#transformaciondigital

           Cuando hablamos de competencias laborales no podemos dejar de mencionar a diferentes habilidades, conocimientos, actitudes y comportamientos  imprescindibles para el desempeño cotidiano de las actividades en el trabajo. El talento y las habilidades como la innovación, creatividad, proactividad, toma de decisiones, capacidad de resolver problemas, capacidad de trabajo en equipo, etc., comúnmente forman parte de este conjunto.  

           A su vez, el contexto de la globalización y con ella la tendencia a la digitalización, nos invita a volcarnos hacia nuestra propia transformación digital. Esto implica que, a la vez que atendemos las competencias ya mencionadas, debemos comenzar a desarrollar y gestionar algunas otras que cobraran mayor relevancia a raíz de dicho contexto. Algunas de las competencias digitales implican por ejemplo: alfabetización digital, manejo y gestión de volúmenes de información, protección de datos, trabajo en red o colaborativo, habilidades tecnológicas, inteligencia emocional, entre otros.

           Por supuesto, el área de personal de una organización y sus responsables no quedan exentas de ellas. Siendo el área responsable del propio crecimiento y desarrollo de sus miembros dentro de la organización, recae sobre ella la tarea de ser precursora en la propuesta del desarrollo de las nuevas competencias digitales, que colaboraran de forma directa con la supervivencia de la organización. Cabe mencionar que esto ya está ocurriendo en el mundo, las organizaciones ya lo solicitan.

           Traemos por ello como ejemplo un aviso laboral para el puesto “Jefe de Recursos Humanos” para una Cooperativa de Electricidad de ElDorado en la provincia de Misiones, aviso que fue compartido y publicado por María Paz , en donde podemos observar competencias comunes al puesto y algunas quizás, algo más novedosas, como ser el “dominio de herramientas informáticas". Esto nos sugiere que como profesionales en la gestión de personas, no podemos dejar de lado las necesidades de nuevos aprendizajes y competencias que nos trae el futuro más próximo y en consonancia con ello gestionarlos también para los trabajadores que se tendrán a cargo. Las ventajas de ello están a la vista.

           Otra cuestión relevante que se deriva directamente de la transformación digital y que implica nuevas capacidades para el responsable del área de personal, hace alusión al uso de herramientas digitales en su gestión. Estas, además de acelerar procesos que generalmente implican más tiempo, permiten un nuevo enfoque sobre cómo desarrollar de manera más óptima e innovadora tareas y funciones específicas. Juan Ignacio Kesque comparte en uno de sus pines algunas herramientas que ofrece Classonlive acerca de esta cuestión.

Por qué hablar de ROI en agilidad?

Cuando hablamos de transformación ágil, muchas veces nos enfocamos en metodologías, herramientas y procesos.

Pero, ¿qué pasa con el retorno de inversión ágil? ¿Cómo podemos medir realmente el impacto económico y operativo de implementar agilidad en una empresa?

En este artículo te voy a contar todo lo que necesitas saber para entender y maximizar el ROI en transformación ágil, con ejemplos claros y consejos prácticos para que tu empresa crezca y se adapte al cambio.

¿Por qué es clave el retorno de inversión ágil?

La transformación ágil no es solo una moda o una serie de prácticas para hacer reuniones más cortas.

Es un cambio profundo en la forma de trabajar que busca entregar valor rápido y constante.

Pero, para que este cambio sea sostenible, debe tener un impacto positivo en los resultados de la empresa.

El retorno de inversión ágil se refiere a cómo las empresas pueden medir y optimizar los beneficios económicos y operativos que obtienen al adoptar metodologías ágiles. Esto incluye:

Reducción de tiempos de entrega.

Mejora en la calidad de productos y servicios.

Mayor satisfacción del cliente.

Incremento en la productividad del equipo.

Adaptación rápida a cambios del mercado.

Sin estos beneficios claros y medibles, la transformación ágil puede quedar solo en un cambio superficial, sin impacto real.

Preguntas para evaluar el estado actual de tu organización

¿Puedes demostrar con datos concretos el valor generado por tus iniciativas ágiles?

¿La dirección conoce el impacto económico de la transformación?

¿Existen indicadores compartidos entre negocio y tecnología?

¿Los equipos entienden cómo su trabajo contribuye a los resultados empresariales?

¿La organización mide valor entregado o solo actividades realizadas?

Cómo medir el retorno de inversión ágil en tu empresa

Medir el ROI en transformación ágil puede parecer complicado, pero con un enfoque claro y herramientas adecuadas es totalmente posible.

