MADS VAD KRISTENSEN

Danmark er et af de lande i verden, hvor der bruges flest kræfter på at digitalisere mest muligt. Og ind imellem kan man godt spørge sig selv om, hvordan det kan være, at løsning tilsyneladende ofte kommer før problem.

Hvad er f.eks. problemet ved at gennemføre vores demokratiske valg på den måde, som det blev gennemført ved kommunal- og regionsrådsvalget i går? Hvad er det, der er svært ved at gå ned én gang hvert fjerde år, fatte en blyant og sætte et par krydser på nogle - indrømmet - ret omfangsrige stemmesedler? Det bør vi alle kunne overskue.

Jeg har set folk, der ønsker sig digitale løsninger til dette. Enten fordi de ikke kan finde tid i en 11 timers arbejdsdag til denne borgerpligt én gang om året. Eller fordi de blot har en forestilling om, at alt hvad der kan digitaliseres også skal det.

Undskyld. Men nej. Alting skal ikke digitaliseres, bare fordi man kan. Og kan man ikke tage sig sammen til at gå ned og stemme én gang hvert fjerde år, har man som udgangspunkt ikke at gøre med et teknologiproblem men med en helt anden faktor, som jeg ikke tror, teknologi kan løse.

Når man samtidig ser, at der på valgdagen sine steder var problemer for KMD med noget så basalt som at scanne valgkort og registrere, hvem der havde stemt, er vi ikke i nærheden af med den fornødne sikkerhed og tro på valgets integritet kan begynde at rulle mere avancerede løsninger ud.

Så please: Bare stop det!

I går havde jeg fornøjelsen af at deltage på Danske Mediers Innovation Forum, der blev afholdt hos Ingeniørforeningen IDA i København og samlede en god del af den herskende klasse, når det gælder de store danske, traditionelle medier. 

Det var en ganske fin dag, hvor der blev fremført mange ting, der er hørt før i andre sammenhænge, men hvor der også var enkelte nuggets, der kaldte på eftertanke. Og som jeg vil forsøge at berøre her. 

Den største aha-oplevelse for mig var nok et indtryk jeg fik af, at de respektive mediechefer godt ved, hvad udfordringen er - en halvsløj relation til deres kunder (brugerne & læserne) - men at de har umanerligt svært ved for alvor at blive operationelle omkring det. Fordi de tænker forkert på det.

Chefredaktørerne har nemlig en tendens til at tænke i disse problemstillinger som anekdoter. Små, sjove og tankevækkende historier fra hverdagen, hvor en læser har ytret en eller anden udfordring, som “man jo kan grine lidt af”, som en af dem sagde, men som måske i virkeligheden burde tages langt mere alvorligt som udtryk for, hvor det er skoen virkelig trykker blandt dem, der reelt skal betale for medierne - og chefernes løn. 

Hvis man tænker i anekdoter tænker man dybest set i anormalier. For anekdoter er jo det ekstraordinære, det pudsige, det der stikker lidt af fra hverdagen. Det er derfor anekdoter er interessante, og vi kan forholde os til dem med et smil på læben.

Men hvad nu hvis anekdoterne i virkeligheden er essensen og kernen i problematikken? Burde man så ikke holde op med at betragte dem anekdoter og i stedet bruge dem som anledning til virkelig at komme i værkstedet for at bruge disse guldkorn som input til den innovation, som branchen i den grad skriger på?

Anekdoter i sig selv ændrer intet. 

Af samme grund tror jeg heller ikke, at CEO Steffen Hjaltelin fra Hjaltelin Stahl kommer til at flytte noget med det, jeg personligt syntes var dagens bedste indlæg. På sin egen direkte, humoristiske facon beskrev Steffen præcis, hvorfor det er, at de annoncører, medierne stadig forsøger at please med nye formater o.s.v., forlængst har forladt dem til fordel for en yngre og smukkere model. 

Der er VITTERLIG ingen plads til en klassisk medieforretning baseret på annoncer fremadrettet. Steffen Hjaltelin gav alle de nøgterne elementer; annoncørerne er allerede langt, langt videre med andre ting. Men tager mediecheferne det budskab med hjem? Jeg tvivler. I hvert fald hvis deres essens af indlægget er som direktøren for Danske Medier, Ebbe Dahl, der var ordstyrer:

“Det er altid godt, at høre, du godt kan lide mediebranchen.”

