si rischia di non poter lavorare. O comunque, tutte le responsabilità sono in capo al titolare dell'impresa. Una volta ottenuta l'agibilità sismica provvisoria, si hanno 18 mesi di tempo per far sì che l'edificio abbia un'agibilità sismica pari al 60% di un edificio nuovo. Noi sappiamo già, dalle nostre relazioni con gli studi ingegneristici, che ciò siginifica per almeno un 20% dei capannoni interventi di consolidamento di un valore superiore al valore stesso dell'immobile. Addirittura, in un 10% dei casi, l'impossibilità ad arrivare a questi valori».

Per meglio comprendere le proporzioni, inquadriamo il tessuto imprenditoriale della provincia di Modena: CNA dichiara che sono presenti oltre 25000 aziende, di cui 10000 sono artigiane. L’88% ha meno di cinque dipendenti. Al di là del valore aggiunto delle produzioni o dei servizi offerti, sostenere uno sforzo economico, soprattutto in questo periodo, per poter garantire il lavoro dei propri collaboratori e non fermarsi, non è facile. 

A quasi due mesi dalla scossa del 20 maggio, nell’area del cosiddetto cratere sismico il 40% delle imprese è fermo. Si cerca di ricominciare, in ogni modo.

Ma ci sono altri ostacoli, come la burocrazia «C'è giusto un'ordinanza regionale (n. 3 22/06/2012) della settimana scorsa che rischia di creare grossi problemi. Ed ha un grosso impatto dal punto di vista burocratico. Lei pensi ad esempio, che applicando alla lettera questa circolare, un commerciante che voglia aprire un negozio temporaneo in un container, se il container è alto 2,65 m anziché 2,70 m non può farlo. Le dico un altro esempio di burocrazia cieca: il decreto terremoto stabilisce la sospensione di tutti gli oneri, pagamenti, etc. L'INPS per la sospensione del versamento dei contributi, e quindi anche l'emissione di alcuni documenti come il DURC, chiede l'autocertificazione. Non dovrebbe essere difficile in un qualsiasi sistema informatico utilizzato nel 2012 inserire una flag per cui tutti i contribuenti che risiedono nei comuni colpiti dal sisma sono esentati. Senza chiedere di produrre un'autocertificazione, da inoltrare poi in via telematica (ed in molti casi, a cominciare dagli uffici CNA, il collegamento telematico non è più utilizzato)».

C'è chi ha deciso di partire. Delocalizzare temporaneamente per poter continuare a lavorare «Casi di delocalizzazione temporanea ne ho sentiti diversi. Secondo me, però, decideranno di ritornare. Se rimangono i grandi committenti, ritornano». Il rischio maggiore è che si rompa la filiera dei fornitori, nerbo della manifattura dei distretti emiliani. Il sisma in particolare ha colpito il settore della meccanica e della meccatronica. Imprese che producono dal singolo componente per motori al macchinario per imballaggi. Realtà altamente specializzate, che si son costruite lentamente nel giro degli ultimi trent’anni. E che rischiano di scomparire, se non avranno a disposizione tutti i mezzi necessari per ripartire. «Per il biomedicale, se le multinazionali rimangono, come pare, grossi rischi non ce ne saranno. Molto dipende dal fatto che queste quattro/cinque multinazionali rimangano qui. Per la meccanica invece è diverso, non ci sono multinazionali. Ci sono però grandi committenti che hanno commesse in aziende del territorio colpito dal terremoto»  E che potrebbero affidare ad altri il lavoro svolto in Emilia, se non si riuscirà a gestire l’emergenza nel più breve tempo possibile. «Esempio, se Tetrapack, che pure è a Modena, non vede soddisfatte le proprie richieste, cede ad altri. E se perdi questa relazione commerciale, non so se e quando riesci a rimetterci le mani sopra».

L’altro giorno assistevo ad uno dei dibattiti che hanno animato i Dialoghi di Trani, dal tema “La crisi sulla pelle”. Nomi importanti, Guido Viale, Massimo Brutti, Giorgio Zanchini e Giovanni Vecchi a confrontarsi su come la crisi economica stia rimodellando abitudini, concezioni ed equilibri globali. Ma, nel momento in cui è saltato fuori l’acronimo BRIC, è spuntato il classico cliché del “paese emergente“.

