#optimieren

„Arbeit 4.0“ beschreibt genau diesen Wandel. Es geht um neue Perspektiven, diverse zentrale Trends und Entwicklungen zu einer digitalisierten Arbeitswelt hin, wobei Stichwörter wie „People Analytics“ und Metriken eine bedeutende Rolle spielen (Mütze-Niewöhner and Nitsch, 2020). Der Begriff „Arbeit 4.0“ leitet sich in gewissem Maße von der aktuellen Diskussion über die vierte industrielle Revolution „Industrie 4.0“ ab, rückt jedoch Arbeitsformen und Arbeitsverhältnisse in den Mittelpunkt der Thematik und umfasst somit nicht nur den industriellen Sektor, sondern die gesamte Arbeitswelt (Bundesministerium für Arbeit und Soziales, 2015). Der Fokus wird stärker auf den arbeitenden Menschen, die Arbeitsteilung zwischen Mensch und Technik und die Organisation von Arbeit gelegt (Mütze-Niewöhner and Nitsch, 2020). Diese digitale Transformation wird zudem von einer Alterung der Gesellschaft und der Belegschaft sowie einem Hinblick auf das Erwerbspotenzial begleitet (Rump and Eilers, 2017, p. 0). Da wir uns inmitten dieser Phase befinden, sind die Bedeutungen für die Arbeitswelt und den individuellen Menschen bisher nicht in Gänze zu erfassen. Es lassen sich somit keine endgültigen Antworten auf zukünftige Resultate treffen, sondern nur Entwicklungsperspektiven aufzeigen (Mütze-Niewöhner and Nitsch, 2020).

Abb. 2: Entwicklungsschritte zur digitalisierten Arbeitswelt

Betrachtet man nun die letzten Jahre lassen sich folgende Aspekte im Entwicklungsprozess festhalten:

Eine stetige Digitalisierung und Technisierung sowie Entwicklungen in Wissensökonomie und Innovationsökonomie, eine zunehmende Individualisierung und ein gewisser Wertewandel in der Arbeitnehmerwelt (Rump and Eilers, 2017).

Dieser dynamische Prozess führt letztendlich zu Veränderungen in der Arbeitswelt, man kann diese auch als „moderne Arbeitswelt“ bezeichnen, in der sich Aufgabenprofile, Abläufe, Arbeitsformen und Arbeitsbeziehungen, bis hin zu Berufsbildern verändern (Mütze-Niewöhner and Nitsch, 2020).

Diese „Umbruchphase“ wirft für jeden Arbeitnehmer*in Fragen auf. So auch die Überlegung, wie sich bestimmte Arbeitsplätze in Zukunft verändern könnten. Beispiele hierzu werden im späteren Verlauf beschrieben.

Digitale Technologien sind in der heutigen Arbeitswelt bereits allgegenwärtig. Hierzu ein paar Fakten, die sich aus unterschiedlicher Sichtweise festhalten lassen.

Stand der Digitalisierung aus Sicht von Beschäftigten: Ein homogenes Bild

Mehr als 80 % der Beschäftigten nutzen Informations- oder Kommunikationstechnologien bei der Arbeit, zum Beispiel Computer oder Smartphones (BMAS 2016). Vor allem in der Unternehmensorganisation (99%).

18 % der befragten Beschäftigten sind in keiner Weise von Digitalisierung betroffen (DGB-Index „Gute Arbeit“ 2016).

Hohe Anteile digitaler Arbeit finden sich auch, vielleicht anders als vermutet, im Fahrzeugbau (76 %) und Maschinenbau (75 %) wieder (DGB-Index „Gute Arbeit“ 2016).

Die elektronische Kommunikation erfolgt häufig über E-Mail, Smartphone, soziale Netze etc. (63 %) (DGB-Index „Gute Arbeit“ 2016).

54 % der Befragten arbeiten mit unterstützenden elektronischen Geräten, zum Beispiel Scannern, Datenbrillen oder Diagnosegeräten (DGB-Index „Gute Arbeit“ 2016).