PA Consulting har lavet en rapport om Danmarks parathed til førerløse biler. De konkluderer der endnu er nogle helt centrale nøglespørgsmål, der er uafklarede.

I min dagligdag arbejder jeg rigtig meget med at forsøge at få virksomheder og organisationer til at se den logiske mening i at tænke i deres kunder og deres behov, før de går i gang med at udvikle løsninger.

Her mødes jeg ofte af det modargument, at “kunderne ved jo ikke, hvad de vil have”, og det er også fuldstændig rigtigt. Det har bare ikke noget at gøre med at forstå kundernes problemstillinger, inden man forsøger at fixe problemerne, at gøre. Og så må jeg jo også erkende, at der er de få, der kan lykkes med at skabe noget, som måske ikke er afstemt med diverse behov, men som alligevel bare fortjener at være der. Og begejstrer ved deres blotte tilstedeværelse.

Eksemplerne på dette er få, og de bliver aldrig en regel. Men ét af disse eksempler er det nye LEGO House i Billund - Home of the Brick. Et interaktivt oplevelsesunivers med LEGO-klodsen i centrum.

Huset åbnede officielt i torsdags, og i går havde jeg så slæbt familien med for at opleve det nye sted. Og jeg må sige, at jeg er begejstret - ligesom pigerne var det. Det er virkelig lykkedes LEGO at skabe et hus, der hylder verdens mest fantastiske stykke legetøj i al dens enkelhed og glorværdighed. Her er der rig lejlighed til at bygge løs, og smarte digitale løsninger gør, man på mere end én måde kan fordybe sig i legen og extende sit besøg til længe efter, man er gået ud af portene igen. 

To oplevelser i den forgangne uge fik mig til at tænke på, om vi i virkeligheden går for ukritisk til diverse topchefer herhjemme. Om de reelt set ofte kan blive en større del af udfordringen, end de selv vil være ved - og vi derfor feterer dem på et forkert grundlag.

Den første oplevelse var en ny mulig kunde, jeg bar ude og besøge. Her havde de allerede gang i rigtig mange gode ting, der pegede i den rigtige retning. Men den store udfordring var, at hver gang det så nåede op på direktionsniveau blev man mødt med skepsis. Ja, en enkelt gang havde man direkte oplevet at blive latterliggjort, fordi man havde taget en anden - og langt mere effektiv - tilgang til problemløsningen.

Jeg var en anelse paf. For vi er jo vant til at få at vide i den danske erhvervspresse, at det hele står og falder med topchefen. At al succes skal tilskrives ham eller hende, mens alle former for fiasko har det med at være nogle andres skyld. Er det virkelig sådan? Noget kunne tyde på, billedet er mere nuanceret end som så.

Det andet eksempel var fra min elskede og hadede mediebranche, hvor TV 2′s forhenværende nyhedsdirektør, Michael Dyrby, nu pludselig er gået på noget nær korstog for at få medierne til at vågne op i forhold til egen, svindende rolle og måden, man skaber og bedriver medievirksomhed på i dag.

Korstoget kan jo være sympatisk nok. Men hvordan kan det være, at den, der er bannerfører for det er en mand, som har haft sin væsentlige rolle i, at branchen netop IKKE er flyttet ud af stedet de seneste 10 år. Som har prædiket BREAKING NEWS, selvom vi alle var ved at kvæles i mængde og kraftigt dalende kvalitet?

Hvis jeg var kommet for bare 2-3 år siden og havde sagt de ting til Dyrby, han nu stiller sig op og postulerer, var jeg blevet smidt ud og havde fået at vide, jeg ikke havde fattet noget som helst. Nej, jeg var nok ikke engang blevet inviteret til kaffe. Det ved jeg faktisk - for jeg prøvede.

Kan det lade sig gøre at blive omvendt ‘over night’? Og er det et krav, at man ikke længere har sin gang i den virksomhed, hvor man havde magten til at gøre noget på en anden måde men i stedet valgte at shame dem, der forsøgte?

