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El hecho de que todos en una democracia tienen el derecho de expresar sus opiniones lleva aparejado el corolario de que todos tienen una responsabilidad equivalente de hacerlo. A menudo el acto más destructivo es no hacer nada. Nuestra herencia democrática norteamericana solamente puede ser perpetuada por aquellos que ven claramente sus derechos, privilegios y responsabilidades, tal como lo ejemplifica el grupo democrático. Un ermitaño perdería el tiempo leyendo este libro: está escrito para aquellos que creen en la democracia y que están dispuestos a hacer algún esfuerzo para sostener sus creencias. Todo el mundo alaba la democracia. Esta palabra ha logrado una “jerarquía”, y todo lo que se pueda vincular con ella adquiere, en consecuencia, jerarquía. Sin duda, lo que quiere dar a entender el primer ministro ruso cuando alude a una “democracia” está gran distancia de lo que el presidente de los Estados Unidos de América tiene en su mente cuando emplea la misma frase. 

La mayoría de nosotros formamos parte de esa “hueste prodigiosa de ciudadanos voluntarios”. Podemos poner reparos y aun lamentarnos por el tiempo que quitamos a nuestros “empleos y horas libres” para trabajar en favor del adelanto de la comunidad, pero continuamos haciéndolo. Esto es verdaderamente el móvil principal de la democracia. Por lo general estamos dispuestos a trabajar y luchar por lo que creemos justo. Lamentablemente no empleamos siempre el tiempo necesario para averiguar lo que es justo, y a veces luchamos más entre nosotros que en favor de la “causa”.

La creencia fundamental de nuestra democracia norteamericana estriba en la dignidad del hombre. Como resultado de tal creencia hemos ideado el proceso del grupo como un medio de gobernar nuestros asuntos. En todas las fases de la vida encontramos gente que trabaja en grupos para resolver sus problemas. La junta de la iglesia es un ejemplo. También lo es el grupo municipal de extensión granjera y la mesa directiva del sindicato local. La sucursal local de los clubes federados de mujeres y la comisión para los equipos de la Liga Pequeña, todos actúan como grupos democráticos formales. Se podrían citar de la misma manera el directorio de la compañía más gigantesca, o la poderosa comisión de finanzas del senado de los Estados Unidos de América. 

No es tarea fácil formular una observación novedosa sobre el texto de un clásico.  ¿Qué es un clásico? Borges lo definió como un libro al que los hombres han decidido leer como si en sus páginas todo fuera profundo y apto para interpelaciones sin término. En idioma español nuestro clásico es, sin duda, Don Quijote de la Mancha.  

It is not an easy task to formulate a novel observation about the text of a classic. What is a classic? Borges defined it as a book that people have decided to read as if everything in its pages were profound and suited to endless questioning. In the Spanish language, our classic is, without doubt, Don Quixote de la Mancha.  

Hemos oído discutir de nuevo un tema local que siempre fue motivo de extrañeza: la relevancia internacional de nuestros ajedrecistas. ¿A qué se debe que un país de poca población mantuvo durante largo tiempo un conjunto férreo de primeras figuras en una actividad intelectualmente tan exigente? Algunos argumentan que fue un regalo de la Segunda Guerra Mundial, porque cuando estalló tuvieron que anclar aquí varios ajedrecistas europeos importantes (por ejemplo, Najdorf) que habían venido circunstancialmente a un torneo y que formaron discípulos. 

We have once again heard a local subject being discussed, one that has always been a cause for surprise: the international relevance of our chess players. What explains the fact that a country with a small population long maintained a solid group of leading figures in such an intellectually demanding activity? Some argue that it was a gift of the Second World War, because when it broke out several important European chess players — Najdorf, for example — who had come here circumstantially for a tournament were forced to remain, and they trained disciples. 

En un grupo donde el individuo se siente seguro, deseado y necesitado, puede aceptar a sus colegas y sabe que ellos lo aceptan. En tal grupo los intereses y las motivaciones de los integrantes se conocen y aprovechan con facilidad, lográndose un progreso rápido hacia las metas elegidas. De tanto en tanto se evalúa el progreso, como también los medíos mediante los cuales se lo logró. El grupo tiene un concepto de conducción o liderazgo que no coloca toda la responsabilidad en unas pocas personas. Intenta emplear métodos racionales para decidir las metas y los medios para lograrlas.

