2016 v Rohlik.cz (4 lekce ze života)
Zatímco hodně lidí ne úplně správně hejtuje rok 2016 kvůli smrti některých celebrit, já si po dlouhé době zkusím zabilancovat čistě nad Rohlik.cz a utříbit si (+ předat) “lessons learned”. Moje závěry mohou být samozřejmé pro zkušené manažery velkých firem, ale pro startupistu samouka, jako jsem já, jsou to často objevné věci.
Rok 2016 byl v Rohlíku nesmírně těžký. Podstatně těžší než 2015. Šli jsme do něj měsíc a půl po stěhování do nového 8000 m2 skladu, s nepřipravenými procesy a poddimenzovaným personálem na všech úrovních firmy. Ne, že bychom to nevěděli, ale držet krok s “Pravidlem tří” je brutální, obzvlášť, když počet kolegů ztrojnásobíte několikrát za rok. Já sám se musím strašně zlepšovat, nikdy jsem nic takto komplexního nezažil. Celý rok byl pro mě mnohem více o nastavování kurzu, hodnot a principů pro příští léta než o řešení každodenních problémů. Těch jsme si sice užili více než dost, jak už tomu v mladé firmě bývá, ale cíl byl na konci roku mít tým a transakční ekonomiku, která by dávala naději na skokový posun v roce 2017. Prostě byznys je o lidech.
Přelom druhého a třetího roku je kritický v tom, že srdcaře, kteří s firmou vyrostli, začíná často dohánět komplexita velikosti. Na úplném začátku je těžké nabrat zkušený tým, protože málokdo vám věří, že tu ještě za rok budete, a rvete to s juniory hlavně srdcem. To není nutně špatně, ale od určitě velikosti potřebujete nejen will, ale i skill. Další (rychlé) architekty, ne pouze zedníky (což prosím není pejorativní pojmenování, dříči jsou klíčoví ve všech fázích života firmy).
Někdy v únoru nám eskaloval personální problém ve skladu. Dočasný šéf logistiky po náročném začátku roku odpadl a šéfka distribučního centra, jediný seniornější člověk ve skladu, byla sice obrovská srdcařka, ale jako odpověď na potřebu lepší produktivity a kvality nepoužila lepší procesy, ale megafon. Doteď ho v Rohlíku máme jako memento. Měsíc jsme se v tom plácali, já začal ze stresu pít, a i když jsem věděl, že se musí věci dramaticky změnit, měl jsem z toho obavu. Odejdou vedoucí směny? Odejde mi polovina skladníků? Sesype se to a měsíc nepojedeme? Každý další týden jsme se propadali do hlubšího bahna. Zákazníci bušili na dveře “nedá se u vás objednat”, alespoň jednou týdně se sklad “sesypal” a my museli na zbytek dne “zavřít”.
Samozřejmě efekt byl nehezký. Já čím dál více tlačil, ale bylo to jako házet hrách na stěnu. Bylo třeba do toho říznout a nutno podotknout, že jsme měli štěstí v neštěstí. Ve skladu pracoval na projektu Josef Gabaš. Dočasný šéf logistiky ho chtěl onboardovat naplno za 3-6 měsíců, já to zvládl vzhledem k okolnostem výše asi za měsíc. Pepa rychle vyměnil “megafonistku” tím, že šel dočasně její práci dělat sám (architekt i zedník v jedné osobě? wow!) a postupně nadesignoval nový proces, který jsme spouštěli v říjnu. Ale o tom později.
Na konci jara jsem udělal velkou chybu, která Rohlík obrovsky zpomalila. Protože jsem si v nějaké sluníčkové HR příručce přečetl, že demokratické řízení = spokojený tým = dobrá firma, dal jsem managementu, tehdy ještě s velkým podílem zedníků, na několik měsíců velkou volnost. No a kdo někdy dělal s řemeslníky, ten ví, že je třeba je neustále tlačit a kontrolovat. Volnost nefungovala. Dostali jsme se brzy do fáze, kdy se některé věci nehýbaly vůbec nebo se přeprocesovaly, protože zedník to potřebuje mít “shora” na papíře, aby nemusel tolik přemýšlet. Problém je, že vám často ani neřekne, co potřebuje. Často to neví. Jen ví, že by to chtěl “jinak”. A to je smrtící. Jak pro vás, tak pro něj a bohužel taky pro zbytek týmu, který tuto dynamiku cítí. A áčkoví lidé s takovými lidmi pracovat nechtějí. Také se jim někdy říká otrávená studna. Hlásají “chceme to jinak” a všichni, kdo rychlému tempu nestačí a taky by to chtěli jinak (pomaleji), za nimi jdou. A postupně vám otráví celý tým.