Jeg ved det ikke. Men jeg synes, det er berettiget at stille spørgsmålstegn ved, hvor meget grund der egentlig er til at helgenkåre diverse topchefer. 

Hvor mange af de start-ups, der nu springer frem overalt i Danmark har reelt en god, valideret idé om, hvad det er for et problem, de er i færd med at løse for dem, hele deres koncept og forretningsmodel står og falder med?

Jeg spørger, fordi jeg i går mødte et startup indenfor fintech, der tydeligvis ikke havde den mindste idé om det - og derfor efter min bedste overbevisning og til trods for både funding og dygtige mennesker i teamet er godt på vej til at blive en af de 42% af fejlende startups, der går under, fordi de bygger noget, der ikke opfylder et reelt behov i markedet. 

Dette startup havde begået den klassiske fejltagelse, det er, at tro på, at det hele handler om teknologi. Så mens de har bygget algoritmer og alt muligt andet godt, har de fuldstændig negligeret på struktureret vis at finde frem til, hvad det egentlig er, der kan få deres kommende kunder i markedet til at tænde på deres koncept. 

Ganske vist havde de kørt lidt forskellige marketing-forsøg, men det var så lidt og så halvhjertet, at det på ingen måde tæller. Og det var tydeligt, at det, der fik deres øjne til at lyse op var tanken om alle de nye features, de er i gang med at udvikle, og hvor mit postulat lige nu vil være, at de reelt set arbejder i mørke uden nogen som helst form for idé om, hvad der giver mening at gøre, og hvad der ikke gør.

Nu kan jeg jo have været uheldig og have mødt et startup, hvor det var helt evident, at der manglede at blive sat mindst ét stik mere i væggen. Men jeg har på fornemmelsen, at det ikke er sådan. Den fornemmelse bygger jeg på, at hver eneste gang, jeg hører startups snakke med og om hinanden, handler det rigtig meget om at bygge løsninger, om nye teknologier og det kommende verdensherredømme. Jeg hører dem meget sjældent snakke om, hvem deres kunder egentlig er, hvad der karakteriserer dem, og hvordan de arbejder systematisk med at blive klogere på dem. 

Det kan godt være, der nu er nogle, der vil sige, at den slags ikke er vigtig. At det vigste er at få udviklet en platform, der kan få noget traction og skalere helt vildt - og at forretningen så nok skal komme.

Til det er der bare at sige følgende:

Der kommer hverken traction eller skalering, hvis man ikke løser noget reelt oplevet problem. Af samme grund kommer forretningen heller aldrig for de fleste. Op imod 90% af alle startups dør, så statistikken taler for, at de mange startups aldrig bliver andet end en parentes i historien og et økonomisk sår for bagmændene af varierende sværhedsgrad.

Det er synd. For der er mange gode hjerner og kompetencer, som sagtens kunne øge deres chancer for at lykkes, hvis de bare gad fokusere på det vigtige: At lave noget, der rent faktisk er brug for - defineret ud fra, hvad de kommende kunder har af problemstillinger, de rigtig gerne vil have løsninger på. 

Det er næppe ukendt for de, der kender mig, at jeg er endog en ganske stor LEGO-fan, og at jeg gennem årene har brugt både mange penge og mange timer på de elskede og helt igennem fænomenale klodser. 

Derfor siger det også sig selv, at når LEGO kommer ud med et regnskab, der vel bedst kan betegnes som en rundskæv, giver det anledning til nogle spekulationer. Også selvom fokus her på denne side normalt er en noget anden. Så bær over med mig, mens jeg kommer med en række observationer.

Den første er, at det kunne være interessant at vide, hvor skævt LEGO reelt set ramte ved siden af. Én ting er, at salget i første halvår 2017 i forhold til samme periode sidste er faldet med 5%. Noget andet er, hvad forventningerne i budgettet var. Spændet mellem de to tal er jo den miskalkulation. Havde man regnet med 0-vækst, er margin på de 5%. Havde man regnet med 10% vækst er den reelle margin 15%. Og der er unægteligt en forskel, som også er vigtig i forhold til at forholde sig til, hvor stor krisen reelt set er. 

