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Adidas的全球媒介總監 Simon Peel表示：過去這些年，Adidas過度投資了數字和效果（digital & performance）管道，進而犧牲了品牌建設。 

文中還提供了異常精確的數位：77%的預算在效果，23%在品牌。 

“過度投資”這個詞聽上去好像不太嚴重。但你要知道，Adidas每年在行銷上的預算投放大概將近20億歐元左右，就算只是錯配20%，這也是30億人民幣買的教訓。 

那所謂的「數字和效果管道」到底是指什麼呢？ 

翻譯一下，本質上，你可以理解為這是兩條標準： 

①投資可以監測的 >>  不可以監測的

②投資直接產生轉化的 >>  不能直接產生轉化的 

也就是說，Adidas把大把的預算砸在了資訊流、SEO/SEM、電商廣告這樣的管道，這些管道可監測，甚至能按CPA甚至CPS（購買）付費，ROI立竿見影。 

而傳統的戶外、電視、廣播、報紙自然就相形見絀了。 

更有意思的是，文中提到，Adidas過去幾年一直引用的是一種叫做“最後點擊”的歸因模型（Last Click attribution）。 

這種模型就把“務實主義”發揮到極致 —— 顧名思義，不管之前消費者看過點過多少其他品牌資訊，這個模型會把轉化的功勞全部歸因於最購買前的後一次點擊。 

看到這裡你應該恍然大悟：

很明顯，這違背了最基本的行銷常識： 

效果轉化並非無源之水，這個源頭就是“品牌建設”。 

從任何消費者決策旅程或基本的漏斗模型中，我們都能看到，沒有源頭的認知與興趣，就沒有最終的轉化與購買。引用一位元數位廣告資深從業者的資料： 

事實上，用戶一般要經過20多個廣告點擊才能做出購買的行動。各種展示方式包括搜索，社交，郵件，異型廣告或者電視廣告。

Benedict Hayes

就如同農民種稻一樣： 

收割稻子就是效果/轉化；而播種、施肥、澆水，都是品牌活動。收稻子，當然開心。但你不可能不播種，只收稻子。難不成期待稻子從空氣中長出來？ 

所以，相信有個更大的疑問在你腦中呈現了： 

Adidas真的就那麼蠢？為什麼那麼不重視品牌？ 

一個如此成熟的全球品牌，擁有完備的行銷體系和上百億的預算。。。他們怎麼就會忽略這麼重要的行銷常識呢？ 

其實對於大多數甲方而言： 

堅持做“品牌建設”，真的特別難。

 這裡從三個方面展開講講： 

01 理解之難：品牌建設到底在建設什麼？ 

品牌是一個模糊術語，其定義太多太雜，這導致大家其實容易雞同鴨講，更增加了相互溝通和推進的難度。 

考慮如下場景： 

老王開了家飯店，找設計師做了個logo，這是做品牌嗎？

飯店開起來後，老王為了擴散，投了本地公眾號，這是做品牌嗎？

老王請親朋好友來吃飯，然後口碑推薦更多人，這是品牌嗎？

老王邀請到十大名廚加入公司，這是做品牌嗎？

老王模仿海底撈，把服務做得遠近聞名，這是做品牌嗎？ 

從企業價值的宏觀的視角出發，這裡的每個行為都是做品牌。但如果從不同職能的個體出發，各自就有各自的偏見。 

建立起立體的思維，永遠不要一想到“做品牌”，就聯想到APPLE或NIKE做的廣告，或者寫一句充滿創意的slogan。 

做品牌究竟是做什麼，我們答案是，做品牌就是構建品牌的深度和廣度。所謂“心智顯著性”，實際上也就是這兩個維度的共同組合。

 深度可以看做是一個縱軸，從最淺顯的識別和記憶，到承諾和背書，再到情感價值、象徵價值的層面，越往上紮的越深。 

而廣度可以看做是橫軸，任何品牌都應該關注自己如何更全面的覆蓋自己的品類用戶（category user）。 

上面的老王，可以看見他有的時候是在做深度，有的時候也是在做廣度，這與他從事的事業和資源有直接關係。 

為了幫你更系統的理解這個立體定義，我們就以Adidas的短期主義來做個反面教材：

①過度投資數字和效果管道，局限了品牌心智的廣度覆蓋。 

雖然數位廣告近幾年爆炸式發展，但人們上班、下班，聽音樂看電視的場景從來沒有消失。如果過度追求投放roi高和資料監測，那更多的電視、戶外、報紙、音訊等管道就容易被選擇性忽視、拒絕。 

對於成熟品牌，這其實是畫地為牢，自己限制了自己的品牌曝光和觸達。

 ②高ROI的效果猛藥，消耗了品牌心智的“深度” 