Al di là di casi specifici, eccezioni e contraddizioni, è difficile inquadrare oggi i BRIC come paesi emergenti. Soprattutto se parliamo di Brasile e Cina. E anche Jim O’Neill, inventore della formula BRIC, ritiene che la definizione di “paesi (o mercati) emergenti” ora vada stretta. Questo contrasto diventa ancor più stridente quando si nota che proprio nello stesso giorno del dibattito, giusto poche ore prima, era stato lanciato il razzo Long March 2F, per la prima missione spaziale cinese con equipaggio, Shenzhou-9. Tre taikonaiuti, Jing Haipeng, Liu Wang e Liu Yang, impegnati in una missione che prevede il rendez-vous con con la stazione spazialeTiangong-1 e la permanenza in orbita per dieci giorni.

Per un “paese emergente” sarebbe molto difficile organizzare un programma spaziale completo ed organizzato come quello cinese. È una questione di conoscenze, risorse ed obiettivi. Certo, Cina ed i restanti BRI non possono essere considerati ancora economie mature. Ma non bisogna farsi ingannare da contraddizioni ed ambiguità, appiccicando l’etichetta di “paese emergente”. Ancora oggi, questi paesi sono di difficile comprensione per molti.

Per fortuna esistono personaggi come Michael Pettis, Evan Osnos o Alberto Forchielli. Tra questi, possiamo annoverare anche James Fallows. Corrispondente per The Atlantic e autore di China Airborne. Libro che narra direttamente on the (air)field le singolarità della Cina moderna. Storie e personaggi di un paese che guarda verso il futuro. Reportage da un paese in continua evoluzione, dove ogni mese viene inaugurata una nuova strada o una nuova ferrovia ad alta velocità. Dove le mappe cittadine nel giro di pochi mesi perdono la loro validità, poiché quel quartiere o quella strada son cambiati. O perché da sempre la People Liberation Army considera le mappe come informazioni sensibili.

Ma sopratutto, China Airborne regala una lettura molto più complessa e stratificata dei rapporti diplomatici ed economici tra Cina e Stati Uniti. Che va ben oltre i vari Kissinger e Zhou Enlai, o Clinton e Jiang Zemin. In particolare, racconta la complessa rete di collaborazione e cooperazione tra le corporations americane dell’aviazione ed i corrispettivi cinesi. Cooperazione che si estende anche agli enti governativi, tra la Federal Aviation Administration e la Civil Aviation Administration of China.

Boeing come potentissimo strumento diplomatico. È lo stesso Fallows a scrivere, in una intervista per The Interpreter, che “In many cases, Boeing has been the de facto third sovereign power in dealings between the US and China“. L’acquisto di alcuni 707 dopo la visita di Richard Nixon in Cina, e di tre 747 dopo la visita di Deng Xiaoping negli States, come dimostrazione di interesse nelle relazioni tra i due paesi. Oppure Paine Field, Everett, nord di Seattle. Sede di Boeing e prima tappa del viaggio di Hu Jintao nel 2006 negli States, appositamente per visitare la linea di assemblaggio dei 747. Così come accadde nel 1993, con Jiang Zemin. Ma il legame tra la Cina e Boeing è ancora più profondo, radicato nella storia dell’aviazione. Ed ha un nome: Wong Tsu, primo ingegnere della neonata Boeing Company, nel 1916.

Oltre 700 milioni di euro prelevati nel solo giorno di lunedì. Il Wall Street Journalha riportato tale dato in un articolo pubblicato nell’edizione di ieri mattina. La fonte sarebbe il presidente greco Karolos Papoulias. In poche ore, la stima sarebbe stata confermata anche da un funzionario della Banca Centrale Greca. In realtà questo dato è oggetto di una contesa, in quanto il WSJ riferisce di prelievi nel solo lunedì 14 maggio, mentre come ha notato Fabrizio Goria, Bloomberg parla di prelievi effettuati dopo il 6 maggio.

Non si tratta di un dettaglio secondario, ma nel quadro generale stiamo comunque assistendo ad una accelerazione nel prelievo di depositi dal sistema bancario greco,sempre più debole. E sempre più dipendente dalla Banca centrale europea. Non avendo più accesso all’interbank lending fund e potendo contare sempre meno sui depositi dei cittadini, le banche elleniche sono costrette a finanziarsi attraverso la BCE.

