#capitalhumano

Lima ;v;

Capital.... Do... Peru........

Si algo está mal, me disculpo. ;-;

Próximas capitais: uwu

Santiago,

En todos estos años, innumerables veces me he encontrado con el mismo tema: la deficiente comunicación entre empleados y empleadores.

Y no es que no la haya, sino que es selectiva y deja cosas muy importantes fuera.

Lo que las empresas comunican… y lo que no

Algunas empresas comunican los logros obtenidos, unas pocas sus ganancias, casi todas las reglas y convenciones que hacen al trabajo diario y los nuevos clientes que se van obteniendo, todo en forma unidireccional.

Pero muy pocas lo hacen bidireccionalmente, es decir, con cada empleado para saber qué esperan ellos de la empresa, cuál podría ser su futuro o cuáles son sus inquietudes respecto al trabajo.

Y esto es más que importante porque, por no saberlo, no se trabaja en estos aspectos y se pierde mucho capital humano en el camino, ya sea porque las personas se van o porque se resignan a no ser nunca consultadas y ser una más en la nómina.

Tampoco los empleados toman la iniciativa, en particular porque muchos piensan que esto puede señalar incomodidades y temen aparecer como las personas disconformes en la organización, lo que los puede llevar a quedarse sin trabajo.

El peligroso avance del presentismo

En realidad, las empresas debieran preocuparse por esta falta de inquietud respecto a su futuro que tienen los empleados, porque esto puede evidenciar que el desgano o la falta de interés están instalados y que no se está trabajando lo mejor que se puede, sino que simplemente se está.

Esto es lo que llamamos “presentismo”, es decir, hay una persona ocupando un espacio y cumpliendo un horario, no alguien que está involucrado en la tarea que lleva a cabo y pensando cómo mejorarla.

Y pocas cosas son tan costosas para una organización como un empleado que dejó de creer, pero todavía no se fue.

Abrir la conversación sin abrir el caos

Por supuesto, estas situaciones no son fáciles de resolver, ya que comenzar a hacer preguntas de repente puede asustar más que ayudar.

La empresa debe entender la importancia de esto y obrar en consecuencia, comenzando con el proceso de cambio y haciéndolo tangible y visible, es decir, anunciándolo, ejecutándolo y comunicándolo de manera eficaz.

Para llevar adelante esto hay varias técnicas posibles, de las que mencionamos solo algunas:

Desayunos de trabajo con algún directivo y con preguntas abiertas.

Reuniones con los directivos por área de trabajo.

Charlas que lleven adelante los referentes informales de la organización y ayuden a desplegar el mensaje al resto.

Implantación del mentoring para tener empleados experimentados y con conocimiento de la empresa que sirvan como canales de otras personas con las cuales tienen una estrecha relación y, por lo tanto, mayor confianza.

Cualquiera de estas técnicas o combinación de ellas hará que se tenga una relación más directa entre las dos partes y haya oportunidad de mejorar la comunicación, manejar las expectativas y producir el cambio.

Cuando las expectativas salen a la luz

Con esto podrán comenzar a surgir ideas para mejorar el trabajo y, algo muy importante, se podrán conocer las expectativas de las personas para poder delinear su futuro o, en su defecto, estar atentos a las posibilidades, acciones e impactos si las expectativas exceden lo que puede cumplirse dentro de la empresa.

Claro que este trabajo tiene un riesgo y es que, si no está bien orquestado y con los actores correctos, mucho puede fallar.

Las expectativas creadas en la gente pueden ser contraproducentes al no generarse los cambios o quedar sin modificarse situaciones que se hicieron visibles al levantar la información.

Otro punto importante es que todos los actores deben compartir el mensaje, el objetivo y, en cierto modo, las formas, dado que, si se parte de una concepción errónea del qué y del para qué, o no se transmite como es debido, hay mucho que perder.

¿Qué tan preparada está su organización para escuchar y manejar expectativas?

Vale la pena detenerse y responder algunas preguntas:

¿Sus empleados saben qué oportunidades de crecimiento tienen dentro de la empresa?