為什麼會存在ROI高的媒體呢？一是，因為總會存在漏斗底部的消費者，他們需求匹配、購買意願高。比如，在搜尋引擎主動搜索品牌名稱的人群，所以SEO的ROI自然也高。 

二是，因為品牌為了保持住這樣的ROI，就必然打折促銷。當輕易的促銷變成了常態，消費者就不會再以正常價格消費，也就成為了所謂的“價格敏感用戶”。 換句話說，嚴重削減了品牌溢價。對於大品牌，消費者原本一種仰視的心態也蕩然無存。 

你可以想像得到，品牌建設的終極目的，毫無疑問應該是構建一個矩形，使得品牌在人們的心智中既廣又深，有足夠多的消費者對其有足夠強的記憶和依賴。 

回憶一下各種品牌資產排行榜，前幾名的品牌如蘋果、可口可樂、迪士尼、華為，莫不是在深度和廣度上都做的很好，擁有真正強大的品牌資產。 

Adidas也是如此成熟和巨大的全球品牌，現在你更加理解，它過去那麼做對品牌資產造成了多大的損失。

 02 執行之難：品牌建設如何下手？ 

品牌建設的第二大難處在於：雖然我們知道品牌建設很重要，但什麼時機進行怎樣的品牌建設？沒有準確的回饋，如何知道做的對不對呢？ 

最不負責的回答是：看情況。

但其實最負責的回答也是：看情況。 

看情況，其實是考驗的是品牌操盤者的底層分析能力。有了分析能力，才有了執行的自信。

 通常來說，分析的起點在兩個最基本面的問題：

 階段和品類。 

階段，更多是從企業角度看決策時機，決定了企業負責人如何去做品牌投放決策、如何劃分主次。 

一個剛上線的互聯網產品，達成PMF的時間，就決定了品牌進行引流投放的重要性和時間。（後續的幾篇會講一個接觸到的案例） 

一個快消品的研發初期，起個好名字可能就是品牌策略的重心，而定義品牌價值觀可能就不是這個階段該重點考慮的。 

而品類，決定了消費者的需求、決策模式、觸媒習慣等共性，也決定了產品/解決方案的價值構成。 

以網紅帶貨舉個例子： 

帶貨的成功率本質上就是成交的可能性，而成交的可能性實際取決於消費者的感知價值 vs 實際價格： 

一個美妝時尚網紅，如果帶貨Adidas新出的鞋子就非常容易。因為消費者的感知價值中，除了鞋子最基本的使用價值外，鞋子的設計價值、Adidas這個品牌所帶來的時尚優越感（品牌社交價值）能夠迅速使得感知價值超越定價，就算賣1399RMB，也很可能被一搶而空。 

甚至如果這塊鞋子是該品牌獨有，比如椰子鞋，那麼設計價值就與品牌價值融為一體，更加支撐品牌的感知價值和帶貨可能。 

但如果是帶一款小眾的護膚產品，那可能初創品牌所提供的感知價值就非常低。此時更加需要KOL個人的背書，來幫助提升消費者的感知價值。而且就算這樣，這款產品也不能定的太貴，100多塊RMB比較合適。 

上面這樣的基本分析，能幫助企業構建好自己產品價值的重心，也是企業去做好投放的第一步。 

另外，執行之難，往往也與理解透徹與否有關。 

例如，該投效果還是該投品牌。Adidas似乎告訴你，效果廣告不宜投的太多，品牌應該重視起來。 

但我們真的要拘泥於概念麼？ 

本就不存在絕對的“效果”和“品牌”廣告。 

比如，工作日的中午，小白領不知道該吃什麼。如果在商場的電梯橫幅上看到了一條廣告“麥當勞豪華午間套餐”，這個時候你去不去吃？就算你不去吃，會不會有人因此去吃呢？ 

雖然我們沒法說具體轉化是多少、這則投放起到多少的作用。但品牌人員應該清楚的相信，對的人群、對的需求、對的資訊，就是會產生對的結果。 

這樣無法監測的品牌廣告，其實能帶來“效果”。 

再比如，一個女生在微博上刷到雅詩蘭黛小黑瓶的廣告。左下角的購買按鈕直連天貓，我們可以說它是一條數字 & 效果廣告。 

然而，常識告訴我們99%的受眾並不會點擊，它起到的更多是一次告知、一次記憶強化的作用。 

看上去是轉化為目的的效果投放，其實更多起到的是品牌的心智廣度作用。 

再極端一點分析，就算是做大促，如果平時控價嚴格、挑準時機節點形成穩定的心智，大品牌打五折也不會嚴重損失品牌溢價、造成過多敏感用戶。今年雅詩蘭黛在雙十一預售第一，本身就是品牌影響力變現的結果。 