Oggi il sistema bancario greco detiene poco più di 165 miliardi di euro, dato già riportato dal WSJ, ma di cui possiamo avere una rappresentazione visiva attraverso alcuni grafici di Thomson Reuters Datastream (twittati da Edward Harrison e Peter Thal Larsen).

Possiamo constatare che, dalla fine del 2009, i depositi nelle banche elleniche si son ridotti di un terzo. Però, poco meno di due terzi è rimasto ancora negli istituti greci, nonostante due anni non propriamente tranquilli. Come scrive Joseph Cotteril su Alphaville, “it’s a real challenge to prospect theory”.

Ma si tratta di una notazione di livello teorico, poiché il sistema bancario greco è in forte sofferenza. La BCE ha fornito liquidità per ‘tappare i buchi’, prima direttamente ed in seguito attraverso l’Emergency Liquidity Assistance. Su questo punto, è necessario menzionare le voci riportate dall’olandese Financieele Dagblad, secondo cui la BCE stesse valutando l’ipotesi di diminuire le forniture di liquidità, causa la mancata ricapitalizzazione di alcune banche. Voci che hanno generato parecchia confusione dopo una snap Reuters, in cui non pochi son caduti in un piccolo equivoco.

Hollande vs Sarkozy, #ledebat è già Storified...!

Le indiscrezioni affermano che l’accordo tra VW e Ducati sia stato approvato dall’Aufsichtsrat del gruppo tedesco il 17 aprile. Data simbolica, poiché è il compleanno di Ferdinand Karl Piëch. E prima di parlare di Ducati, è necessario approfondire un attimo la biografia di quest’uomo, il reale artefice dell’operazione. Piëch è uno dei nipoti di Ferdinand Porsche, creatore del Maggiolino e fondatore dell’omonima casa automobilistica. Attualmente Ferdinand Piëch è presidente del consiglio di sicurezza del gruppo VW e forse uno dei più potenti capitani d’industria europei. Di sicuro, è uno dei più visionari. Figura complessa, le cui logiche talvolta sono lontane dal mero interesse industriale o finanziario. Per alcuni passioni, per altri capricci.

Questa breve introduzione serve a dare un contesto all’operazione. Il manager austriaco inseguiva da tempo la casa di Borgo Panigale. Nel 1985 ebbe l’occasione di rilevare la piccola casa motociclistica bolognese, la cui fama all’epoca era ben diversa da quella odierna: piccoli ed orgogliosi, con tanta voglia di giocare tra i “grandi”. Piëch quella volta passò la mano. Un altra occasione si ripresentò nel 2005, ma Andrea Bonomi e la sua Investindustrial Holding ebbero la meglio, aggiudicandosi il gioiellino Ducati.

Sì, gioiellino. Negli anni novanta, il Texas Pacific Group, allora proprietario della quota di maggioranza in Ducati, aveva imposto una forte rivoluzione a livello organizzativo. L’implementazione del lean thinking nel processo di produzione ha permesso nel corso di un decennio il passaggio dalle scarse 5000 unità all’anno alle oltre 40000 che tuttora la casa di Borgo Panigale è in grado di produrre. In questo senso, nel 2003 Ducati è stata la prima azienda italiana ad adottare il Milk Run, un metodo di gestione della logistica in entrata in grado di assecondare al meglio le metodologie del Lean Manifacturing. Conseguenza di questa evoluzione organizzativa, la necessità di un sistema di Information Technology degno di una multinazionale. Strumenti utili per gestire ed ottimizzare un processo produttivo in cui i fornitori sono fortemente coinvolti. Ovvio, una crescita produttiva del genere si è prodotta anche attraverso un mirato allargamento di gamma, scelta fondamentale non solo per intercettare nuovi clienti, ma in special modo per stabilire con loro un legame duraturo.

Di fatti, non meno importante è stata la ridefinizione della strategia commerciale, mettendo al centro il prodotto stesso. E sul prodotto si è concepita un’esperienza di marchio completa, che abbraccia la gloriosa storia della casa, costruisce una forte identità negli appassionati e contribuisce a rafforzare la riconoscibilità del brand nel mondo. E per capire quanto sia profondo il legame con i ducatisti, basta vedere cosa è il World Ducati Week, il raduno biennale che riunisce migliaia di appassionati da tutto il mondo a Misano Adriatico.