¿Existen espacios formales para que las personas expresen sus expectativas e inquietudes?

¿Los líderes mantienen conversaciones periódicas sobre desarrollo profesional?

¿Las personas sienten que su opinión es escuchada y considerada?

¿Conoce las razones por las que renuncian sus colaboradores?

¿Tiene identificados los niveles de compromiso y motivación de sus equipos?

¿Sus mandos medios están preparados para gestionar conversaciones difíciles?

¿La organización comunica cambios y decisiones de manera transparente?

Si varias de estas respuestas son negativas, probablemente la caja de Pandora ya esté abierta… solo que todavía nadie lo ha advertido.

Conclusión: el silencio organizacional también tiene un costo

Las empresas suelen preocuparse por la rotación, la productividad o la pérdida de talento, pero pocas se preguntan algo mucho más profundo: ¿cuántas expectativas incumplidas están conviviendo hoy dentro de la organización?

Cada expectativa ignorada es una oportunidad perdida para comprometer, desarrollar y retener personas valiosas.

Escuchar puede generar cierta incomodidad.

No escuchar genera consecuencias.

Por eso, siempre conviene involucrar a un profesional en la materia que guíe el proyecto, que tenga claros los objetivos y que sepa cómo lidiar con estas situaciones.

Porque abrir espacios de diálogo sin preparación es abrir la caja de Pandora.

Pero mantenerla cerrada para siempre es, quizá, un riesgo todavía mayor.

La invitación es simple: pregunte, escuche y actúe. Las organizaciones que se animan a gestionar las expectativas de su gente construyen algo mucho más valioso que un buen clima laboral: construyen confianza.

Y la confianza, al final del día, es el activo más difícil de copiar.

¿Abrís LinkedIn y sentís que todo el tiempo te están diciendo que tenés que reinventarte, aprender IA mañana mismo o quedarás fuera del mercado?

Es agotador. Lo sé.

Durante casi dos décadas caminé por los mismos pasillos corporativos. En ese entonces, el juego era otro: gestionábamos certezas. El rumbo estaba trazado, las métricas eran claras y los planes eran predecibles a largo plazo.

Pero las certezas se terminaron. Hoy operamos en lo que los teóricos llaman un entorno BANI: un escenario frágil, no lineal y, muchas veces, incomprensible. Donde lo que aprendiste hace tres años hoy parece obsoleto y la volatilidad nos presiona constantemente.

Es completamente normal sentir vértigo o no saber muy bien cómo prepararse para lo que viene.

Pero tras 18 años en el corazón de grandes organizaciones, aprendí algo que quiero compartirte si hoy te sentís abrumado por la velocidad de la tecnología:

¿Cómo prepararse entonces? No se trata de saber programar cada herramienta que sale al mercado. Se trata de cultivar la curiosidad por encima del miedo. De animarse a levantar la mano cuando algo no se entiende y de estar dispuesto a desaprender procesos viejos para probar caminos nuevos.

La tecnología cambia las tareas, pero la adaptabilidad humana es la que sigue definiendo el rumbo.

A vos, que estás viviendo esta transición en el día a día de tu organización: ¿Cómo te estás llevando con toda esta ola de cambios? ¿Qué es lo que más te cuesta o te genera dudas hoy?

¡Te leo en los comentarios para que charlemos! 👇

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Si tu cultura se explica más de lo que se vive, no tienes liderazgo… tienes marketing interno.

Hay empresas donde todo parece funcionar.

Los reportes llegan a tiempo, los indicadores acompañan, los comités se suceden con una prolijidad admirable y, sin embargo, hay algo que no termina de encajar, como una obra perfectamente iluminada pero sin emoción.

No es un problema técnico, no es falta de talento, ni siquiera es ausencia de estrategia; es algo más sutil y, por eso mismo, más complejo: la dirección ha perdido contacto con la realidad que habita su propia gente.

Recuerdo una organización del sector salud con la que comenzamos a trabajar desde una inquietud aparentemente simple: “necesitamos mejorar el compromiso del equipo”.

La frase, tan habitual como ambigua, escondía una historia mucho más profunda.