Lekce 1: Pokud je ve firmě, zejména pak v mladé firmě, která rychle roste, lidské úzké hrdlo, nahraďte nebo doplňte toho člověka co nejrychleji. Nečekejte, nemějte obavy. Výsledek bude vždy lepší, než si myslíte. Najednou půjdou věci, které předtím třeba rok nešly. Příští rok budu v tomto ještě důslednější.
Klíčový byl pro mě v roce 2016 můj osobní rozvoj. Na začátku roku jsem byl pořád “čertík v krabičce”. On se člověk snadno rozčílí, když hází ten hrách na zeď nebo vidí zjevně nedomyšlené projekty. Ale s obměnou týmu jsem začal nacházet zen. Vlastně už mě nerozčiluje, že něco není. Učím se (pomalu) trpělivosti. Ale stále se mnou často cloumá taková bezmoc, když vidím, jak někteří kolegové činí 20 % správných rozhodnutí bez vyhlídky na lepší zítřky nebo dokola dělají ty samé přehmaty. Stále to s tím zenem prostě není ideální, ale věřím, že změny teď v lednu mě k němu výrazně přiblíží.
Co mi pomohlo firmu znovu rozhýbat, byla, kromě znovuzavedení osvícené autokracie, implementace tzv. liber (od slova libero, za termín díky Pavlovi Muchovi) aka business development. To jsou volní hráči, kteří nespadají pod žádné oddělení a dělají na projektech napříč firmou. Oddělení (finance, komerční atd.) jsou v této fázi zaměřená day-to-day na budování základů a větší aktivity jsou spíše nevítané rozptýlení. Například komerční oddělení řeší cenotvorbu, vyjednávání s dodavateli, učí se. Vyvinout třeba řadu hotových jídel je nad jejich aktuální možnosti, protože základ je mít dobrou nabídku masa za rozumnou cenu a kvalitní pečivo. Tak se to dá liberu a bum - za pár týdnů tu máme ready to cook řadu. Dnes to jsou dva lidi - jeden part-time, druhý full-time, za pár dní se k nim přidá další. Výhoda takových lidí je, že si při projektech osahají všechna oddělení, a pokud jsou superchytří, tak jim pak klidně takové oddělení můžete dát na starosti.
Postupně takto spouštíme výdejní místa, expanzi do dalších měst (již v lednu), doručování roboty a mnoho dalších projektů, o kterých by nebylo úplně taktické teď psát 😃
Lekce 2: Stavějte kolem sebe volné agenty, kteří mohou dělat napříč firmou. Na dlouhém horizontu to budou lidé, kteří spolu s vámi znají firmu nejlépe a mohou vám nejlépe pomoci.
V říjnu jsme spouštěli nový skladový systém. Nebylo to inkrementální zlepšení. Prostě nová věc a navíc programovaná doma. Věřím totiž, že by firma nikdy neměla outsourcovat svoji klíčovou kompetenci - což schopnost inovovat, do čehož je WMS téměř vždy zatažený, bezesporu je. Pro validaci této myšlenky srovnejte Alzu (doma) a Mall (SAP + Sabris). Člověk plánuje, zkoumá, vymýšlí, ale spuštění se samozřejmě bez problémů neobešlo. Na druhou stranu díky nasazení Pepy Gabaše, Míly Vlacha (IT šéf od prosince) a celého týmu ve skladu jsme se z problémů vyhrabali víceméně za dva dny. Viděl jsem firmy větší, starší a zkušenější, než jsme my, ležet na zádech týdny.
Poslal jsem zákazníkům omluvu. Bez bullshitu. Moc to jinak neumím, ale co následovalo, mě šokovalo. Zažil jsem v různých firmách hodně problémů, ale nikdy jsem neviděl takovou podporu zákazníků. Přišlo asi 900 odpovědí a z toho 891 pozitivních. Znovu jsem si uvědomil, proč tu jsme, proč musíme uspět, jakkoliv těžké to bude.