Però piccolo (non sempre) è bello. La filosofia del piccolo è bello è sempre stata un punto di forza di buona parte della manifattura italiana, a partire dalle PMI. Flessibilità organizzativa e personalizzazione del prodotto hanno rappresentato spesso un vantaggio decisivo. Che oggi però, vien sempre meno. E questo vale in special modo per i prodotti complessi, tipo automobili, moto o aerei. L’industria motociclistica sta incontrando problematiche simili a quelle che l’industria automobilistica sta affrontando in questi ultimi anni: una forte evoluzione tecnica del prodotto, dovuta soprattutto all’implementazione dell’elettronica. Ciò comporta una continua tensione verso l’innovazione. E la necessità di avere a disposizione risorse da investire non solo in R&D, ma anche in apparati logistici che permettano di gestire al meglio il rapporto con i fornitori, parte integrante del processo produttivo [per farsi un'idea sulle implicazioni, invito a dare un'occhiata aCompetenze per l'innovazione e confine dell'impresa: il caso dell'industria dell'auto].

Qui arriviamo alle reali ragioni dell’accordo con il gruppo VW. Per Ducati è necessità ed opportunità. Mentre per Audi, o meglio per Piëch, è un’occasione. Sì, l’occasione di poter finalmente annoverare nel proprio portfolio una prestigiosa casa motociclistica. Ducati invece potrà accedere comodamente a tutte le tecnologie necessarie per lo sviluppo delle prossime generazioni di moto. Ma, opportunità ancora più importante, potrà contare sulle sinergie di una rete commerciale ben organizzata e già attiva. Magari per rafforzare la propria presenza in determinati mercati, come quello cinese, dove VW la fa da padrone.

Nell’epoca del mondo globale, il cibo è una potentissima metafora per comprendere la cultura di un paese, e può diventare anche un valido ambasciatore di una nazione. Il Made in Italy in questo campo gioca un ruolo di primo ordine, ed il nostro know-how culinario è apprezzato in tutto il mondo. Per questa ragione non poteva mancare un’intervista ad Oscar Farinetti, la mente dietro la genesi ed il successo di Eataly, il mercato del cibo Made in Italy. “A sun gavame ‘n balìn”, ovvero “mi son levato uno sfizio”. Così è nato Eataly.

E tra pochi mesi a Roma, nell’Air Terminal Ostiense, aprirà il più grande mercato del gusto al mondo. L’avventura di Eataly corre parallela con quella di Fontanafredda, le storiche cantine di Serralunga che da pochi giorni sono sotto il completo controllo di Farinetti e del suo socio Luca Baffigo Filangieri, dopo che la fondazione Monte dei Paschi di Siena ha ceduto le ultime quote che deteneva.

LSDP: Parliamo di futuro: quali sono le prospettive del modello Eataly, nei prossimi anni?

Farinetti: Le prospettive di Eataly sono praticamente infinite, per come è strutturato.Mi piacerebbe che ci fosse un Eataly per ognuno dei 194 paesi del mondo.Ecco, non sarò io, ma magari saranno i miei figli a portare avanti questo progetto.

LSDP: Su Lo Spazio Della Politica riserviamo molta attenzione ai BRICS: quali le opportunità per Eataly?

Farinetti: Ad essere sincero, non sono molto attirato dai paesi con un sistema di governo ed un sistema sociale, come la Cina e la Russia per esempio, che assommano il massimo dei difetti del comunismo e del capitalismo insieme. Non sono attirato dai luoghi dove puoi far soldi, sono attirato dai veri luoghi dove puoi esprimere… dove puoi lavorare con le loro democrazie. Adoro invece il Brasile, lo trovo un paese straordinario, dopo l’arrivo di Lula ha avuto un cambio di qualità pazzesco, San Paolo ha delle opportunità enormi, ma anche nella capitale. Insomma, in questo momento più che cercare opportunità nei BRICS ho ancora più al centro del mio cuore e del mio cervello le grandi nazioni europee ed americane, città come Londra, Berlino, Toronto, vorrei aprire a Los Angeles… Diciamo che non saranno le prime ad esser aperte, ma saranno tendenzialmente le ultime.