Det næste er, at det kan virke voldsomt at skille sig af med 1400 medarbejdere, når man har et milliardoverskud. Men den skal også tænkes en anden vej rundt: Som et spørgsmål om cashflow (og her glemmer vi lige et øjeblik, at LEGO efter mange gode år har en solid pengetank, man kan tære på, hvis det skal være). 1400 medarbejdere, der hver især koster virksomheden f.eks. 750.000 DKK om året alt inkl. - og det er nok lavt sat - koster med fraværet af indtægter lige på den tunge side af en milliard kroner at holde kørende. Så er indtægterne der ikke, er man ganske enkelt til at gøre noget. Alt andet ville være uansvarligt. Dette sagt uanset den konkrete situation, den konkrete påvirkning på dygtige mennesker, der mister deres job eller hvem, der har ansvaret for det.

Apropos ansvar er det interessant i den forbindelse at dvæle lidt ved den snart forhenværende topchef, Jørgen Vig Knudstorp. For der er et par interessante ting ved ham, som man godt kan bruge lidt tid på at analysere.

Jeg indrømmer, jeg selv er fan, og jeg ved fra dem, jeg kender, der har set ham i aktion, at han har arbejdet solen sort for at drive den turnaround i LEGO, som han dels har gennemført og dels helt berettiget fået enorm ros for. Men. For sådan et er der altid.

En stor del af denne turnaround var at skære LEGO ind til kernen af, hvad der gjorde selskabet og dets produkter fantastiske: Klodserne. Eller sagt på en anden måde: Hvor mange virkelig nyskabende produkter, har LEGO leveret de senere år?

Umiddelbart kan jeg komme på tre: LEGO Friends, der har fået fat i pigerne - en kæmpe latent målgruppe, det historisk har været meget svært at få ind i kundefolden for de fine klodser. The LEGO Movie, der - selvom inspiration må være kommet fra de talrige film-franchises og deres påvirkning på salget af klodser - var et LEGO drevet projekt hele vejen igennem, selvom det var Warner Bros der havde franchisen. Og så det nye LEGO Boost, som jeg - indrømmet - er voldsomt begejstret for og ser kæmpe potentiale i. 

Resten - også franchises som Star Wars, Disney og Batman - er dybest set bare æsker med klodser. Ikke der er noget galt i det. Det er bare ikke noget, der som sådan rigtig flytter virksomheden til en ny styrkeposition. 

Det stiller så skarpt på, at genialiteten i Jørgen Vig Knudstorp ikke nødvendigvis har været innovation men optimering. Og set i det lys er det også interessant, at han nu selv i forbindelse med halvårsregnskabet går ud og siger, at koncernen er blevet for komplekst organiseret. Hvem falder det tilbage på? Topchefen naturligvis, der i parentes bemærket - som så mange andre topchefer - har en fortid hos McKinsey, der vel ikke ligefrem er kendt for ikke at komme med komplekse løsninger på selv mindre udfordringer. Er der trods alt grænser for genialiteten? Det ville næsten være umenneskeligt andet. 

Af alle disse grunde bliver det derfor ekstra interessant at se, hvad der kommer til at ske nu og fremover. Det er ikke uset, at man, når en ny topchef er på vej ind, starter med at skære dybt og give manden en ren plade at spille på. Det kan de som regel godt lide, fordi det giver dem et bedre udgangspunkt for at shine. Men hvad det så er, LEGO fremover skal shine med, bliver rigtig interessant. For er der noget, tallene tyder på, er det, at den formel, der har virket i Jørgen Vig Knudstorps tid, har nået sit zenith. 

Stemmen som interface. Det er noget, vi har snakket om et godt stykke tid med fokus på stemmegenkendelse og diverse forskellige digitale assistenter som Apples Siri og Microsofts Cortana. Derfor var jeg også spændt, da jeg endelig i slutningen af sidste uge fik den strømforsyning, der gjorde, jeg kunne installere min nye Amazon Echo derhjemme.