Stand der Digitalisierung aus Sicht von Betrieben: Ein heterogenes Bild

63,5 % der befragten Produktionsbetriebe gaben an, keine modernen digitalen Technologien einzusetzen (IAB +ZEW, 2016).

Die Bereitschaft für die Industrie 4.0 ist vorhanden: Der Mittelstand erwies sich jedoch als zurückhaltender als die befragten Großunternehmen (Lerch et al. (2017).

Eine Differenzierung von Betrieben, die sich mit der Nutzung digitaler Technologien noch nicht befasst haben, über Betriebe, in denen der digitale Wandel zugange ist, bis hin zu wenigen Unternehmen, die bereits Digitalisierungstechnologien einsetzen, ist erkennbar (z.B. Marketing und Vertrieb) (Arntz et al. 2016a; Lichtblau et al. 2015; Lerch et al. 2017; Zimmermann 2017).

Stand und Entwicklungsperspektiven aus überbetrieblicher Sicht

In Deutschland arbeiten 42 % der Beschäftigten in Berufen mit hohen Automatisierungswahrscheinlichkeiten. Dies bedeutet nicht, dass sie vollkommen automatisierbar oder substituierbar sind. Vielmehr geht es um Teilbereiche und bestimmte Aufgabenfelder (Bonin et al. 2015).

Unter Berücksichtigung der Tätigkeitsstrukturen reduziert sich der Anteil von 42 %der Beschäftigten, die in durch Automatisierung bedrohten Berufen arbeiten, für Deutschland auf 12 % (Bonin et al. 2015).

Eine Szenarioanalyse zeigt, dass es somit nur minimale Auswirkungen der Digitalisierung auf das Gesamtniveau der Beschäftigung gibt, jedoch wird erwartet, dass es deutliche Verschiebungen von Arbeitsplätzen zwischen Branchen, Berufen und Anforderungsniveaus geben wird (Zika et al. 2018).

Demografischer Wandel

Auch der demografische Wandel ist im Kontext der Technisierung und Digitalisierung nicht zu vergessen. Die Gesellschaft wird immer älter. Der demografische Wandel spielt in Deutschland mittlerweile eine bedeutende Rolle. Eine sinkende Zahl an Menschen im jüngeren Alter und die zugleich steigende Zahl an Menschen in höherem Alter beeinflussen die Altersstruktur enorm. Jede zweite Person in Deutschland ist derzeit älter als 45 Jahre und jede fünfte Person älter als 66 Jahre (Statistische Bundesamt, o.J.).

Ein Vergleich der Altersstruktur aus dem Jahr 2019 mit dem Jahr 1990 zeigt die Veränderung des demografischen Wandels sehr deutlich:

Abb. 3: Altersaufbau der Bevölkerung 2019 im Vergleich zu 1990

Mit diesem Wandel gehen auch altersassoziierte Problematiken einher, zu denen unter anderem ein Wandel der Leistungskapazität des Arbeitnehmers und eine Zunahme an Ausfällen durch inadäquate Arbeitsbedingungen gehört. Die zunehmende Komplexität auf der Arbeit, aufgrund der Menge an Informationen durch Kommunikationsmittel wie Computer, Smartphones und Internet, führt gleichermaßen auch zu einer Verdichtung der Arbeit (Hermeier, Heupel and Fichtner-Rosada, 2019). Zusätzlicher Druck und Überforderung können resultieren. Auch technische Störungen führen, bei Unerfahrenheit, zu Stress. Besonders der Bereich der „Akzeptanz“ im Betrieb, sollte ebenfalls nicht unterschätzt werden (Hermeier, Heupel and Fichtner-Rosada, 2019). Denn wo keine Akzeptanz herrscht, fällt es auch schwer, etwas zu implementieren, was anschließend genutzt wird. Konzepte der alters -und alternsgerechten Arbeitsgestaltung rücken somit deutlich in den Vordergrund (Mütze-Niewöhner and Nitsch, 2020). Diese Aspekte betreffen jedoch nicht nur die „ältere Generation“, sondern könne für jede(n) Arbeitnehmer*in eine Herausforderung darstellen.