因此，我們認為： 

對用戶心智、對品牌增長的客觀規律，理解愈透徹，其實執行愈果決。

 03 堅守之難：內外部的多重困境 

品牌建設的第三大難處，在於堅守： 

外部誘惑有很多。 

比如客觀的管道和媒體紅利。15年的微博，16年的微信，17年的小紅書，18年的抖音，19年的直播。所有的管道紅利在迅速崛起之初，都多多少少以“能帶貨”為驕傲自豪。 

這個詞讓人著迷 

以直播為例，當我們的客戶在做直播時，往往都會讚歎其超高的ROI。最近就連汽車在直播上賣出幾千萬、上億都已經不足為奇。 

試問哪個甲方不動心？危險往往出現在你收割完第一、二波，打算繼續收割的那個貪心的時刻上。 

再比如圈內不斷興起反覆運算的各類概念，17年是品效合一，18年是增長裂變，19年是私域流量，新名詞崛起背後其實是對行銷決策者注意力的吸引，爆紅的術語總是在暗示我們可以“放短線釣大魚”。更不用說，新老BAT巨頭利用其強大的資料能力、包裝能力、PR能力，將他們的一套方法論灌輸給你。 

新媒體、新概念、新平臺，想告訴你的東西太多，這些外部誘惑都能將你從什麼“行銷的常識”or“長期主義”上拉下馬來。 

企業內部的挑戰更加嚴峻。 

品牌經理人的人性弱點：企業的目的是長期獲取利潤，而品牌負責人的任期可能決定了，他的利益是短期獲取升職加薪。 

但更麻煩的不是經理人，個人的短視可以依靠強大的領導者來糾偏。而大企業整體的短視，往往會伴隨著組織擴張，而必然發生。 

在Adidas的這次自白中，其實也提到了這個關鍵因素 —— 

“We had a problem that we were focusing on the wrong metrics, the short-term, because we have fiduciary responsibility to shareholders.” 

翻譯過來是“我們錯誤的短期主義是因為我們必須對股東利潤負責”。 

你看，企業的目標就是為股東創造價值（利潤），但是股東的利潤卻會導致極端的短期主義，自上而下蔓延自整個公司。

 這個時候，我們不能完全說是領導者出了問題，而是制度/文化出了問題。 

這方面當然也有成功案例，比如國外的亞馬遜，比如國內的阿里。 

我在一篇報導裡看到過阿里在企業文化層面的自我改革（阿里的有用和無用），印象深刻：當企業還沒有成長為巨無霸時，領導人憑藉個人遠見，開始積極的帶領全員“務虛”，專門請外部顧問來構建企業文化，納入KPI考核，即使這與當時銷售業績的KPI相衝突。 

結果是，我們前段時間就看到了他們最新的企業價值觀，第一條赫然寫著：客戶第一、員工第二、股東第三。組織能力之強大，與此不無關係。 

極端的務虛，某種程度上是極度的務實。 

可以說，把企業做大做強靠領導者的遠見卓識，而讓企業基業長青則可能要靠能容納長期主義的制度和文化。

 最後，你可以帶走的觀點 

總結一下，本文希望從Adidas的自白事件，給到更多品牌行銷人一些啟發： 

l   當你更深刻的理解商業規律，就更容易理解品牌更像是投資，而非成本。更不應該將其與“務虛”掛上鉤子。 

l   理解建設品牌，實際上也分建設心智的廣度和深度，其手段、目的皆不同。最好的品牌兩點做的都很好。

 l   根據自身的品類規律、企業階段去規劃投資在品牌和轉化上的預算，知道自己的品牌到底需要構建何種價值。 

l   企業中層學會拒絕誘惑、拒絕造詞，企業高層懂得構建制度和文化，讓企業基業長青。

 思辨是不會停止的： 

關於短期 vs 長期，效果 vs 品牌，銷售 vs 品牌，數字 vs 傳統，帶貨 vs 創意等等觀點的辯論持續已久，而且將繼續持續下去，網上甚至有人整理了一個辯論對照表。

 （來自Twitter @Martin Weigel）

 我們的觀點是： 

沒有絕對，但 —— 有些事就是比別的事兒，更有挑戰、更難看到結果、更反人性，更難！ 

做品牌自然是其中之一。幸而這條路上，你可以聰明的選擇更合適的夥伴，選擇更清晰的一面鏡子，不用孤軍奮戰。 

當下的中國正面臨著千百年未遇的新消費、新品牌機會，我們堅信未來會誕生中國自己的蘋果、NIKE、迪士尼。 

請相信，堅持去做那些更難、更長期的事情，總會獲得更好的回報。

 END.

 參考：

 1.Marketing Week《Adidas: We over-invested in digital advertising》

2.介面新聞《你還在使用最後點擊的歸因模型嗎？不要再鼓勵行業的不健康競爭了》 

本文來自微信公眾號：System2

作者：李怡（系統理性行銷諮詢，業務負責人）