En una de las primeras reuniones, el equipo directivo hablaba con convicción sobre la importancia del capital humano, sobre el valor de las personas, sobre la necesidad de generar espacios de desarrollo.

Todo sonaba bien… hasta que alguien, casi sin intención de romper el clima, comentó que hacía más de un año que no se realizaban instancias formales de feedback y que las decisiones críticas se tomaban en círculos muy reducidos.

No hubo conflicto.

Hubo algo más interesante: silencio.

Ese silencio, que a veces pesa más que cualquier discusión, decía todo lo que el discurso no alcanzaba a cubrir.

Porque cuando la dirección habla de personas, pero gestiona desde la urgencia; cuando promueve apertura, pero decide en espacios cerrados; cuando declara aprendizaje, pero castiga el error, lo que se instala no es una cultura… es una contradicción.

Y las organizaciones, como los niños, no hacen lo que se les dice: hacen lo que ven.

La incoherencia no es un accidente, es un sistema

En este punto, muchos líderes creen que estas tensiones son inevitables, casi parte del folklore organizacional.

Un poco de discurso aspiracional por aquí, alguna decisión pragmática por allá.

Nada grave.

Nada estructural.

El problema es que esa distancia, cuando se vuelve recurrente, deja de ser anecdótica y empieza a operar como sistema.

Aparecen entonces lo que en nuestra práctica solemos llamar “rutinas defensivas”: comportamientos diseñados no para crear valor, sino para protegerse.

Reuniones donde se dice lo políticamente correcto, decisiones que se diluyen para evitar exposición, equipos que priorizan no equivocarse antes que innovar.

Y en ese juego, silencioso pero persistente, se pierde algo esencial: la energía.

No es casual que muchas organizaciones con buenos resultados económicos empiecen a mostrar signos de desgaste interno.

La desconexión de la dirección no impacta solo en el clima; impacta en la velocidad, en la calidad de las decisiones, en la capacidad de adaptación.

Es, en definitiva, un costo que no siempre aparece en los balances… pero que se paga igual.

En ese sentido, el universo de Dilbert, creado por Scott Adams, no deja de ser un espejo incómodo.

Nos reímos porque exagera… pero también porque reconoce algo que hemos visto demasiadas veces: líderes que dicen una cosa mientras el sistema premia exactamente lo contrario.

El capital humano no se pierde de golpe… se desgasta en silencio

Uno de los mayores errores en la dirección de empresas es pensar que el talento se va por grandes crisis o decisiones abruptas.

La realidad suele ser más silenciosa.

Las personas no se desconectan de un día para otro; se van alejando de a poco, como quien deja de escuchar una conversación que ya no le dice nada.

Primero dejan de opinar.

Después dejan de proponer.

Finalmente, dejan de importarles los resultados.

Y lo más paradójico es que muchas veces siguen estando.

Cumplen, responden, participan… pero ya no están realmente ahí.

100% presentismo, 0% compromiso.

En distintas industrias donde acompañamos procesos de transformación —desde tecnología hasta consumo masivo— hemos visto este fenómeno repetirse con una consistencia inquietante.

No es falta de capacidad, no es falta de compromiso inicial; es una consecuencia directa de entornos donde el discurso no encuentra respaldo en la práctica.

Como planteaba Chris Argyris, uno de los referentes más lúcidos en estos temas, las organizaciones desarrollan una brecha entre lo que dicen que hacen y lo que realmente hacen, y lo más complejo es que muchas veces no son conscientes de esa diferencia. Esa ceguera, más que la incoherencia en sí, es lo que termina profundizando el problema.

Acercar lo que se dice a lo que se hace: menos épica, más coherencia en la dirección

Ahora bien, ¿qué hacer frente a este escenario sin caer en soluciones cosméticas? Porque si algo hemos aprendido trabajando codo a codo con equipos directivos es que la transformación real no ocurre en los documentos, ocurre en las decisiones cotidianas.

El primer paso, aunque suene simple, es profundamente desafiante: hacer visible la brecha.

Nombrarla sin buscar culpables inmediatos, entendiendo que no se trata de señalar personas, sino de comprender dinámicas.