1. Define objetivos claros y medibles

Antes de empezar, es fundamental saber qué quieres lograr con la agilidad.

Por ejemplo, reducir el tiempo de lanzamiento de un producto en un 30% o aumentar la satisfacción del cliente en un 20%.

2. Establece indicadores clave de rendimiento (KPIs)

Algunos KPIs comunes en transformación ágil son:

Velocidad del equipo.

Tiempo de ciclo.

Tasa de defectos o errores.

Nivel de satisfacción del cliente (NPS).

Retorno económico directo.

Reducción de costos operativos.

Tiempo de llegada al mercado.

3. Recopila datos antes y después de la implementación

Para comparar, necesitas datos históricos y actuales.

Esto te permitirá ver el impacto real de la transformación.

4. Calcula el ROI

La fórmula básica es:

ROI = (Beneficios netos / Inversión total) x 100

Donde los beneficios netos son los ingresos o ahorros generados menos los costos de implementar la agilidad.

5. Analiza y ajusta

La transformación ágil es un proceso continuo.

Usa los resultados para mejorar y adaptar tus prácticas.

Este enfoque te ayudará a tener una visión clara y objetiva del impacto de la agilidad en tu empresa.

Preguntas para reflexionar

¿Qué indicadores estás utilizando hoy para medir el éxito de la transformación?

¿Cuáles son los costos visibles e invisibles de tus procesos actuales?

¿Con qué frecuencia revisas el valor generado por los equipos?

¿Las métricas actuales ayudan a tomar decisiones o solo generan reportes?

¿Puedes demostrar con datos concretos el valor generado por tus iniciativas ágiles?

¿La dirección conoce el impacto económico de la transformación?

¿Existen indicadores compartidos entre negocio y tecnología?

¿Los equipos entienden cómo su trabajo contribuye a los resultados empresariales?

¿La organización mide valor entregado o solo actividades realizadas?

Casos prácticos de ROI en transformación ágil

Caso 1: Empresa de manufactura

Una empresa dedicada a la fabricación de componentes electrónicos decidió adoptar Scrum para mejorar su proceso de desarrollo de productos.

Antes, los lanzamientos demoraban hasta 6 meses y había muchos retrabajos.

Después de 6 meses de transformación ágil:

Redujeron el tiempo de lanzamiento a 3 meses.

Disminuyeron los defectos en un 40%.

Aumentaron la satisfacción del cliente en un 25%.

El ROI calculado fue del 150%.

Caso 2: Empresa de servicios tecnológicos

Una consultora de software implementó Kanban para optimizar la gestión de proyectos.

Resultados tras 4 meses:

Tiempo de ciclo reducido en un 35%.

Incremento del 20% en la productividad del equipo.

Mejor comunicación interna.

ROI estimado del 120%.

Estos ejemplos muestran que la transformación ágil no solo mejora procesos, sino que también genera un retorno económico tangible.

Estrategias para maximizar el ROI en transformación ágil

Involucra a todos los niveles de la organización

La transformación debe ser cultural.

Desde la dirección hasta los equipos operativos, todos deben comprender y comprometerse con la agilidad.

Capacitación continua y coaching personalizado

No basta con un taller inicial.

El aprendizaje debe ser constante y adaptado a las necesidades específicas de cada equipo.

Utiliza herramientas adecuadas

Software de gestión ágil, métricas en tiempo real y comunicación efectiva son claves para mantener el ritmo y la transparencia.

Fomenta la mejora continua

La agilidad es un ciclo permanente de aprendizaje y adaptación.

Mide y comunica resultados

Mostrar el impacto económico y operativo motiva a todos a seguir adelante y justifica la inversión.

Preguntas para evaluar la madurez organizacional

¿La alta dirección participa activamente en la transformación?

¿La mejora continua forma parte de la cultura diaria?

¿Las decisiones se toman basadas en datos o en percepciones?

¿Los equipos tienen autonomía para mejorar procesos?

¿Los resultados obtenidos son comunicados a toda la organización?

¿Cómo puede ayudarte ROI Agile?

Si estás buscando un socio estratégico para acompañarte en este camino, ROI Agile es la opción ideal.

Con experiencia y un enfoque práctico, ayudamos a las empresas a transformarse y crecer, adaptándose al cambio y mejorando su rendimiento a través de la agilidad, el coaching y una gestión efectiva del capital humano.

No es casualidad que numerosas organizaciones confíen en nosotros para lograr un verdadero impacto empresarial.

Si quieres conocer más sobre cómo maximizar tu retorno de inversión en transformación ágil, te invitamos a contactarnos.