Gegenüber den Problematiken stehen die Chancen der Technisierung und Digitalisierung. Hierzu zählt unter anderem eine vernetzte und flexible Arbeitswelt, welche „arbeiten“ einfacher und unabhängiger gestalten kann. Zudem gibt es positive Auswirkungen auf die körperliche und seelische Verfassung. Selbstvermessungstechniken, die im späteren Verlauf noch thematisiert werden, können vor allem Motivations- und Produktivitätssteigernd wirken (Hermeier, Heupel and Fichtner-Rosada, 2019).

Halten wir als Zwischenfazit folgendes fest:

Diese technischen/digitalen Veränderungen finden bereits teilweise statt und nehmen stetig zu

Es bieten sich Entscheidungs- und Gestaltungsspielräume, die über Richtung, Verlauf und Ergebnisse in Zukunft entscheiden. Es gilt den „richtigen“ Umgang zu finden.

Eine Betrachtung der vorliegenden Aspekte ist auf gesamtgesellschaftlicher und volkswirtschaftlicher Ebene nötig

Es entsteht eine gesellschaftliche, individuelle und wirtschaftliche Relevanz des Themas.

Abb. 4: KPI-Darstellungen

Veränderung vermessen

Das Institut „DGB-Index Gute Arbeit“ führt seit 2007 jährlich eine bundesweite repräsentative Befragung von Arbeitnehmern in Deutschland, in Form eines „Computer Assisted Telephone Interview“, kurz „CATI“, durch.

Beim Institut „DGB-Index Gute Arbeit“ handelt es sich um ein Institut des Deutschen Gewerkschaftsbundes (im weiteren DGB), welches eigens für bundesweite Repräsentativerhebungen und deren Auswertung, sowie Kommunikation der Ergebnisse zuständig ist (Dipl.-Ing. (FH) Stefan Luber / Nico Litzel 2019).

Aber warum erlässt ein Gewerkschaftsbund solche Befragungen, gründet gar ein spezialisiertes Institut zur Erhebung? -Ziele des DGB umfassen laut Satzung, die Vertretung der sozialen, wirtschaftlichen und kulturellen Interessen von Arbeitnehmern. Um „Gute Arbeit“, nicht nur aus Sicht des Arbeitnehmers ermitteln zu können bedarf es spezieller Werkzeuge.

Wie sieht eine solche Befragung aus? Welche Kennzahlen sind notwendig, um Interessen, sowie Leistung von Arbeitnehmer, aber auch Arbeitgeber zu ermitteln? Hier stoßen wir bereits auf einen wichtigen Begriff im Bereich der Metriken am Arbeitsplatz.

„Key Performance Indicators“, kurz KPIs, sind, wie die deutsche Übersetzung bereits Vermuten lässt, nichts anderes als Indikatoren oder Kennzahlen zur Messung der Leistung. KPIs werden verwendet, um die Leistung diverser Aktivitäten einer Organisation oder eines Unternehmens zu messen. Je nach Bereich sind unterschiedliche KPIs relevant. So interessiert sich eine Marketingabteilung für andere Kennzahlen als Logistik oder Management. Wichtige Kennzahlen im Content-Marketing stellen hierbei beispielsweise Besucher beziehungsweise Aufrufzahlen, Verweildauer und Anzahl neuer Nutzer dar (Dipl.-Ing. (FH) Stefan Luber / Nico Litzel 2019).