LSDP: Vuoi rimanere fedele alla filosofia del prima fare bene a casa* e continuare a seguire una dinamica di sviluppo a cerchi concentrici*? (ndr, queste sono due filosofie che hanno sempre caratterizzato le decisioni di Oscar Farinetti, sin dai tempi della crescita di Unieuro)

Farinetti: Bravo, hai compreso.

LSDP: Allora torniamo a casa. Come vedi questo Paese?

Farinetti: Proviamo a fare una piccola analisi dell’Italia: cosa noti? Che intanto è in declino da oltre 1700 anni, una forma di declino perenne che dalla caduta dell’Impero Romano in poi ci ha portati indietro. Questo malgrado avessimo avuto una storia ed un background che ci aveva reso padroni del mondo. In questo declino terribile del Paese abbiamo avuto però tre belle “montagnole”, quindi tre momenti magici, di risalita, che sono stati il Rinascimento, il Risorgimento ed il miracolo economico del Dopoguerra. Se si va ad analizzare la storia, e si ha memoria per gli errori, si vede che in ognuno di questi casi c’è stato un dittatore, un politico mediocre/dittatore che faceva i suoi interessi, e che è stato cacciato. Ora, secondo me, siamo in un periodo di “pre-rivoluzione”. É certo che tra non molto ci sarà una risalita. Io sono ottimista in questo senso, però per farlo bisogna essere persone come me, nel mio campo, ed altri nei loro campi. Ci si dia da fare con un senso di pulizia morale ed intellettuale per iniziare questa “forma di rivoluzione”. In questo senso, mi è sembrato un bel gesto prendere una barca da Genova a New York e caricare su venticinque persone di intelletto e di cultura, persone che nella vita hanno dimostrato di aver combinato qualcosa (7 mosse x l’Italia).

LSDP: Concentriamoci sulle persone: la figura dell’imprenditore, cosa rappresenta per te?

Farinetti: Devo ammettere che ho grande rispetto per quelle persone che rischiano i propri averi per creare lavoro e ricchezza. In un’economia di tipo occidentale-capitalistica, come la nostra, l’imprenditore è al centro, è un ganglio fondamentale del benessere. Ma oltre al compito di svilupparsi per essere più felice sé stesso, deve avere principalmente il senso degli altri. In questa ottica io adoro chi fa impresa. C’è poi tutta la parte della creatività, che è incredibile, cioè la bellezza di poter pensare a delle cose… pensarle, scriverle, disegnarle e poi realizzarle. Nel mio caso, per esempio, quello di creare dei “grandi luoghi di armonia”, dove non si fa solo business, ma si fanno un sacco di cose, dove le persone possono stare bene e dove si possono creare tutta una serie di aree di ricchezza. Ecco, forse in questo senso abbiamo delineato il massimo compito dell’imprenditore: creare delle aree di ricchezza non solo per se stesso, ma per tutta la filiera. Un’area di ricchezza per chi produce, che deve guadagnare a fare il suo prodotto e deve poterlo spiegare e raccontare. Un’area di ricchezza per chi fa il mercante, come me, che non solo deve guadagnare ma deve anche avere la possibilità di esaltarlo e segnalarlo. Ed infine un’area di ricchezza per chi consuma quel prodotto, perché deve poterne godere grazie ad un prezzo sostenibile, che deriva dalle ottime performance di chi produce e di chi fa il mercante, e poi deve poterlo capire ed apprezzare per quello che è. Questa è un po’ la mia visione di chi fa impresa, è una sorta di missione, non inferiore a chi fa la politica, a chi fa il sacerdote… deve essere vissuta in questa maniera, sulla quale è necessario il massimo dell’impegno.

LSDP: Allora l’imprenditore, per te, è una figura di equilibrio?

