A Technology Assessment Connects Intention and Ability

Do you have a friend whose house looks like it belongs to neat freak Felix Unger, but the closets and drawers are clearly owned by lovable slob Oscar Madison? This Odd Couple disconnect happens to even savvy digital organizations. My writing about digital leadership often focuses on values and attitudes. But attention to the infrastructure’s nuts and bolts is also important. Periodic technology…

Digital Leaders Enjoy the Thrills

Are you an association professional with your eye on the corner office? If you also like roller coasters, bumper cars, and Whack-a-Mole, you have what it takes. Being the CEO has never been easy. The job demands a strong stomach, a resilient attitude, and the ability to take risks as well as hard knocks. That’s always been true. Now the bar is several notches higher. The skills required for…

Eine Untersuchung von McKinsey und Henley Business School zeigt: Digitale Transformation erhöht die IT-Komplexität und das Risiko schlecht vernetzter Systeme – Enterprise-Architekten (EA) machen die Komplexität durch ihre Schnittstellenposition beherrschbar – 60 Prozent der EA sprechen bei Fragen der digitalen Transformation proaktiv mit Führungskräften der oberen Ebene, mit Software-Anbietern dagegen nur 24 Prozent   Digitale Transformationen erhöhen die technische Komplexität in Unternehmen, was den angestrebten Wandel gefährdet. Dies zeigt ein Vergleich zwischen Unternehmen, die digitale Transformation strategisch priorisieren (Digital Leader) und solchen, die dem Thema geringe Bedeutung beimessen. In digital führenden Unternehmen steigt etwa die Anzahl an Point-to-Point-Verbindungen (+20 Prozentpunkte), wohingegen die Nutzung etablierter Services (-19 Prozentpunkte) sowie die Dokumentationsqualität sinken (-16 Prozentpunkte).  

Dieses Ergebnis ist Teil einer gemeinsamen Studie zum Thema Unternehmensarchitektur (Enterprise Architecture, EA) von McKinsey und der Henley Business School. An der Studie nahmen jüngst über 150 CIOs, Enterprise-Architekten und weitere IT-Führungskräfte teil.   Enterprise-Architekten sprechen signifikant häufiger mit oberem Management als mit Softwareanbietern Die Hauptaufgaben der Enterprise-Architekten liegen in der Reduktion der IT-Komplexität (67 Prozent) und der Umsetzung digitaler Transformationen (62 Prozent). Um diese Aufgaben zu erfüllen, wird das Thema bei Digital Leadern strategisch im oberen Management verankert. So interagieren 60 Prozent der EA oder EA-Teams von digitalen Leadern direkt mit Mitgliedern der oberen Führungsebene und hochrangigen Vertretern der Fachseite. Mit Softwareanbietern spricht nicht mal jeder Dritte (24 Prozent). Bei den restlichen befragten Unternehmen ergab sich ein gegenteiliges Bild: 70 Prozent sprechen hier mit Softwareanbietern, wohingegen nur 24 Prozent direkt mit Führungskräften der oberen Ebene kommunizieren.

Zudem ist für Digital Leader eine digitale Transformation nicht einfach nur ein IT-Thema, sondern eine grundlegende Veränderung ihres Geschäftsmodells. »Wenn digitale Transformationen nicht wunschgemäß verlaufen, liegt das häufig daran, dass sie als IT-Projekt angelegt sind«, erläutert Dr. Oliver Bossert, Senior Knowledge Expert bei McKinsey. »Die IT ist aber nur ein Element der Transformation. Das Management muss ein Bewusstsein dafür entwickeln, dass eine digitale Transformation einen fundamentalen Wandel bedeutet – nur so kann sie gelingen.«   Digital Leader modellieren den Zielzustand Die Studie verdeutlicht, dass digital führende Unternehmen den Fokus auf strategische Planungsaktivitäten legen und somit nachhaltigere Geschäftslösungen hervorbringen. Alle digitalen Leader, die an der Studie teilgenommen haben, nehmen eine Modellierung der Ist- und Ziel-Architekturen vor; bei den Wettbewerbern sind es nur 58 Prozent.   Prof. Sharm Manwani, Dozent für EA-Strategien an der Henley Business School, berichtet: »Die Entwicklung eines Zielzustands, der eng mit der Strategie verknüpft ist, ist essenziell. Dafür sind jedoch häufig neue Einstellungen und Kompetenzen erforderlich. Es kann eine Weile dauern, bis sich diese Denkweise durchsetzt. Die Grundfrage, die es zu beantworten gilt, ist: wie können neue Produkte oder Kundenservices in die bestehenden administrativen Strukturen integriert werden?«   EA-Spitzentalenten sind interessante Aufgaben und Anerkennung wichtiger als Gehalt Nicht zuletzt legen digitale Leader mehr Wert auf die Entwicklung ihrer Mitarbeiter als auf die Auswahl einer bestimmten technologischen Komponente. Sie investieren weitaus stärker in die Schulung ihrer Mitarbeiter im Bereich EA (90 Prozent gegenüber 44 Prozent bei den Wettbewerbern). Die Möglichkeit der Weiterbildung sowie Anerkennung und interessante Herausforderungen sind den EA-Spitzentalenten auch deutlich wichtiger (jeweils 90 Prozent) als eine Gehaltserhöhung (30 Prozent).