#vorgesetzte

Im Nachhinein betrachtet und genauso gestaltete sich das Prozedere, stellt sich mein Aufenthalt bei der Bundeswehr, als ein immer noch auszuklammernder Zustand dar.

Oft wird mir eine flapsige, um nicht zu sagen weniger ernstzunehmende Schilderung, mithin sogar eine beleidigende Darstellung der Begebenheiten vorgeworfen, welche sich aus meiner Sicht allerdings so zeigt und immer noch derart…

Zwar sind 85 Prozent der Befragten einer aktuellen Xing-Studie zufrieden mit ihrem Job, trotzdem stufen sich 32 Prozent als grundsätzlich wechselbereit ein. Und da der Jahresbeginn für viele ohnehin ein guter Zeitpunkt für einen Neuanfang ist, schauen sich viele im Frühjahr um. Dabei sind vor allem die Rahmenbedingungen bei einem neuen Job wichtig, wie die Grafik zeigt. Für 85 Prozent ist das Gehalt entscheidend, 81 Prozent legen Wert auf einen guten Kollegenzusammenhalt, für 74 Prozent ist ein gutes Vorgesetztenverhalten ausschlaggebend. Für jüngere Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer sind Weiterbildungs- und Aufstiegsmöglichkeiten wichtiger, während Jobsuchende mit Kindern mehr Wert auf einen kurzen Arbeitsweg und flexible Arbeitszeiten legen. Hedda Nier

Illustration: Geralt Absmeier Jedes Unternehmen möchte das Beste aus seinen Mitarbeitern herausholen. Modernes Performance Management kann einen wichtigen Beitrag dazu leisten, sollte aber nicht bei den Jahresgesprächen Halt machen, sondern ein ständiger Dialog sein. Start-ups und agile Unternehmen setzen auf das OKR-Modell (Objectives & Key Results). OKRs werden als qualitative Ziele beschrieben, die durch Schlüsselergebnisse quantifiziert werden können.   »High Performer« sind sehr gefragt. Angesichts des anhaltenden Fachkräftemangels sind diese aber nicht zu finden. Daher müssen die Unternehmen aktiv werden, die Leistung ihrer bestehenden und neuen Mitarbeiter zu steuern. Mit modernem Performance Management in agilen Unternehmen geht der Trend daher zu qualifizierbaren Zielen mit mehrmals im Jahr abgehaltenen regelmäßigen Feedback-Gesprächen.   Kultur und offene Kommunikation ganz entscheidend Dabei setzt Performance Management eine gewisse Unternehmenskultur, eine offene Kommunikation und eine gute Führung voraus. Hinzu kommt natürlich, dass die Mitarbeiter nach ihren Fähigkeiten und Leistungen eingesetzt, bewertet und gefordert werden. Last but not least geht es beim Performance- oder Leistungsmanagement darum, die erbrachte Leistung in den Unternehmen nicht nur rückwirkend zu beurteilen, sondern proaktiv zu steuern. Der Schwerpunkt hat sich dabei im Laufe der Zeit von der Leistungssteuerung einfacher Mitarbeiter, zu der von Fach- und Führungskräften verlagert. Letztere sind somit in der Unternehmenshierarchie nicht mehr nur die Beurteiler, sondern auch die Beurteilten. Das Verständnis als System zur Zielvereinbarung mit variabler Vergütung für messbare oder quantifizierbare Ziele ist in den meisten Unternehmen aber gleichgeblieben.   Neues Performance Management ist gefragt Das ist auch kein Wunder, denn der Begriff Performance Management selbst reicht zurück in die 1940er Jahre. Anders als am Fließband lassen sich Leistungen in vielen Bereichen heute aber gar nicht mehr messen, womit die meist nur einmal jährlich stattfindende und zudem rückwirkende Leistungsbeurteilung oft nur allzu subjektiv ausfällt. Meist beruhte der Prozess für das Performance Management früher auf »Management by Objectives« (MbO), wie dies der US-Ökonom Peter F. Drucker 1954 formulierte. Dieses wird mit »Führen durch Zielvereinbarungen« übersetzt und hatte in der Hochphase der Industrialisierung auch seine Berechtigung. MbO hatte allerdings in erster Linie quantitative Ziele als Kennzahlen (Key Performance Indicators, KPIs) im Blick. Viele etablierte Unternehmen können sich auch heute nur schwer davon trennen. Bei Start-ups und agilen Unternehmen wie Google, Twitter oder Linkedin setzt sich dagegen das OKR-Modell (Objectives & Key Results) mehr und mehr durch. OKRs werden als qualitative Ziele beschrieben, die durch Schlüsselergebnisse quantifiziert werden können.   