Farinetti: Beh certo. Ti faccio un esempio: arrivano da me dei contadini dal Roero e dalle colline dell’Alfieri, che è una zona bellissima intorno ad Alba, e mi dicono “Noi facciamo frutta. Tu ci hai rotto le palle a convincerci a fare agricoltura integrata [agricoltura naturale a “residuo zero”, senza l’utilizzo di concimi chimici, diserbanti ed agrofarmaci]. Bene, noi l’abbiamo fatto, è uscito un prodotto straordinario e tu ce ne compri il 10% al prezzo giusto. Il restante 90% ce lo comprano i grossisti di frutta e verdura, che però non ci riconoscono il gap, non riconoscono la qualità migliore dei nostri prodotti”. Allora io mi son dato da fare, mi son sentito carico di responsabilità e sono andato a studiare un prodotto. Sono andato a vedere le puree di frutta e gli omogeneizzati, ho visto il prezzo a cui sono venduti, ed ho capito che si potevano costruire queste aree di ricchezza. E così mi sono inventato una gamma di prodotti omogeneizzati. Vendendoli a prezzo di mercato, togliendo i costi per la lavorazione e del vetro, e calcolando il mio margine, ho visto che potevo pagare questi contadini il triplo del prezzo proposto dai grossisti. Così ho fatto, ci siamo impegnati, sono passati tre anni e oggi noi vendiamo 500.000 barattolini l’anno, che corrispondono al 100% della produzione di questi contadini.

LSDP: La creatività è il motore di tutto.

Farinetti: Ti dico qual è il segreto, secondo me. Me l’ha insegnato Tonino Guerra, uno dei più grandi poeti italiani del secolo scorso, premio Oscar per Amarcord ed autore di Fellini ed Antonioni. Un giorno mi ha insegnato a mettere un po’ di poesia in quello che facciamo, cioè, anche nell’arte di fare impresa, nelle relazioni umane, è indispensabile mettere un po’ di poesia. La poesia è la capacità di subire o di creare negli altri un’emozione, per fare ciò bisogna avere un enorme senso di rispetto per gli altri e concentrarsi sulla bellezza di un’emozione. Il mio mestiere, quello dell’imprenditore, che è fatto di creatività, se ci aggiungo della poesia, io non farò altro che provare delle emozioni e cercare magari nel mio piccolo di creare delle emozioni, e quindi di vivere meglio. Alla fine l’obiettivo di tutti noi è essere più felici. Ma la differenza tra chi vuole essere più felice da solo e chi invece vuole essere felice tra gli altri è l’armonia. La ricerca dell’armonia, sempre e comunque, attraverso il lavoro. Cerco di unire cuore e matematica: se tu provi a mettere su un asse cartesiano il cuore, in verticale, ed in orizzontale la matematica, io vorrei essere sempre a Nord-Est, cioè essere in una posizione in cui c’è il massimo del cuore ed il massimo dei numeri. Il massimo dei numeri, perché alla fine i numeri devono quadrare. Puoi essere il migliore, ma se i numeri non quadrano non vai lontano, non crei continuità e crei stati di infelicità. Questo non è semplice, e me ne rendo conto. Per questo bisogna metterci un sacco di impegno, che è un altro dei temi fondamentali dell’armonia. Avere un senso, darsi un senso e di conseguenza impegnarsi. Poi, vabbè, commetto un sacco di errori, ma almeno ci proviamo.

21 dicembre. Poland and China Draw Close Together: Il presidente polacco Bronislaw Komorowski ha appena firmato un trattato di cooperazione strategica col suo omologo cinese Hu Jintao. Tale incontro ha il fine di presentare la Polonia come partner affidabile e strategico per la Cina. E Pechino di fatti ha già scelto il cavallo su cui puntare. Quello che negli ultimi anni ha corso più veloce di tutti in Europa. L’unico paese dell’Unione a non aver subito la recessione del 2009, e la cui crescita per il 2012 è stimata al 2,5 %. Stima ottimistica, ma che nel contesto attuale è letteralmente oro.

In merito a questo accordo, è interessante leggere ciò che afferma l’ambasciatore cinese a Varsavia Sun Yuxi al Warsaw Business Journal:

This strategic partnership agreement means that we have a common desire to complete this development. While China is the biggest developing country in the world and is an important player in Asia, Poland is the biggest country in Central and Eastern Europe and an important member of the European Union.

The strategic partnership between our countries has meaning going beyond our mutual relations. Naturally, first of all, we want to upgrade our mutual relations, [but] upgrading them would [also] mean that Poland would have a more active presence in Asia and China in Eastern Europe. Our strategic partnership also means closer cooperation between Poland and China in dealing with major world issues, so it will have a positive impact on the international scene.