En este sentido, metodologías como Scrum o Kanban no son valiosas solo por su estructura, sino porque generan espacios donde la realidad aparece, sin demasiados filtros.

El segundo paso implica revisar qué está premiando realmente la organización.

Porque no hay cultura que sobreviva si los incentivos contradicen el discurso.

Aquí, herramientas como la de Clarity Wave (con quienes trabajamos asiduamente), Culture Amp o Workleap pueden ayudar a medir y entender el pulso organizacional, pero el verdadero cambio ocurre cuando la dirección decide actuar en consecuencia con lo que esos datos muestran.

El tercer paso, y probablemente el más transformador, es trabajar sobre el liderazgo desde un lugar más humano.

No desde la perfección, sino desde la coherencia.

Porque liderar no es evitar errores, es hacerse cargo de ellos.

No es tener siempre la respuesta, es generar el espacio para que las preguntas correctas emerjan.

En ese sentido, siempre recuerdo una idea de Simon Sinek:

“Los líderes no son responsables por los resultados, son responsables por las personas que generan esos resultados”.

Puede parecer un matiz, pero cambia todo.

Cuando la coherencia aparece, el negocio lo siente

Lo interesante es que, cuando la dirección empieza a alinearse con su propio discurso, los efectos no tardan en aparecer, aunque no siempre de forma estruendosa.

Cambia el tono de las conversaciones, se acortan los tiempos de decisión, los equipos recuperan iniciativa.

No es magia.

Es lógica humana.

Cuando las personas sienten que lo que se dice tiene respaldo en lo que se hace, aparece la confianza.

Y cuando aparece la confianza, la organización deja de gastar energía en defenderse y empieza a invertirla en crear.

Y ahí es donde ocurre algo que muchas empresas persiguen sin terminar de entender: los resultados dejan de ser una presión constante para convertirse en una consecuencia.

Preguntas para mirarse sin maquillaje

Llegados a este punto, más que respuestas, lo que realmente puede mover la aguja son las preguntas adecuadas, esas que no se responden en automático, sino que invitan a detenerse y observar.

¿Existe coherencia real entre lo que la dirección comunica y lo que efectivamente sucede en la organización?

¿Las personas sienten que pueden expresar desacuerdos sin consecuencias negativas?

¿Los sistemas de evaluación y reconocimiento refuerzan los valores declarados o los contradicen?

¿La dirección está en contacto directo con la realidad de los equipos o se informa a través de capas que filtran?

¿El error es una oportunidad de aprendizaje o un riesgo que conviene evitar a toda costa?

¿Las decisiones consideran el impacto en las personas o se enfocan exclusivamente en resultados inmediatos?

¿Los líderes escuchan con intención de comprender o de responder?

¿La cultura se vive en las conversaciones cotidianas o solo en documentos institucionales?

¿Las personas recomendarían la organización como un buen lugar para desarrollarse?

¿Se está construyendo confianza o administrando control?

Un cierre que no busca aplausos, busca movimiento

La desconexión en la dirección no es un problema de estilo, es un problema de fondo. Porque en esa distancia entre lo que se dice y lo que se hace no solo se pierde efectividad, se pierde algo mucho más valioso: la credibilidad.

Y sin credibilidad, no hay cultura que sostenga, ni estrategia que alcance.

La buena noticia es que no se trata de reinventar la organización, sino de empezar a cerrar esa brecha, paso a paso, decisión a decisión, conversación a conversación.

No desde la perfección, sino desde la honestidad.

Porque al final, liderar no es construir discursos impecables, es construir realidades coherentes.

Y en ese terreno, el del hacer cotidiano, es donde se define si una empresa es un lugar donde las personas simplemente trabajan… o un espacio donde realmente vale la pena estar.

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“La diversidad no es un valor: es una ventaja… o una excusa. Decide cuál estás usando hoy.”

La ventaja que muchas organizaciones no ven

En todos los mercados, las organizaciones luchan de diferentes maneras para tener una ventaja competitiva, pero lo que muchas no toman en cuenta es que su ventaja podría residir en la diversidad de su fuerza laboral.