Ständiger Dialog statt nur Jahresgespräche Im Mitarbeitergespräch, das normalerweise nur einmal oder zweimal jährlich stattfindet, geraten solche Key Results oder Schlüsselergebnisse oft in Vergessenheit und sie können gar nicht mehr richtig beurteilt werden. Der neue OKR-Ansatz, wie der für das moderne Performance Management allgemein, sieht vor, dass nicht nur in Jahres- oder Halbjahresabständen, sondern ständig Feedback- oder Mitarbeitergespräche geführt werden. Es bietet sich zum Beispiel an, solche Rückmeldungs- oder Beurteilungsgespräche nach Abschluss eines Projekts abzuhalten. Solche Gespräche sollten sich aber nicht wie eine Endlosschleife wiederholen, sondern wohldosiert und dem aktuellen Anlass angemessen sein. Im Gespräch kann der Vorgesetzte mit dem Mitarbeiter erörtern, wie das Projekt ausgefallen ist, was gut lief und was verbesserungswürdig ist. Ein ständiges »Sie haben es schon wieder an Sorgfalt mangeln lassen«, bringt wenig mit Blick darauf, die Mitarbeiter zu mehr Leistung zu motivieren. Stattdessen sollten neben berechtigter Kritik auch persönliche Fortschritte angesprochen werden. Die HR-Abteilung kann die Rolle als Mediator einnehmen, um das Gespräch im Sinne des Leistungsmanagements zu lenken. Der ständigen Kommunikation müssen auch nicht ständige Gehaltserhöhungen oder Bonuszahlungen folgen, denn für das Engagement der Mitarbeiter ist oft viel wichtiger als Geld, dass sie als »Rädchen im Räderwerk« überhaupt wahrgenommen werden und eine positive Bestätigung ihrer Arbeit erhalten.   Mit gutem Beispiel vorangehen Eine 1998 veröffentlichte Längsschnittstudie zur Leistungsmotivation von Ellen A. Skinner zeigt, dass Kinder, die einen zuverlässigen und berechenbaren Lehrer hatten, sich mehr engagieren und bessere Leistung erbringen. Solche Untersuchungen sind zwar nur bedingt auf die Erwachsenenwelt übertragbar, aber Engagement und Leistung der Mitarbeiter hängen viel davon ab, wie der oder die jeweilige Vorgesetzte mit gutem Beispiel vorangeht und sie mitreißen kann. Es muss nicht am Vorgesetzten liegen, aber wenn in einem Unternehmensbereich oder einer Fachabteilung eine hohe Fluktuation festzustellen ist, sollten Personaler in Exit- oder Mitarbeitergesprächen versuchen herauszufinden, woran es liegt und gegensteuern. Ein cholerischer oder launischer Chef lässt sich nur schwer »umpolen«, aber mit Trainings für Führungskräfte und mit personellen Maßnahmen, die zu ihrer Entlastung beitragen können, lässt sich oft schon viel erreichen. Eine gute Führungskraft zeichnet aber nicht nur aus, mit gutem Beispiel voranzugehen, sondern auch die Mitarbeiter nach ihren jeweiligen Fähigkeiten und Interessen einzusetzen und zu fördern (Stichwort Weiterbildung). Denn Fähigkeiten und Interessen sind wichtiger Bestandteil der Performance. Hinzu kommt der Kontext oder die Sinnhaftigkeit, die sich auch dadurch herstellen lässt, indem der Team-Gedanke oder das Wir-Gefühl gestärkt wird.   Handlungsempfehlungen Geld ist nicht alles, es geht oft auch um die bloße Wertschätzung, um Mitarbeiter zu motivieren und zu halten. Mit dem üblichen Jahresgespräch ist es da nicht getan. Ein Schulterklopfen hier und da kann Wunder bewirken, sollte aber auch nicht inflationär ausgeteilt werden.