Abb. 5: KPI-Prozess

„People Analytics” mit dem Personalcontrolling, welches Personaldaten über gewisse Zeiträume hinweg erfasst, als Grundlage, stellen die Analyse von diesen personenbezogenen Daten dar. Dabei liegt das Hauptaugenmerk darauf, mithilfe der erhobenen Daten, kausale Zusammenhänge aufzudecken und diese interpretieren zu können. Eine Art „Ursache-Wirkung Forschung“. Zur Verdeutlichung nehmen wir als Beispiel die im Personalcontrolling gesammelten Daten zur Mitarbeiterzufriedenheit. „Arbeitsklima“, „Zusammenarbeit“, „Verhalten der Vorgesetzten“ und weitere. People Analytics können diese Daten verwenden, um eine Fragestellung zu generieren, die wie folgt lauten kann: „Wie lässt sich die Mitarbeiterzufriedenheit langfristig steigern?” (Georg Loscher und Stephan Kaiser 2019). Erhoben werden diese Daten auf verschiedenste Art und Weisen. Dazu zählen unter anderem Umfragen, Human Ressource Softwares, Software zur Produktivitätsmessung oder biometrische Analysen. Letztere sind in Deutschland allerdings nicht zulässig, denn sensible Daten müssen geschützt werden. Das ist auch bei People Analytics nicht anders. Die DSGVO (Datenschutzgrundverordnung) hat dazu strenge Vorschriften verfasst. Siehe: https://dsgvo-gesetz.de/ (v.A Art.5,6,13,22).

In Bezug auf Arbeitszufriedenheit und Motivation bezieht man sich grundsätzliche auf zwei verschiedene Arten von Messverfahren.

Das „BRUGGEMANN-Modell“ (Bruggemann, 1974), als theoriebezogenes Verfahren, geht davon aus, dass das Individuum einen SOLL-IST-Vergleich in Bezug auf seine Arbeitssituation durchführt und die aus diesem Vergleich resultierende (Un- )Zufriedenheit durch psychische Prozesse strukturiert. Es ergeben sich sechs unterschiedliche Formen der Arbeitszufriedenheit. (Fischer, Lorenz, and Andrea Eufinger, 1991). Die Subskalen aus der Skala zur Messung von Arbeitszufriedenheit (SAZ), als theoriefreie Verfahren (Fischer / Lück, 1989) hingegen, geben den Befragten zur Messung der Arbeitszufriedenheit verschiedene Aspekte der Arbeit vor. Als Antwortmöglichkeiten werden hierbei fünfstufige Likert-skalen, das sind graduelle Antwortskalen bspw. von "nicht zufrieden" über "wenig zufrieden" bis "sehr zufrieden", dargestellt.

Abb. 6: Metrischer Arbeitsplatz

Metrische Arbeitsplätze

Es gibt verschiedene Metriken, die man am Arbeitsplatz verwenden kann. Hierzu gehören auch Tools wie „Humanyze“, deren Aufgabe es ist, den Prozess zu unterstützen.

„Humanyze“ beschäftigt sich mit der Arbeitsplatz-Analytik, Geschäftsprozessoptimierung und personenbezogenen Analytik. Ziele von „Humanyze“ sind die Bedürfnisse der Beschäftigten in Einklang mit den Unternehmenszielen zu bringen, durch eine kontinuierliche Überwachung von objektiven Verhaltenskennzahlen. Außerdem sollen Führungskräfte, durch die Analyse dieser Unternehmensdaten, bessere Entscheidungen treffen können.

Diese Ziele werden vom „Organisational Health Score (OHS)" erfasst. Hierbei wird zu einem vermessen, wie die Arbeit erledigt wird, zum anderen werden Verhaltensweisen, Strategien und Prozesse identifiziert. Dadurch soll der Erfolg in einem Unternehmen optimiert werden. Der OHS wird in den drei Hauptkategorien „Engagement“, „Produktivität“ und „Anpassungsfähigkeit“ aufgeteilt (Siehe Abb. 7). Durch umsetzbare Metriken und Indikatoren wird eine Gesamtpunktzahl gemessen, die den Gesamterfolg darstellt.