Las iniciativas relacionadas con la diversidad organizacional permiten aprovechar una gama más amplia de habilidades, y como resultado se puede entender y atender mejor a los clientes, por lo que es importante elevar el tema de la diversidad a la dirección, dándole prioridad corporativa.

Cuando el cliente habla otro idioma… cultural

Si el universo de clientes dista mucho en cultura de la de los empleados de la organización que los atiende, la comunicación se hace difícil porque se está en distintos planos y con diferentes paradigmas, y seguramente se están perdiendo oportunidades.

Por ello, la diversidad y la inclusión han sido aceptadas en todo el mundo como un tema de negocio.

De lo moral a lo estratégico

En general, las razones de la aceptación de este tema como un eje de negocio van desde las consideraciones morales hasta la rentabilidad.

Sin embargo, una razón de peso casi universal es la necesidad de expandir los límites del talento para satisfacer las necesidades de crecimiento de las organizaciones, algo profundamente vinculado con la globalización.

El foco (y el riesgo) de simplificar la diversidad e inclusión

Aunque en lo personal las considero pares y no una minoría, las mujeres siguen siendo el punto focal de las iniciativas de diversidad, y los esfuerzos de las organizaciones están fuertemente dirigidos hacia la creación de una mayor paridad de género en el lugar de trabajo.

Lamentablemente, estos “esfuerzos” muchas veces son puestas en escena para el cumplimiento de formalidades, o un mero elemento más de marketing que no se transforma en una mayor participación femenina.

Lejos, en cuanto a esfuerzos para hacer desaparecer la exclusión, están los efectuados con las minorías étnicas, los trabajadores mayores de 45/50 años, personas con discapacidad y otros grupos que quedan rezagados.

De la intención a la práctica real

Si bien las prácticas para fomentar la cohesión y la no discriminación están determinadas en gran medida por la cultura de la organización, hay enfoques que son comunes a todas y están considerados mejores prácticas:

El trabajo conjunto planificado de empleados con diferentes antecedentes y orígenes

Talleres de concientización

Charlas periódicas a todo el personal sobre lo inadecuado e inútil de la discriminación de cualquier tipo (sexo, raza, nacionalidad, religión, características personales, etc.)

El rol crítico del área de Capital Humano

En esta movida, es fundamental que el área de capital humano haya internalizado el tema de la diversidad y la inclusión, se prepare para llevarlo adelante contra viento y marea, maneje la comunicación interna y tenga peso real en la organización, evitando ser una mera área de servicios.

De no ser así, será muy difícil la coordinación de esfuerzos, la coherencia de comportamientos entre áreas y, sobre todo, el convencimiento general sobre la importancia del tema y la necesidad de tomar acción.

Preguntas para diagnosticar el estado real en tu organización

¿La diversidad está en el discurso… o en los indicadores de gestión?

¿Existen métricas claras de inclusión o solo acciones aisladas?

¿Qué porcentaje de los equipos de liderazgo refleja la diversidad del mercado al que sirven?

¿Se promueve el disenso constructivo o se castiga lo diferente?

¿Las decisiones estratégicas incorporan múltiples miradas o siempre ganan las mismas voces?

¿Capital Humano lidera este tema o lo ejecuta como un checklist?

¿Qué colectivos están sistemáticamente subrepresentados en la organización?

¿Se mide el impacto de la diversidad en resultados de negocio?

Cierre: donde termina el discurso y empieza el liderazgo

La diversidad no necesita más campañas… necesita decisiones.

No necesita más slogans… necesita incomodidad productiva.

Porque cuando una organización se abre de verdad a lo distinto, no solo se vuelve más justa: se vuelve más inteligente, más adaptable y más competitiva.

El desafío no es “incluir” por cumplir.

El desafío es integrar para evolucionar.

Y ahí es donde aparece la pregunta que incomoda —y transforma—:

¿Estás gestionando diversidad… o simplemente conviviendo con ella sin aprovecharla?

El próximo paso no es un workshop.

Es una decisión de liderazgo.

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