entweder ihr seit glücklich dort zu arbeiten oder glücklich endlich aus diesem Chaos von Betrieb heraus zu kommen. So ergeht es wohl vielen Mitarbeitern die in Betrieben arbeiten, in denen es Vorgesetzte gibt, die das Kapital Mitarbeiter noch nicht erkannt haben. Warum werden denn dann überhaupt Mitarbeiter eingestellt, wenn Sie von Anfang an weder richtig eingearbeitet noch gefördert und gefordert werden. Eigentlich völlig Unlogisch! Kein Wunder sind solche Betriebe auf Sicht nicht mehr konkurrenzfähig. Genügend Beispiele gibt es ja mittlerweile in Deutschland, speziell im Möbelhandel. Mitarbeiter sind die beste Investition für ein Unternehmen und erfolgreiche Unternehmen weltweit wissen es mit Respekt zu schätzen!  Da helfen auch keine Ausreden mehr in deutschen Betrieben.

Wenn ihr wollt, könnt ihr uns auch eure Erfahrungen mitteilen oder Fragen stellen.

Die große Mehrheit deutscher Unternehmen hat die Wichtigkeit von Talent Management erkannt. Vermehrt werden bereits entsprechende Technologieplattformen eingesetzt. Alles gut? Keineswegs! Es fehlt nicht an Systemen, sondern an System!   65 % aller Personaler finden ihr Talent Management innovativ. Aber nur knapp 30 % der Mitarbeiter stimmen dem zu. Zu diesem Ergebnis kommt die aktuelle Studie »Trust in Talents« der Personal- und Managementberatung Kienbaum. Darüber hinaus stufen 83 % der 204 befragten HR-Entscheider die Dringlichkeit von Talent Management als hoch ein. Doch nur jedes zweite Unternehmen hat bereits eine Strategie entwickelt, wie qualifizierte Mitarbeiter gezielter rekrutiert, gefördert sowie möglichst langfristig gehalten werden können. Entsprechend hoch ist der Frustrationsfaktor, wie der repräsentative »Gallup Engagement Index« zeigt: Demnach verspüren 70 % der rund 1.400 befragten Arbeitnehmer in Deutschland lediglich eine geringe Bindung an ihren Job und verrichten mehr oder weniger Dienst nach Vorschrift. Weitere 15 % haben bereits innerlich gekündigt. Die damit verlorengegangene Produktivität kostet die deutsche Volkswirtschaft laut Gallup 105 Milliarden Euro jährlich .   Vorgesetzte überschätzen ihre Führungskompetenz Neben unzureichenden Weiterbildungsangeboten – speziell zu digitalen Themen – und geringen persönlichen Entwicklungsperspektiven ist die schlechte Führungsqualität von Vorgesetzten ein großes Ärgernis von Mitarbeitern, das nicht selten auch Grund für eine Kündigung ist. Auch in diesem Punkt besteht offenbar ein krasses Missverhältnis zwischen der Eigenwahrnehmung von Führungskräften und den Wünschen der Mitarbeiter: wie die Gallup-Studie herausfand, ist nur jeder Fünfte aufgrund der erlebten Führung in seinem Unternehmen hochmotiviert, überdurchschnittlich gute Arbeit zu leisten. Das sehen die Vorgesetzten ganz anders – 97 % halten sich für gute Führungskräfte. Besonders aufschlussreich sind in diesem Zusammenhang die weiterführenden Ergebnisse des Statista-Arbeitgeber-Rankings 2018: sie zeigen, dass die Bewertungskriterien »Miteinander & Vorgesetztenverhalten« sowie »Weiterempfehlung & Perspektiven« den meisten Arbeitnehmern am wichtigsten bei der Wahl ihres bevorzugten Arbeitsplatzes sind. Image und Unternehmenswachstum folgen als Kriterien hingegen erst an dritter Stelle. Die Diskrepanz zwischen Selbsteinschätzung und Wirklichkeit