Abb. 7: Organisational Health Score (OHS)

Generell werden die Metriken in Arbeitsplatzkultur (Krankheitstage oder Länge des Arbeitstages eines Beschäftigten) und umsatzbezogene Indikatoren (monatliche Verkaufszahlen oder abgeschlossene Projekte) unterschieden. Durch verschiedene Daten aus Kollaboration-Tools, Ortungssystemen und Umfragen kann eine Ansicht des Arbeitstages erstellt werden.

„Humanyze“ gewährleistet den Mitarbeiterdatenschutz und die Anonymität der Beschäftigten (DSGVO/CCPA-konform).

Weitere Beispiele für Metriken in anderen Unternehmen(-bereichen) sind die Amazon Performance Metriken und Recruiting Metriken.

Nachdem Beispiele vorgestellt wurden, greifen wir folgende Frage erneut auf: „Welche Arbeitsplätze werden sich in welcher Weise verändern?“

Metriken können in verschiedenen Bereichen der Arbeitswelt angewendet werden:

Geschlechtergerechtigkeit

„Metriken sollten verwendet werden, um die Anzahl von Frauen in Führungspositionen zu verfolgen, einschließlich Praxispartnern, Bereichs- und Abteilungsleitern, akademischen Dekanen, Führungskräften im Gesundheitswesen und Redaktionsausschüssen und Sprechern.” ​- Cansino et al. 2021​

Vorteile der Metrik in diesem Bereich ist, dass man einen guten Überblick über die Geschlechterstruktur in einem Unternehmen hat. Somit haben sowohl Frauen als auch Männer die gleiche Chance auf eine Position und die Gleichstellung von Frauen und Männer wird gewährleistet.

Allerdings können durch diese Metrik Benachteiligungen der Männer und unfaire Positionseinstellungen entstehen, da man sich nur nach diesem Wert richtet und nicht nach der Qualifikation. In diesem Zusammenhang könnte auch die Kompetenz der eingestellten Mitarbeiterin hinterfragt werden.

Selbstvermessung

Die Selbstvermessung ist eine weitere Methode, um den Arbeitsalltag zu messen. Hierbei wird die Gesundheit der Beschäftigten fokussiert, indem man die Gesundheitsdaten vermisst. Dazu können Tools wie Gesundheitsapps helfen. Auch Wearables wie Smartwatches oder Gamification-Ansätze, wie Wettkämpfe zwischen Kolleg*innen, können die Selbstvermessung unterstützen. Des Weiteren können auch Entspannungstechniken während der Arbeitszeit angewandt werden, indem regelmäßig Push-Benachrichtigungen aufkommen. Die Gesundheitsdaten werden vermessen und in der App dokumentiert.

Durch diese Selbstvermessung hat man mehr Selbstbestimmung und Kontrolle über die eigenen Daten. Man wird nicht von Externen überwacht und es ist jedem selbst überlassen, ob er/sie die App benutzt oder nicht.

Allerdings können die Daten vernachlässigt oder verfälscht werden, indem das Wearable entweder nicht getragen wird oder nicht selbst ausgeführte Bewegungen registriert werden. Des Weiteren kann es sein, dass die Beschäftigten keinen Sinn in der Nutzung der App sehen.

Zum Abschluss eine kurze Diskussion, um weitere Anregungen Ihrerseits zu schaffen:

Die Digitalisierung in Arbeitsplätzen bietet verschiedene Vorteile, dennoch stellt sich die Frage, inwieweit Daten abgesichert sind und eventuell auch fremdentwendet werden. Datenschutz ist ein wichtiger Teil und darf vor allem bei der Metrisierung des Arbeitsplatzes nicht fehlen. Sensible Daten dürfen von Arbeitgeber*innen nicht verwenden werden, deshalb sollen die Persönlichkeitsrechte in der digitalen Arbeitswelt gestärkt werden. Sowohl Aktivitäten in der digitalen Arbeitsumgebung als auch soziale Netzwerke der Mitarbeiter*innen können Datenschatten hinterlassen, die von Arbeitergeber*innen genutzt werden können. Deshalb bedarf es an neuen rechtlichen, technischen und organisatorischen Schutz- und Abwehrmaßnahmen für die Persönlichkeitsrechte der Beschäftigten (Ver.di 2015).