El futuro del retorno de inversión ágil

La agilidad llegó para quedarse.

Las empresas que entiendan y midan correctamente su retorno de inversión estarán un paso adelante en un mercado cada vez más dinámico y exigente.

La clave está en no quedarse en la teoría, sino en aplicar, medir y ajustar.

Solo así se logra un crecimiento real y sostenible.

Conclusión: la agilidad que no genera valor es solo una ilusión

Muchas organizaciones creen que son ágiles porque utilizan Scrum, Kanban o realizan reuniones diarias.

Sin embargo, la verdadera transformación no se mide por la cantidad de prácticas implementadas, sino por los resultados obtenidos.

La pregunta fundamental no es cuánto inviertes en agilidad.

La pregunta es cuánto valor estás recuperando gracias a ella.

Las empresas que prosperarán en los próximos años serán aquellas capaces de conectar sus iniciativas de transformación con resultados concretos de negocio, medir sistemáticamente su impacto y ajustar el rumbo cuando sea necesario.

Llamado a la acción

Si tu organización está atravesando una transformación ágil o planea iniciarla, es el momento de preguntarse:

¿Estamos generando valor real?

¿Podemos demostrarlo con datos?

¿Sabemos cuál es nuestro ROI actual?

¿Estamos invirtiendo en agilidad o simplemente adoptando prácticas de moda?

En ROI Agile ayudamos a las organizaciones a responder estas preguntas y a convertir la transformación en resultados tangibles, medibles y sostenibles.

Porque la agilidad no se trata de trabajar más rápido.

Se trata de generar más valor.

Y hacerlo de manera consistente.

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Gestión del cambio organizacional

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Capacitación en competencias

Diseño e implementación de mentorías

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Las dudas son normales. Las respuestas, más simples de lo que imaginas. Aquí están las preguntas que más nos hacen — con toda la claridad que mereces. Cuando un emprendedor llega al punto de considerar seriamente contratar Merchani, siempre llega con preguntas. No porque desconfíe. Sino porque es inteligente. Porque antes de invertir en algo nuevo, quiere entender exactamente qué está…

“Si tu equipo solo te sigue cuando todo va bien, no tienes lealtad: tienes suerte prestada.”

Hay momentos en los que la realidad corporativa no avisa, simplemente se sienta en la mesa, cruza los brazos y espera a que uno la mire de frente.

A mí me pasó en más de una ocasión, pero recuerdo especialmente una situación en una empresa de servicios donde todo parecía ordenado en los reportes, las métricas daban verde y las presentaciones eran casi impecables… hasta que el proyecto crítico se detuvo sin explicación.

No fue la tecnología, ni el presupuesto, ni siquiera el mercado.

Fue algo más silencioso y mucho más incómodo: el equipo no estaba alineado emocionalmente, ni comprometido entre sí.

Cada uno cumplía, pero nadie “cargaba la mochila del otro”.

Y cuando apareció la primera presión fuerte, la lealtad interna se evaporó como si nunca hubiera existido.

Ese día entendí algo que no aparece en los manuales de gestión: la lealtad no es un contrato, es un clima.

Y como todo clima, se forma o se destruye con pequeñas decisiones diarias.

El espejismo de los equipos eficientes

Durante mucho tiempo, el mundo corporativo confundió eficiencia con cohesión. Equipos que entregan resultados, cumplen fechas y siguen procesos pueden parecer sólidos, pero muchas veces funcionan como engranajes sueltos en una máquina bien pintada.

He visto organizaciones donde todo estaba optimizado menos lo esencial: la confianza. Y sin confianza, la formación de equipos es apenas una coreografía elegante que dura lo que dura la supervisión.

En ese contexto, recuerdo una frase de Simon Sinek en su obra Start With Why, cuando plantea una distinción simple pero profundamente disruptiva: no todos los que lideran tienen autoridad, y no todos los que tienen autoridad lideran.

Los primeros inspiran acción voluntaria, los segundos solo obediencia.

Y esa diferencia, aunque parece semántica, cambia completamente el destino de los equipos.

Cuando el “para qué” se pierde en la operación

En una ocasión trabajé con un equipo de ingeniería en una organización del sector energético.

Técnicamente era impecable, sin embargo, cada conversación giraba en torno a tareas, deadlines y métricas, pero nadie podía explicar con claridad por qué estaban haciendo lo que hacían más allá de “porque el sistema lo pide”.

No había un propósito compartido, solo ejecución fragmentada.

Y ahí aparece una idea del llamado “Círculo Dorado” de Sinek, donde el punto crítico no es el qué ni el cómo, sino el por qué.