En un grupo de pares que trabajan juntos para resolver un problema mutuo, surgirá otro tipo de conducción. El conductor democrático surge del grupo del que forma parte y no constituyendo un núcleo propio de partidarios. Inevitablemente hay aquellos cuyas ideas influyen en otros más de lo que influyen los otros en las propias. En tal grupo se va creando la tradición de que ciertos individuos son los más capaces para determinadas tareas. Cuando surge una crisis, los integrantes recurren a estos individuos más prontamente que a otros más noveles. Estos integrantes son conductores, y son conductores democráticos. En general, un conductor de un grupo democrático es aquel que resume los valores y las normas de su grupo. El grupo considera que su juicio está más de acuerdo con el de sus integrantes y que las alternativas que propone se ajustan a la tabla de valores del grupo. Se puede decir, con frecuencia, que por lo general antepone el bienestar del grupo a sus propios deseos cuando chocan. El conductor democrático tiene la habilidad de percibir la dirección en que se mueve el grupo y moverse en esa dirección más rápidamente que el grupo en conjunto. Su previsión en cuanto a los medios y a los fines que ayudarán al grupo es superior, y por este motivo se le elige o llega a ser el conductor.

Un colega de Shannon, el también estadounidense George Stibitz, se adentra en el diseño de componentes para computadoras. Posteriormente comprendió que sus circuitos, constituidos por relés electromecánicos, podían disponerse formando un tipo más complejo de computadora programable.  

A colleague of Shannon’s, the American George Stibitz, also entered the design of components for computers. Later, he understood that his circuits, made up of electromechanical relays, could be arranged to form a more complex type of programmable computer. 

A diferencia del paso anterior, el ingreso en la etapa de disonancia se caracteriza por una reducción de la confusión y la aparición de cierto grado de incipiente claridad. La persona alcanza mayor capacidad de entenderse y atenderse a sí misma y de escuchar y ordenar propios pensamientos. En 1957 Festinger desarrolló el concepto de “disonancia cognoscitiva”. que se refiere a la necesidad del adulto de recuperar el equilibrio cuando ha entrado en conflicto por confrontar una nueva información con sus convicciones interiores. En esta etapa el adulto es capaz de reconocer aquello que le produce disonancia y desea trabajar sobre ella. Tarule dice que en el primer paso de la “difusión”’ parece que toda la orquesta desafina, pero en la etapa de “disonancia” se identifica la sección desajustada y es posible concentrarse en lograr armonía en ese lugar. El fracaso en superar esta etapa del cambio puede llevar a una manera muy estrecha de ver las cosas y hacer que los esfuerzos se orienten en una sola dirección. El impacto que esta etapa tiene en el proceso educativo, está vinculado con el grado de relación que existía entre los beneficios del proceso de aprendizaje y los planes que el adulto desarrolle para resolver su disonancia. Naturalmente, si percibe que el aprendizaje que está efectuando contribuye a esa solución, es de esperar un importante incremento en la motivación con que encarará el aprendizaje.

A lo largo de toda la obra insistimos en un importante número de afirmaciones sobre lo que significa la capacitación como un recurso al que puede echarse mano cuando se desea intervenir en la realidad de las organizaciones. Esta insistencia pudo haber dejado de lado el señalamiento de sus limitaciones y me parece importante destinar este espacio tanto a indicar algunas de las cosas que están más allá de sus posibilidades, cuanto advertir sobre el uso erróneo que en reiteradas oportunidades se ha hecho de este recurso.

Más allá de toda percepción subjetiva, la sociedad en general, especialmente en sus estratos jóvenes, reclama valores. No necesariamente valor significa lo mismo para todos. Pero más allá de la amplia gama de valores reclamados, hay un punto común y es la búsqueda que el hombre moderno realiza por una respuesta a su propia verdad. Nunca como hoy el hombre han tomado y está tomando conciencia colectiva de sí mismo y de sus valores. Nunca como hoy personas y comunidades tienen profundas necesidades de una vida digna de hombre en cuanto persona humana, es decir sujeto racional consciente; persona dotada de inteligencia racional y voluntad libre; sujeto de deberes y derechos inalienables o inviolables qua se considera a sí mismo superior a todas las cosas materiales, y no acepta6T sólo una partícula del universo, o un elemento anónimo de la sociedad humana. Ese hombre está hoy como nunca en busca de la expresión do su personalidad, la cual significa unicidad, independencia, libertad, responsabilidad y conciencia moral. Y en la búsqueda de ese encuentro consigo mismo, también hoy como nunca se plantea los grandes interrogantes do la vida, y busca la causa de las grandes tensiones y contradicciones internas a que se permanentemente sometido”.