Di quell’incontro, altra notizia non di poco conto: un accordo di lungo termine tra KGHM Polska Mieźd, una delle più importanti compagnie di estrazione e commercio di rame e argento nel mondo, e China Minmetals. E non è l’unico effetto dell’avvicinamento tra i due paesi.

China Investment Corporation è interessata ad investire in Polonia. Reuters la settimana scorsa ha reso noto l’accordo tra CIC e PalilZ, l’ente polacco che si occuperà di selezionare progetti di particolare interesse a cui destinare gli investimenti cinesi. Ma non è un rapporto a senso unico: le autorità hanno sottoscritto accordi con la China Development Bank e la National Development and Reform Commission per destinare investimenti polacchi in Cina.

Altro capitolo merita il progetto GoChina, un programma ufficiale di cooperazione tra i due paesi per promuovere i rapporti tra imprese cinesi e polacche, attraverso il coinvolgimento di varie istituzioni pubbliche, dal ministero dell’economia al ministero dello sport e del turismo.

E tra pochi giorni Wen Jiabao visiterà Varsavia. In coincidenza con l’apertura di una filiale di Bank of China. Successivamente, almeno secondo quanto scrive Linkiesta, ci saranno più di settanta missioni diplomatiche nel corso dei prossimi mesi, legate proprio al progetto GoChina. Ed è notizia recente che l’Industrial & Commercial Bank of China, una delle più grandi banche cinesi e del mondo, avrebbe intenzione di aprire una filiale in Polonia.

Ed è necessario citare un altro estratto dell’intervista a Sun Yuxi, per capire la reale importanza di queste notizie:

Poland is the first country among new EU member states that has signed an individual strategic partnership agreement with China. Such agreements are always signed with countries that have a strong economic position and political influence in their region, such as France, Germany, Italy and now Poland. The aim for establishing strategic partnerships is to raise political contacts to a higher level and obtain government support for developing economic relations under the rules of a market economy.

La scorsa settimana ha fatto molto scalpore la lettera pubblicata sul NYTimes con cui Greg Smith annunciava le sue dimissioni da Goldman Sachs e ne denunciava una “bancarotta morale” che ha prodotto un ambiente “tossico e distruttivo”. Smith è stato executive director e capo della divisione US derivative per Europa, Africa e Medio Oriente, ed ha lavorato ininterrottamente per 12 anni in Goldman, ricoprendo nel suo ruolo una posizione molto importante.

Ovviamente, tale episodio in tale momento ha scatenato fiumi di commenti, opinioni, editoriali. L’analisi più interessante, e che analizza la vicenda un po’ più in profondo, introducendo alcuni elementi fuori dal coro, è The Devil Wears Pinstripes di Heidi N. Moore, corrispondente a Wall Street per Marketplace. In particolare, offre uno spunto degno di essere letto: la lettera di Greg Smith, in realtà non riguarda direttamente il deterioramento della cultura aziendale e dell’identità di Goldman Sachs: 

Invece, credo che l’auto-sacrificatoria lettera pubblica di dimissioni di Smith riguardi più un confronto 99% contro 1% all’interno di Wall Street. È l’opposizione di una sottoclasse di giovani banchieri e traders frustrati dalla mancanza di opportunità di carriera, improvvisamente disillusi, che arrivano a realizzare che, nonostante il loro duro lavoro, non tutti di fatto ce la faranno a Wall Street – e che “vincere”, comunque, potrebbe non valere la pena se significasse trovarsi al vertice di un’attività largamente criticata, ed accettare il più dei compromessi morali che portano altri nei corridoi del potere. Poiché la torta dei bonus a Wall Street si restringe, queste guerre interne nelle istituzioni diventano sempre più piccole e meschine – non solo tra traders e banchieri, ma anche traders contro traders e banchieri contro banchieri. Ciò che ha fatto Smith (con la sua lettera, nda) ricade in questo campo. 