“Hezký den, jste výrobní! Máte skvělý přístup a je vidět, že do businessu nedáváte jen hlavu & peníze, ale i srdce. Držím Vám palce a děkuji za všechen čas, který naší rodině Rohlík šetří! :-)”
“Dobry den, cenim si otevrene komunikace, drzim palce, at to brzy zvladnete..
Jen skoda, ze dnes musim po dlouhe dobe do kamenne prodejny, uz jsem si nejak zvykl…”
“Držím moc palce, nic jinyho zkoušet nebudu. Jste hrdinové moji rodiny. V Tesco jsem byl naposledy v květnu, koupit prskavky. “
“Za takovy email ti odpustime vsechno! Good luck! Jen to nedelejte moc casto, bez Rohliku neprezijem.”
“Měl jste skvělou ideu založit takový prodej potravin a občasné zpoždění je nepodstatne a rozvoj chapu.chci Vam vyjádřit podporu,nebot po mycce a sušičce jste nej pomocník ve stastne domácnosti:-).”
Lekce 3: Buďte autentiční. Bullshit zákazníci prohlédnou. Upřímnou omluvu vezmou.
V prosinci jsem hodně obměnil management tým a pokračuji v lednu. Otrávené studny odešly a no-bullshit architekt Míla se žezla v IT ujal skvěle. O spokojenost stávajících a hiring nových kolegů se bude starat Bětka Doležalová, která se k nám přidá z Air Bank (kdyby vám byl Rohlík sympatický, tak pište na [email protected]). Zároveň jsem získal skvělou posilu do čela marketingu, Míšu Gregorovou, a z jedné velké, relativně nové, nejmenované e-commerce skupiny přijde další člověk, na kterého se moc těším a který zákaznickou zkušenost Rohlíku posune zase o kus dopředu.
Víte co? Zase rád chodím “do práce”. Rohlík je pro mě životní projekt, což mi zatím nikdo vzhledem k mé historii nevěří, ale já skutečně chci, aby v Rohlíku pracovaly moje děti (které věřím jednou budu mít). Jako takový mě musí bavit. Dlouho. A to s otrávenými studnami nejde. Nelze odkládat schůzky s kolegou, protože ho lidsky nemáte rád nebo protože víte, že vám ani firmě schůzka nic nepřinese (hrách na stěnu).
Skvělé firmy se tvoří nejen v kanceláři, ale také u piva, na společných dovolených a o víkendech… To jsem letos podcenil.
Lekce 4: Najímejte lidi, se kterými vám bude také osobně dobře (a jim s vámi). Možná jsou na světě odborně lepší, ale pokud vás bude pobyt v kanceláří štvát, vaše firma to daleko nedotáhne. Kombinace “skvělá chemie” a “boží skill” je pak svatý grál.
Co na sobě pozoruji, že okolo takových lidí jsem opravdu klidnější a víc v pohodě. Při psaní tohoto textu došlo chybou IT k incidentu, který postihl hodně zákazníků a připravil nás o pár miliónů pátečních tržeb. A já jsem v klidu. Ne kvůli tomu, že jsem v teple u moře (kdyby to chtěl někdo namítat), ale protože vím, že už se to nestane. Protože mám konečně lidi, kteří ví a udělají, co je třeba. Protože MY JSME ROHLÍK!
Klíčové milníky v roce 2016
Více než 3000 expedovaných objednávek v Praze za den
Téměř 200 000 vychystaných kusů (50 000 loni) zboží ze skladu v Praze 23. 12.
Více než trojnásobný roční růst obratu (Viděl jsem že média a jeden konkurent volně zaměnují “největší online supermatket” a “online supermarket s největším geografickým pokrytím”. My jsme to první.)
ARR (anual run rate) Q4/2016 přes 1,2 mld Kč
3 knihy, které mě pro tento rok nejvíce ovlivnily
- The Everything Store
- Good to Great
- Onward
O svých cílech (a proč je mám) na příští rok napíšu příští týden. Ať to mám závazně černé na bílem :-)