Selve installationsprocessen var helt fantastisk. Jeg tror, det er første gang, jeg så enkelt og intuitivt er blevet hjulpet igennem installationen af noget, der ellers er helt nyt. For det er det jo at have et device, man kun kan interagere med via stemmen. 

Min nye Amazon Echo er fra UK, så den forstår ikke dansk. Det er naturligvis en udfordring i forhold til pigerne og deres yndlingsmusik (eks. “Mariehønen Evigglad”), men det er ikke værre, end at at det kan fixes med en playlist på Spotify, der bare har et engelsk-klingende navn. Så det kommer vi nok over.

Nej, der er snarere tre andre udfordringer, som gør det til noget af en tilvænning at interagere naturligt med Alexa.

Den første er syntaksen. Det kan godt være, man kan prøve sig frem, men det kræver alligevel lidt træning, før man ved, hvilke kommandoer, man skal bruge for at få forskellige af de installerede Skills i brug. For nej, det er ikke altid super intuitivt. Men det kommer vel med øvelsen? Hvis man altså gider. For det er ikke normalt god latin at skulle satse på at uddanne brugerne, får disse kan få oplevet værdi ud af produktet. 

Den anden udfordring er produktionen af de enkelte segmenter. F.eks. på nyhederne. Jeg kan godt sige, jeg vil have BBC World News og The Daily Show i samme Flash Briefing, som det hedder, men jeg får for det første noget, der minder om Radioavisen med en mere eller mindre anonym britisk oplæser, og for sidstnævntes vedkommende får jeg et lydsegment fra The Daily Show på TV - komplet med publikumslatter m.m. Kontekstuelt virker det bare kunstigt. Hvorfor kan jeg ikke bare få Alexas stemme til at læse op fra de forskellige kilder? Det ville være så meget mere troværdigt.

Den tredje udfordring er, at fordi platformen er relativ ny, og alle kan udvikle Skills på Alexas platform - hvilket i øvrigt er en fantastisk og helt rigtig idé - er der en stor mængde Skills, der enten er halvfærdige eller direkte tåbelige. Men det betragter jeg mere som en børnesygdom. Og jeg bestemmer jo selv, om jeg vil installere dem, så det kan jeg bare lade være med. 

Én af de ting, jeg oftest hører er, at det svære i at skabe noget nyt er at udvikle produktet og teknologien, mens enhver idiot nærmest kan finde ud af at få det nye vidunder på markedet. 

Bag dette argument ligger en forståelse af, at de virkelige hjerner er dem, der arbejder med udvikling af teknologi, mens alle de, der i virkeligheden gerne også ville udvikle, men ikke havde evnerne, må nøjes med at tage sig af forretningen.

Det er i sagens natur en fuldstændig forkert konklusion. Beviset? At broderparten af alle digitale projekter/startups ultimativt fejler. 

Det burde de jo ikke, for (1) alle projekter/startups starter jo med en fantastisk idé og dygtige udviklere og (2) det at få succes i markedet er så nemt, at alle kan gøre det. Ikke?

Nu hvor vi har det på plads, kan vi måske kigge på, hvorfor virkeligheden er en anden.

Lad os starte med at antage, at alle omkring et projekt - udviklere som forretningsfolk - er virkelig dygtige til det, de laver, og rent objektivt er så skarpe og så godt klædt på som overhovedet muligt. Hvordan stiller det os?

Faktisk meget forskelligt.

Udviklerne har hele fordelen. Det at udvikle et produkt kræver teknisk indsigt, færdigheder og erfaring. Tjek! Resten er sådan set indenfor udviklernes egen kontrolsfære: De bestemmer, hvordan de går til opgaven. De definerer, hvordan produktet strukturelt bygges op. Og de programmerer det hele. Det hele er - dybest set - et spørgsmål om matematik, der jo er kendetegnet ved det fantastiske, at der altid kan sættes to streger under resultatet til sidst.

De, der arbejder med forretningsdelen har ikke samme fordel. For selvom de har indsigt i metoder, processer, værktøjer og dertil har en masse erfaring, er de stadig oppe imod én stor ubekendt faktor: Brugerne/kunderne.