Gerade Datenverarbeitungsskandale, wie Videoüberwachung am Arbeitsplatz oder Leistungskontrollen durch Handscanner, zeigen den Missbrauchspotenzial der Digitalisierung am Arbeitsplatz. Teilweise werden auch Daten von außerbetriebliches Verhalten, wie Leidenschaften oder Kontakte der Beschäftigten, von Arbeitgeber*innen genutzt. Deshalb muss ein Beschäftigungsdatenschutzgesetz geschaffen werden, um sowohl die dienstliche als auch die private Sphäre zu schützen. Das Gesetz soll unter anderem ein grundsätzliches Verbot von anlassloser Beobachtung/Überwachung, Datennutzung auf geregelte Fälle, Festlegung von Löschungsfristen und Regelungen zu Sanktionen bei Datenschutzverstöße beinhalten (Ver.di 2015).

Vor allem der gewerkschaftliche Handel ist zwingend notwendig für den Schutz der Persönlichkeitsrechte.

Der Deutsche Gewerkschaftsbund

Er setzt sich für eine solidarische Gesellschaft ein. National und international vertritt er die Gewerkschaftsbewegung und ist gleichzeitig die politische Stimmt der Mitgliedsgewerkschaften (Deutscher Gewerkschaftsbund, o.J.).

-Besonders gewerkschaftliche Weiterbildung ist essenziell:

Wie sich die Technisierung, Digitalisierung und Metrisierung auf Arbeitnehmer*innen und deren Arbeitsbedingungen auswirken kann, konnte in den vorherigen Abschnitten dargelegt werden. Die Frage, die offen bleibt, ist, welche weiteren Akteure in dieser digitalen Transformation eine bedeutende Rolle spielen.

Zu nennen sind hier die Betriebsräte*innen, der einzelnen Betriebe/Unternehmen/Konzerne. Ihre Aufgabe ist es, die Interessen der Arbeitnehmer*innen zu vertreten und stellvertretend für sie mit dem Arbeitgeber, über bestimmte Inhalte, zu verhandeln. Hierzu zählen zum Beispiel die Einhaltung von Gesetzen und Verordnungen, die Durchsetzung der Gleichstellung von Frauen und Männern, die Förderung von Arbeitsschutz-Maßnahmen und die Förderung von Beschäftigungen älterer Arbeitnehmer*innen (Deutscher Gewerkschaftsbund, 2022b). Auch bei der digitalen Transformation in einem Betrieb/Unternehmen/Konzern braucht es Betriebsräte*innen, die über den aktuellen Stand von Digitalisierung und Industrie 4.0 Bescheid wissen und als informierte Vertretung fungieren können. Arbeits- und Geschäftsprozesse sowie horizontale und vertikale Abläufe müssen eingeordnet und verstanden werden. Nur so sind kompetente Reaktionen möglich, wenn ein Betrieb/Unternehmen/Konzern umstrukturiert und digitalisiert werden soll (Deutscher Gewerkschaftsbund, 2022a).

Digitale Arbeitswelt: Immer effizienter und messbarer?

Die digitale Transformation lässt sich unter folgenden Gesichtspunkten betrachten: Wo wird Arbeit effizienter gestaltet, wo wird die Qualität von Arbeit erhöht? Doch hierbei besteht die Gefahr des kapitalistischen Systems, wobei die erst genannte Perspektive dominiert. Produktivitätszugewinne würden hier vor allem der Kapitalseite zugutekommen. Betriebsräte*innen müssen also für beides kämpfen (Deutscher Gewerkschaftsbund, 2019).