Cuando ese núcleo está vacío, la lealtad no tiene dónde sostenerse.

Lo curioso es que ese vacío no se siente al principio.

Se nota después, cuando el equipo empieza a actuar como individuos coordinados en lugar de como una unidad que se protege mutuamente.

La lealtad como arquitectura invisible del equipo

La lealtad en los equipos no es romanticismo organizacional.

Es infraestructura.

Sin ella, cualquier cambio organizacional se convierte en un terremoto; con ella, incluso las crisis se vuelven espacios de aprendizaje.

He visto equipos atravesar transformaciones profundas en empresas como Siemens o Airbus donde la diferencia no estaba en la tecnología adoptada, sino en la capacidad de los equipos para sostenerse mutuamente cuando todo el sistema estaba en transición.

Y aquí aparece algo contraintuitivo: la lealtad no se exige, se genera.

No nace de discursos motivacionales, sino de coherencia diaria entre lo que se dice y lo que se hace.

Un equipo leal no es el que nunca discute, sino el que sabe que puede discutir sin romperse.

Formación de equipos: menos diseño, más cultivo

A veces las organizaciones intentan “diseñar” equipos como si fueran planos arquitectónicos.

Se asignan roles, responsabilidades, KPIs y estructuras, pero se deja de lado lo más humano: el proceso de formación.

Formar equipos no es construir algo terminado, es cultivar algo vivo.

Y en ese cultivo aparecen tres elementos que he visto repetirse en equipos sólidos:

El primero es la claridad de propósito compartido, no como eslogan, sino como brújula real en decisiones difíciles.

El segundo es la seguridad psicológica, donde equivocarse no expulsa del sistema, sino que alimenta el aprendizaje colectivo.

El tercero es la coherencia del liderazgo, porque ningún equipo puede ser más consistente que quien lo conduce.

Cuando alguno de estos tres elementos falla, la lealtad empieza a migrar… primero en silencio, después en acciones, y finalmente en resultados.

Cuando la confianza se convierte en ventaja competitiva

La confianza no aparece en los dashboards, pero explica más resultados que cualquier métrica financiera.

En entornos complejos, la diferencia entre un equipo que sobrevive y uno que evoluciona no está en el talento individual, sino en la capacidad de confiar incluso cuando no hay certeza.

Peter Drucker, lo resumía con una claridad incómoda: la cultura se come a la estrategia en el desayuno.

Y la lealtad es, en el fondo, una expresión profunda de esa cultura.

Preguntas para observar el estado real de la organización

Si uno quisiera mirar de verdad cómo está funcionando la lealtad en un equipo, más allá de los discursos, algunas preguntas incómodas ayudan más que cualquier diagnóstico formal:

¿Las personas permanecen en el equipo por compromiso real o por falta de alternativas?

¿Se comparte información crítica o se protege como poder individual?

¿Los conflictos se enfrentan o se evitan hasta que explotan?

¿El liderazgo es consistente o cambia según la presión del momento?

¿El error se discute o se castiga silenciosamente?

¿Los equipos se ayudan entre sí o compiten por recursos internos?

¿Existe un propósito entendido o solo objetivos fragmentados?

Las respuestas no siempre son cómodas, pero son reveladoras.

Conclusión: la lealtad no se declara, se construye en lo cotidiano

Las organizaciones suelen invertir mucho tiempo en atraer talento y muy poco en construir las condiciones para que ese talento quiera quedarse de verdad.

La lealtad no es fidelidad ciega, ni obediencia automática.

Es la consecuencia natural de sentirse parte de algo que tiene sentido, coherencia y humanidad.

Y eso, en tiempos de automatización y cambio constante, se vuelve más valioso que cualquier tecnología.

Porque al final del día, los sistemas pueden optimizar procesos, pero solo los equipos leales pueden sostener transformaciones reales.

Llamado a la acción

Si hoy una organización quiere prepararse para el futuro, la pregunta no es qué herramienta implementar primero, sino qué tipo de lealtad está construyendo entre sus personas.

Porque lo que no se construye en confianza… tarde o temprano se desarma en silencio.

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La pregunta que todos tienen pero pocos se atreven a hacer directamente. Hoy la respondemos con números reales, sin rodeos y con toda la transparencia. Hay una conversación que sucede en la mente de casi todo emprendedor que considera tener una app: “Me interesa… pero ¿cuánto cuesta?” Y la respuesta que suelen encontrar en internet es vaga, confusa o directamente intimidante. Rangos enormes.…