For at kunne sælge effektivt skal man kunne skabe det rigtige budskab og udkomme de rigtige steder, så brugerne/kunderne ser det. Der er den første mulige fejlkilde. For hvad er det lige, der rammer? Og hvornår er det rigtie tidspunkt?

Derudover skal man også kunne sætte sig ind i brugernes behov og italesætte disse på en måde, der gør det naturligt at brugerne skal vælge ens produkt frem for et andet. Det er hammer svært, for hvem ved i virkeligheden, hvad der foregår inde i hovedet på et andet menneske? Det behøver jo på ingen måde være rationelt. 

Endelig kan der være andre faktorer udenfor ens kontrol. Der kan være konkurrenter, der via forskellige former for samarbejder og distributionsaftaler har nærmest lukket markedet for én eller i hvert fald gjort det sværere. Der kan være konkurrenter, der er lykkedes med at fange kunderne i en forestilling om, hvordan ting bør være, og hvor det er nærmest umuligt at ændre vaner. 

Pointen her er, at der er en ufattelig masse ting, der uanset forretningspersonens dygtighed gør, at det i den grad er et ‘moving target’, man er efter. Der er endeløse faktorer udenfor ens kontrol.

Laver man sammenligningen direkte over med udviklerne og deres mulighed for at kontrollere alt indenfor egen kontrolsfære, bør det være åbenlyst for enhver, hvorfor det både er urimeligt og forkert at blive ved med at postulere, at det er udvikling, der er svært, mens forretning er trivielt.

Det er ikke nogen stor hemmelighed, at jeg er kæmpe LEGO fan. I årevis har jeg kanaliseret alle gaver m.m., jeg har fået for foredrag og indlæg over i indkøb af klodser. Det har givet mig mulighed for at holde min hobby og interesse godt ved lige.

Nu har jeg så lavet min seneste investering - i LEGO Boost. Og mens jeg ikke plejer at bruge tid og plads her på at skrive om min interesse for LEGO, så må jeg i dette tilfælde gøre en undtagelse. For perspektiverne i LEGO’s nye robotlegetøj er ganske enkelt fænomenale.

Først lidt kort baggrund om LEGO Boost: LEGO kalder det selv for en ‘kreativ værktøjskasse’, og essensen er en pakke med omkring 800 klodser, en motor og et par sensorer, der kan kobles til. Med til pakken hører en gratis iPad app, der giver mulighed for p.t. at bygge fem forskellige modeller, man så kan programmere og styre selv via app’en. Altså et rigtigt lille robot-værksted.

Det hele er umanerligt smukt skruet sammen og enkelt at bruge, og app’en er bygget sådan op, at man akkurat som i et spil kan åbne nye ‘levels’, efterhånden som man bliver bedre og bedre til at programmere sine modeller. Der er med andre ord lagt op til rigtig mange timers udfordrende leg for børn og barnlige sjæle.

Men det er ikke kun det, der er interessant. Det interessante er også, hvordan man kan forestille sig, at LEGO kunne udvide dette univers rent forretningsmæssigt.

Kunne man f.eks. forestille sig et månedligt abonnement, hvor man fik updates til app’en med nye opgaver/’levels’? Eller hvor fans kunne dele deres bedste opgaver a la måden, hvorpå LEGO Ideas giver fans mulighed for at få deres modeller bedømt og i sidste ende gjort til LEGO produkter?

Kunne man forestille sig særlige ‘booster packs’ af klodser - almindelige som intelligente - der giver ens LEGO Boost nye muligheder for udfoldelse? I virkeligheden forestille sig LEGO Boost som en fremtidig platform for digital intelligent leg med de i forvejen geniale klodser?

Forleden var en kollega så venlig at forære mig Astrid Haugs nye bog “Fremtiden tilhører de frygtløse”. Og da jeg netop for få uger siden har færdiggjort udkastet til min egen nye bog, kastede jeg mig naturligvis straks over den.

Jeg kender Astrid Haug fra min tid på Berlingske Media, hvor hun var social media redaktør på Berlingske. Og jeg ville så gerne kunne lide hendes nye bog. Det har jeg bare svært ved.