"...immer schneller mussten die Erfahrungen der Wirklichkeit als Zahlen darstellbar sein. Wir können zwar zählen, aber wir vergessen immer schneller bei welchen Dingen es überhaupt wichtig ist, dass sie gezählt werden und warum es überhaupt wichtig ist. " -Josef Weizenbaum Metrische Kulturen- (Die Macht der Computer und die Ohnmacht der Vernunft, 1977)"

Dieses Zitat soll noch einmal verdeutlichen, dass es nicht wichtig ist, Alles zu erfassen und zu messen. In erster Linie müssen die Metriken den Menschen zu Gute kommen. Sind Verfahren, wie die HR Analytics mit der prädiktiven Analytik (Was wird als nächstes passieren?) und der präskriptiven Analytik (Wie soll man sich Verhalten?), welche Mitarbeiter*innen in sogenannten „Scorings” in Schubladen stecken beziehungsweise in Bestenlisten einordnen, neben dem ethischen Aspekt überhaupt wünschenswert? (Jan-Paul Giertz, 2021) -Entscheidend sind aus Sicht des Autors eine ethische Analyse datengesteuerter algorithmischer Systeme im Personalmanagement, Michele Loi, guter Datenschutz, fachliche Kompetenz, transparente Verfahren und eine sorgfältige Überprüfung der Auswirkungen automatisierter Entscheidungen.

Abb. 8: Bewertung abgeben

Bewertung

Die Leitfrage, ob moderne Technologie die Arbeit messbar optimieren können, kann eindeutig mit „Ja“ beantwortet werden.

Gerade Tools wie „Humanyze“ zeigen, dass man durch verschiedene Verhaltenskennzahlen oder KPIs, die Arbeit analysieren kann und anhand davon, Maßnahmen zur Optimierung anleiten kann. Jedoch müssen einige Aspekte beachtet werden, bevor eine Metrik am Arbeitsplatz angewendet wird.

Zu einem stellt sich die Frage, ob die Metriken am Arbeitsplatz überhaupt umgesetzt werden können. Im Büro lassen sich Metriken einfacher intergieren als in einem LKW.

Des Weiteren muss entschieden werden, wie sinnvoll eine Metrik in dieser Berufsrichtung ist und ob es nicht doch zu einem Qualitätsmangel kommen würde. Denn wenn man eine Metrik einsetzt, um die Stückzahl eines Produkts, die eine Mitarbeiter*in erzielt hat, zu vermessen, dann zählt für diese Beschäftigten nur die Stückzahl und weniger die Qualität.

Ein weitere wichtiger Punkt ist die Technikakzeptanz. Gerade der obengenannte demografische Wandel zeigt, dass es immer mehr ältere Beschäftigte geben wird. Deshalb ist es umso wichtiger, die Mitarbeiter*innen aufzuklären und zu unterstützen.

Personenbezogene Daten dürfen nicht missbraucht werden, somit muss der Datenschutz gewährleistet sein. Besonders Gewerkschaften, wie der DGB, beschäftigen sich zunehmend mit der digitalen Transformation der Arbeitswelt und dem Datenschutz. Generell muss die Gesellschaft auf einer Metrisierung eingestellt werden und vor allem muss die Transparenz geschaffen werden (Wer hat Zugriff auf welche Daten?).

Auch Datenskandale, wie in der Diskussion genannt, können Beschäftigten ein schlechtes Bild vermitteln.

Metriken können den Arbeitsplatz und viele verknüpfte Bereiche optimieren. Wenn die angemerkten Punkte eingehalten und Daten nicht missbraucht werden, können sowohl Beschäftigte als auch Führungskräfte davon profitieren.

Autor*innen: Kalliopi Gkaroumpas, Laura-Karin Wilde, Arnold Maier

Literaturverzeichnis

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Cansino, C.; Khanna, K.; Johnson Bhembe, X.; Overholser, B.; Burstin, H. R.; Spector, N. D. (2021): The Path Forward: Using Metrics to Promote Equitable Work Environments. In: Pediatrics 148 (Supplement 2). DOI: 10.1542/peds.2021-051440G .

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