LA FUERZA GENERADA POR EL VAPOR ha fascinado a todos desde hace cientos de años. En el siglo I d.C., los científicos griegos descubrieron que en el vapor había fuerza o energía que era posible usar. Pero los griegos antiguos no usaban el vapor para mover maquinaria. Las primeras máquinas de vapor fueron diseñadas a finales del siglo XVII, por ingenieros como el Marqués de Worcester y Thomas Savery. 

The force generated by steam has fascinated people for hundreds of years. In the first century AD, Greek scientists discovered that steam contained force or energy that could be used. But the ancient Greeks did not use steam to move machinery. The first steam engines were designed in the late seventeenth century by engineers such as the Marquis of Worcester and Thomas Saver

Otro personaje de esta historia es el norteamericano John Vincent Atanasoff. Nació en 1903, en el seno de una familia amante de la ciencia y las matemáticas. Su padre era un ingeniero eléctrico que había emigrado de Bulgaria y su madre, maestra de escuela, era una entusiasta de la matemática. 

Another figure in this story is the American John Vincent Atanasoff. He was born in 1903 into a family that loved science and mathematics. His father was an electrical engineer who had emigrated from Bulgaria, and his mother, a schoolteacher, was an enthusiast of mathematics. 

Desde la perspectiva en que estamos analizando el problema, no cabe duda alguna de que la responsabilidad por el desarrollo de una persona adulta es de ella, y en este sentido la organización ni puede sustituirlo ni suponer que puede tomar a su cargo este aspecto del ser humano. No obstante, será de utilidad puntualizar que el desarrollo de las personas nunca se da en un contexto neutro, y por lo tanto aquello que sucede a su alrededor será un elemento determinante de las características que adquiera ese desarrollo. Toda, organización, en tanto se constituye en contexto del hacer de las personas, tendrá en consecuencia un rol muy decisivo en este proceso.

El aprendizaje es una tarea, un trabajo, y como tal requiere el uso de energía, de esfuerzos. Nada podrá sustituir el esfuerzo personal que debe hacer el que aprende. Ni la tecnología, con todos sus medios y recursos, ni el propio coordinador de la actividad podrán tomar el lugar del esfuerzo propio del participante. Alguna vez hemos bromeado hablando de “capacitación masaje” y “capacitación gimnasia”, refiriéndonos a que la diferencia entre la gimnasia y el masaje está en quién hace el esfuerzo. Todos podemos recordar ofertas de aprendizajes “mágicos” que suponen que en veinte días se puede aprender un idioma, o se aprende a administrar una empresa o que en tres meses se logra un título secundario. Estas propuestas son demasiado burdas como para que crea seriamente en ellas ni el menos advertido de los mortales, pero con mucha mayor sutileza se ofrecen programas que fundamentan su atractivo en una imaginaria reducción del esfuerzo personal, en los que, al final de cuentas, todos sabemos que su efectividad también está reducida en relación directa. Cuidemos de no caer en el otro extremo, que podemos verificar en algunas actitudes de docentes universitarios que se limitan a “explicar” su materia, dejando al alumno la responsabilidad de encarar solo el esfuerzo de “estudiar”‘. Luego él juzgará con total discrecionalidad si el alumno “sabe”.

Cuando hablamos de capacitación “fantasiosa” nos estamos refiriendo a planteos educativos sobre los que se han exagerado las expectativas, aspirando a que haga lo que no puede hacer. Si bien es cierto, y lo hemos desarrollado en esta obra, que la capacitación puede hacer muchas cosas, también hay muchas otras que no puede hacer.

La gestión de Horacio Marín al frente de YPF incorpora de manera creciente la dimensión tecnológica como parte de su estrategia. Además del negocio tradicional de petróleo y gas, la compañía se ha orientado a explorar terrenos vinculados a la innovación, el almacenamiento de energía y las nuevas formas de movilidad, en línea con las transformaciones que atraviesa el sector energético a nivel global. 

Horacio Marín’s management at the head of YPF increasingly incorporates the technological dimension as part of its strategy. In addition to the traditional oil and gas business, the company has moved toward exploring areas linked to innovation, energy storage and new forms of mobility, in line with the transformations taking place in the energy sector globally.