Måske skyldes det, at jeg ikke er i målgruppen. For bogen er skrevet for dem, der skal i gang med digitalisering og gerne vil have et overblik. Og der er jeg nok ikke lige. Eller rettere: Det er jeg ikke. Men selvom jeg ikke rammer plet i forhold til den tænkte læser af bogen, indeholder den dog stadig en række problemstillinger, som jeg godt mener, man kan fremhæve, fordi den er med til at gøre bogen svært tilgængelig som guide.

For det første er bogen enormt overfladisk - også sprogligt. Der er stort set ingen emner, der bliver gået i dybden med. Nye teknologier og cases beskrives i korte afsnit, og bedst som man tænker, at nu bliver det spændende at høre om noget andet, skiftes der abrupt til noget andet. Det gør bogen enormt svært at læse. Faktisk nærmer mine frustrationer over denne bog sig dem, jeg havde, da jeg for mange år siden forsøgte at læse tidligere Bill Clintons selvbiografi - et projekt jeg stadig har opgivet. 

For det andet er der ting i bogen, som ikke giver den store mening for mig. Hele afsnittet omkring forretning viser mest af alt, at det ikke er her forfatteren - af helt naturlige årsager - har sit styrkepunkt. Platformsøkonomi som forretningsmodel blandes sammen med deleøkonomi, og nej; det er ikke det samme. At afsnittet om forretningsudvikling ikke er bedre mener jeg personligt er en udfordring, når bogens undertitel er “En guide til den digitale forretningsudvikling”. Man forventer mere. Og det er ikke en guide. 

Endelig er der nogle steder, hvor man kan se, at her er forfatteren i sit es. Det kommer til syne på to måder: 

Naturligvis i beskrivelsen af alt vedrørende sociale medier, hvor Astrid Haug har stor ekspertise, samt i hele delen omkring HR, Employer Advocacy m.m., som man fornemmer, hun føler sig mere komfortabel i. Det er godt, for det er også det, hun rådgiver i. 

Derudover er der et godt afsnit om robotter, hvor Claus Risager fra Blue Ocean Robotics får lov til at fabulere over nogle sider. Hvorfor han pludselig får så meget plads til at tale i mikrofonen, når alt andet fylder korte afsnit, står lidt uklart, men mon ikke de to bare har haft så god en snak sammen, at det har fået lov til at skinne igennem i bogen?

Sådan er der så meget.

Boget er tænkt som et overblik for dem, der skal til og i gang. Nu er jeg jo ikke i målgruppen, så jeg skal ikke kunne sige, om den opleves som sådan. Min tese vil være, der er lige så stor risiko for stor forvirring. Og det var vel ikke meningen. 

Hvordan får man gjort UX til et strategisk spørgsmål, der interesserer ledelsen i ens virksomhed - og dermed skaber adgang til, man kan komme til at arbejde endnu mere intensivt med at forbedre hele kundeoplevelsen i ens virksomhed?

Det var sådan cirka spørgsmålet, da jeg i går havde fornøjelsen af at tale ved IT-Branchen og UX Danmarks event på IT Universitetet om “Sådan forklarer du UX til ledelsen”. Og jeg syntes lige, jeg ville dele et par af mine pointer her. Tre faktisk.

Mit første råd var at UX’ere skal udfordre, hvor godt virksomheden i virkeligheden har forstået sine kunders motivation for at opsøge, købe og anvende dens produkter. Hvad er det, der driver beslutningen om produkt A fremfor produkt B? Det er noget, de færreste virksomheder reelt set ved noget om, men det er altafgørende for at være sikker på, man skaber noget, der har værdi for kunderne.

I og med, at UX’erne ofte er dem, der for alvor arbejder med den menneskelige dimension og kundefokus i udviklingen, er det et åbenlyst sted at få ledelsens øre og skabe sig selv en stærkere position - og give UX et større fokus.

Det andet råd var at udfordre virksomhedens praksis. I virkeligheden at turde at stille sig op og anskueliggøre, hvad det er i virksomhedens nuværende praksis, der ikke er med til at skabe de ønskede resultater, og hvordan en intensiveret UX tankegang som bl.a. den, der er beskrevet ovenfor. Fortælle chefen “Hvad har du at miste ved at gøre tingene på en anden måde? Det er jo ikke, fordi det går forrygende i dag.”.