E la Moore continua scrivendo:

Smith, ad esempio, ha commerciato derivati sulle equities, e molta della sua rabbia sembra essere diretta ai ragazzi che trattano derivati sul debito, come i CDOs, i CDSs e gli squared CDOs. Sì, questi sono gli strumenti che sono finiti sotto scrutinio durante la crisi finanziaria, ma la rabbia di Smith sembra derivare più dai traders che commerciano tali prodotti, spadroneggiando in Goldman: questi fanno più soldi, fanno gli spavaldi, e fanno classici errori di hýbris come chiamare i clienti “pupazzi” e, nonostante tutto, ottengono credito poiché sono più proficui di chiunque altro nell’azienda. Questo non è specifico per Goldman, comunque: a Wall Street, questo tipo di comportamento odioso è conosciuto come la “Golden Rule”, ovvero, “chiunque possieda i soldi, fa le regole”. L’obiezione di Smith parte dal fatto che coloro che hanno i soldi – i traders di derivati complessi – stanno scrivendo regole culturali sbagliate, o almeno, non quelle che lui scriverebbe.    

In realtà, Smith potrebbe aver posto una questione che va oltre l’etica aziendale di Goldman Sachs. Potrebbe configurarsi una questione “generazionale”, entro gli ambienti di Wall Street. Oppure potrebbe trattarsi di una manifestazione di scontento più ampia. Il Financial Times ha citato ciò che è accaduto in una concorrente di Goldman esattamente sette anni fa: Morgan Stanley offers lessons for Blankfein.

Ci sono banchieri di Goldman, più anziani di  Mr. Smith, che vorrebbero vedere Mr. Blankfein (CEO di Goldman Sachs, nda) lasciare a qualcun altro la reinvenzione del business model, e non ultimo perché il giusto successore potrebbe meglio riuscire a metter fine al danno d’immagine degli ultimi tre anni.

Si tratta di rumors. Però, in un certo senso, ciò che Smith ha scritto nella sua lettera ha trovato conferma in quanto ha scritto Jacki Zehner, ex analista e trader per Goldman, in un suo lungo post:

Michael Pettis nel suo ultimo contributo per il Financial Times scrive che per la Cina è giunto il momento di ripensare il proprio modello di crescita.Contrariamente a quanto molti analisti affermano, non sarà uno stimulus od un quantitave easing ad aiutare la Terra di Mezzo ad ottenere il soft landing, o comunque nel ri-accelerare la crescita economica.

Diminuzione dell’inflazione e rallentamento della crescita hanno indotto gli economisti della People’s Bank of China ad “allentare” il credito, magari tagliando i tassi di interesse. Ma, sostiene Pettis, tali azioni sono errate nel contesto dell’economia cinese:

 “Tale suggerimento è basato su una fondamentale incomprensione di come un alleggerimento quantitativo funzioni in un sistema bancario represso. Negli States, un alleggerimento quantitativo* tende ad aumentare sia l’investimento (attraverso l’abbassamento del costo del capitale) sia il consumo (attraverso la riduzione del costo del credito e l’aumento della ricchezza).

  Ma l’alleggerimento quantitativo in Cina non funziona propriamente in questa maniera. Aumenta gli investimenti, come negli States. Ma di fatto riduce i consumi. Perché? Perché un ampliamento del credito insieme a tassi di interesse reali molto bassi incrementano la già elevata financial repression tax sui redditi dei cinesi.” [per ulteriori chiarimenti: The internationalisation path of the renminbi, 3.1 Financial account openness]

La soluzione per Pettis è limitare la crescita del credito ed aumentare il tasso di deposito reale. Ciò nonostante lo scetticismo -giustificato- di alcuni analisti riguardo questa ipotesi.

Di fatto Pettis chiarisce che tale proposta permetterebbe alla Cina di avere comunque meno problemi rispetto ad altri scenari:

“Qualcuno teme che un rallentamento del PIL possa condurre ad un aumento della disoccupazione, ma tassi di interesse più alti dovrebbero costringere le imprese cinesi a passare da un modello di crescita capital-intensive, dominato da inefficienti imprese possedute dallo stato, ad un più salutare modello di crescita labour-intensive, sostenuto da più agili piccole e medie imprese. I primi tentativi della Cina di riequilibrare attraverso l’aumento dei salari hanno colpito le industrie labour-intensive, ed hanno di fatto peggiorato gli squilibri. Ma questo passaggio ad un modello di crescita labour-intensive potrebbe assicurare maggior occupazione per unità di crescita PIL – o maggior valore per il vostro renminbi.”