zeigt: viele Unternehmen schießen in Sachen Talent Management am Ziel vorbei. Zwar wurden in den vergangenen Jahren bereits zahlreiche Investitionen in die Implementierung von Talent-Management-Systemen getätigt. Ohne eine grundlegende, an den (digitalen) Geschäftszielen ausgerichtete Strategie bleibt jedoch vieles Stückwerk. Doch wie kann eine wirksame Positionierung der eigenen Organisation im branchenübergreifenden »War for Talents« gelingen? Steve Wainwright, Geschäftsführer EMEA von SumTotal, erläutert 5 Überlegungen als Grundlage für eine nachhaltige Talent-Management-Strategie:   Stellen- & Mitarbeiterprofile wandeln sich (künftig permanent) Das Geschäftsfeld vieler Unternehmen wird im Zuge ihrer digitalen Transformation vielseitiger, umfangreicher und komplexer. Besonders deutlich wird dies am Beispiel des Finanzsektors: hier werden verlustreiche klassische Geschäftsfelder zunehmend durch ein ganzheitliches Portfolio für private und geschäftliche Kunden kompensiert. Die ehemals klare Abgrenzung des Bank- und Versicherungsgeschäfts ist kaum mehr erkennbar. Die digitale Arbeitswelt erfordert also einen gänzlich anderen Mitarbeitertypus – mit einer wesentlich breiteren Einstiegsqualifikation, permanenter Lernbereitschaft, hoher digitaler Affinität und nicht zuletzt einer ausgeprägten Kompetenz zur Zusammenarbeit in virtuellen Teams. Zwei grundlegende Fragestellungen müssen daher klar beantwortet werden: Welche Qualifikationsprofile werden für bestimmte Aufgaben heute und in Zukunft benötigt? Und welches Wissen muss vermittelt werden, um Kompetenz »von innen heraus« aufzubauen?   Führungskräfte müssen Potenziale erkennen und fördern Auch das Anforderungsprofil an Führungskräfte hat sich wesentlich gewandelt – insbesondere mit Blick auf ihre Führungseigenschaften. Auf der Grundlage der Unternehmensziele sollten sie in der Lage sein, künftig benötigte Stellen- und Qualifikationsprofile zu entwickeln und kompetente Fachkräfte aufzubauen. Anstelle eines einmaligen Mitarbeitergesprächs pro Jahr sollte eine gute Führungskraft permanente Impulse und regelmäßiges Feedback an die unterstellten Mitarbeiter geben und diese individuell fördern. Die Steuerung praxisnaher Schulungen zur Vorbereitung von Fachkräften auf neue Aufgaben gehört heute ebenfalls zum Verantwortungsbereich einer modernen Führungskraft. Der Aufbau einer emotionalen Mitarbeiterbindung an das Unternehmen hängt wesentlich vom Verhältnis zum direkten Vorgesetzten ab.   Veränderte Job-Prioritäten der Millenials Die Generation der sogenannten »Digital Natives« ist erstaunlich konservativ eingestellt. Entsprechend haben sich die beruflichen Erwartungen und Wertvorstellungen verändert: Galten für die Vorgängergeneration noch flexible, weitgehend selbstbestimmte Arbeitszeiten, Home Office, BYOD und Facebook am Arbeitsplatz als oberste Prämisse, orientieren sich die Prioritäten der Millenials vorwiegend am Aspekt Sicherheit. Arbeitsplatzsicherheit, nachhaltig fachliche und persönliche Entwicklungsperspektiven, klar strukturierte Karrierepfade und eine angemessene Work-Life-Balance fallen in Umfragen unter dieser Personengruppe als häufigste Stichwörter.   