Dette hænger meget sammen med, hvordan man agerer. Og her savner jeg måske i virkeligheden lidt mere - for nu at sige det på godt dansk - røv i bukserne hos mange UX’ere. I er flinke, søde og dygtige mennesker, men går man rundt og er én stor undskyldning for sig selv, er det svært at at få ledelsens opmærksomhed og respekt. Så sig fra - og kom med bedre bud på en mere effektiv retning.

Mit sidste råd er bare at gøre det. Alt for mange går rundt og venter på at få lov, når de i virkeligheden hellere burde gå i gang og så satse på at få tilgivelse senere. Der er trods alt grænser for, hvor store skader, man som UX’er kan lave på en virksomhed, så det er næppe noget, der leder til store katastrofer. Og faktisk har UX’erne i mange af deres metoder jo netop redskaberne til at komme i gang med at eksperimentere, se resultaterne - og tage æren for det gode, værdiskabende arbejde.

Det er bare om at komme i gang.

Vel tilbage fra en dejlig sommerferie er det tid til en hurtig opdatering på mit bogprojekt.

Før sommerferien brugte jeg et par uger på at skrive første udkast til en bog med arbejdstitlen “Effektiv digital strategi”. Og det lykkedes takket være en ihærdig fokuseret indsats, der bl.a. indebar mange og lange arbejdsdage på Ballerup Bibliotek. 

I virkeligheden er det lidt af et vanvids-projekt; at skrive en bog på bare 14 dage, når stort set alle andre bruger meget længere tid - måneder og år. Og derfor har bogen også sine begrænsninger: Der er ikke nogen særlig omfattende diskussion, og der er ikke en eneste kildehenvisning. Det er ‘straight from the gut’ baseret på erfaring fra talrige digitale strategi-processer.

Målgruppen for bogen er derfor også dem, der skal i gang med at lave en digital strategi og som gerne vil have nogle konkrete råd til, hvad de skal huske, og hvad den gode proces indeholder. Mit håb er, at bogen for dem vil kunne fungere som en slags huskeliste og inspiration, hvor de vel at mærke selv må fylde deres eget, kontekstuelt relevante indhold ind. 

Derudover har bogen fokus på, hvad der sker, før planen lægges - og når den skal implementeres. For strategiarbejdet er spildt, hvis ikke input er de rigtige, og hvis ikke der er taget højde for, hvordan man gør den operationel. Det er desværre noget, jeg tit oplever, at virksomheder og organisationer forsømmer. Også her håber jeg, at bogen kan tjene som en form for inspiration. 

Så med alle disse forbehold - den korte produktionstid og fokus på bulletlists med råd fremfor de lange argumentationer frem og tilbage - håber jeg, at bogen kommer ud i god tid inden jul. Dens videre skæbne ligger i de gode korrektur-læseres hænder her hos Peytz & Co, som også kommer til at stå som en af afsenderne på bogen, når den engang kommer ud. 

På fredag er det endelig min tur til at gå på sommerferie. Men inden jeg når så langt, skal jeg lige have gjort første del af mit bogprojekt færdigt. 

Jeg er af Peytz & Co blevet bedt om at skrive en bog om digital strategi på basis af en del arbejde, jeg har gjort for forskellige kunder samt summen af mine erfaringer. Det gør jeg gerne, for det er sjovt at skrive en bog og se den blive udgivet. Det har jeg prøvet før.

Nu skal det jo ikke være helt let, så jeg har givet mig selv den udfordring at skrive et helt udkast til bogen på bare 14 dage. Mange vil sikkert korse sig og sige, at det kan ikke lade sig gøre, men indtil videre går det fint - med udkastet altså. For der venter masser af redigeringsarbejde bagefter.

Til at hjælpe mig med processen har jeg allieret mig med studierummene på Ballerup Bibliotek. De er fremragende til formålet: Stille og rolige, ingen forstyrrelser (andet end dem, jeg selv bringer ind, når jeg har brug for en puster) og så meget boglige omgivelser. Virkelig inspirerende.