Talent Management für alle Mitarbeiter Talent Management sollte nicht exklusiv auf Führungskräfte oder junge Talente, die neu zum Unternehmen stoßen, beschränkt sein. Ziel muss vielmehr sein, alle Mitarbeiter einzubeziehen. Denn in der Belegschaft schlummert viel Talent. Vor dem Hintergrund des sich verknappenden Fachkräfteangebots am Arbeitsmarkt kann das Entdecken und die gezielte Förderung bislang ungenutzter Potenziale eine echte Alternative zur Neu-Rekrutierung sein. Und es ist möglicherweise effektiver, vakante Positionen mit »gestandenen« Fachkräften zu besetzen: Denn Schätzungen zufolge braucht ein neuer Mitarbeiter bis zu 38 Wochen, um sein volles Potenzial in einer neuen Stelle zu entfalten. Hingegen kennen Arbeitnehmer, die bereits längere Zeit im Unternehmen tätig sind, die internen Geschäftsabläufe, Vernetzungen und Gepflogenheiten bereits wesentlich besser und brauchen daher weniger »Anlaufzeit«. Ein Talent Management für Alle kann Frustration und innerer Kündigung entgegenwirken. Dies erfordert jedoch die Entwicklung umfassender Konzepte zur individuellen Mitarbeiterförderung. Zur Erinnerung: Mitarbeiter wünschen sich heute keine Positionen, an denen sie auf unbestimmte Zeit festkleben, sondern einen strukturierten Plan zur Karriereentwicklung. Laut zitierter Kienbaum Studie können sich Mitarbeiter bislang jedoch nur in jedem 3. Unternehmen abseits der »klassischen« Karrierepfade entwickeln. Es gilt also mehr denn je, das Potenzial jedes einzelnen Mitarbeiters im Unternehmen zu identifizieren und permanent weiter auszubauen.   Die richtigen Anreize setzen Für Arbeitnehmer ist die Möglichkeit, das zu tun, was man richtig gut kann, fünf Mal mehr wert als das Gehalt, so die Gallup Studie. Die gute Nachricht: Mitarbeiter wollen lernen! Speziell im Hinblick auf digitale Fähigkeiten bilden sich bereits mehr als zwei Drittel aller Arbeitnehmer privat weiter. Denn der digitale Wandel schürt Ängste vor einem Arbeitsplatzverlust. Hier können Unternehmen definitiv punkten, wenn sie ein umfassendes, praxisnahes und diversifiziertes Lernangebot zu digitalen Themen vorhalten, das die persönliche Karriereentwicklung positiv beeinflusst. Indem digitale Kompetenz aufgebaut und kontinuierlich entwickelt wird, können Arbeitgeber der Verunsicherung ihrer Mitarbeiter entgegenwirken. Dieses starke Signal an die Belegschaft – ‚wir lassen Euch bei der Digitalisierung nicht im Regen stehen‘ – kann sowohl die Leistungsbereitschaft und Produktivität der Mitarbeiter signifikant steigern als auch eine emotionale Bindung an das Unternehmen herstellen.   Fazit Kontinuität statt starrer Positionen, gestalten statt verwalten, motivieren statt blockieren – damit lässt sich im »War for Talents« erfolgreich punkten. Gerade Unternehmen, die im Arbeitgeber-Ranking nicht unter den Top 10 ihrer Branche rangieren oder deren Branche per se ein Attraktivitätsproblem hat, sollten die Anforderungen ihrer Mitarbeiter stärker adressieren. Zwei Dinge sind festzuhalten: Talent Management ohne Strategie ist wie ein Sportwagen ohne Zugkraft. Und: Talent Management muss endlich zur Chefsache werden. Dann kann es ein machtvolles Steuerungsinstrument sein, um qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen, zu entwickeln und – über Motivations-, Lern- und Anreizsysteme – langfristig im eigenen Unternehmen zu halten.    

(und wie das leider immer noch so viele tun..)