#reflektio

Jakso 6

baram666 /nooru @freshdog_

Tempparit saa miut aina reflektoimaan sitä miten nolo oon ite kännissä #tisuomi

Sekä

Mia Meri @TheMiaMeri

Ryhmätyömme aikana käytimme ison joukon työkaluja, jotka eivät olleet minulle aikaisemmin tuttuja. Vaikka työmäärä näytti isolle, ja haastavalle, oli edessä lähinnä hauska ja opettava matka erilaisiin innovoinnin työkaluihin.

Aivan työn alkuvaiheessa hahmottelimme lähtötilannetta Business Model Canvasin (BMC) avulla. Teimme Canvanizerilla (canvanizer.com) hahmotelman asiakasyrityksen liiketoimintasuunnitelmaa. Kyseinen ohjelma oli tuttu jo aikaisemmilta kursseilta, samoin kuin BMC:n käyttö. Tässä vaiheessa projektia koko innovointi oli varsin alkuvaiheessa, ja yrityksen toiminta asiakkaita ja tuloja myöten oli vasta alkutarkastelun alla.

Asiakas- ja käyttäjäkokemusta tarkastelimme lähinnä mystery shopping-toiminnalla. Ryhmästämme kaksi kävi tutustumassa asiakasyrityksen toimipisteeseen. Kolmas oli menossa, mutta yritys oli poikkeuksellisesti kiinni kyseisenä päivänä. Molemmat menivät avoimin mielin tutustumaan yritykseen, ja tekivät käynnistään asiakaskokemuskartan.

Kilpailukentän ja toimialan tarkastelussa käytimme Futuricen Immercion-työkalua. Sen käyttäminen oli helppoa, mutta mielestäni se oli hieman turha työkalu, koska samat teemat, kuten asiakkaiden ongelmat ja kilpailijat tulivat huomioitua muutenkin innovointia kehitellessä.

SWOT-analyysi on tuttu aikaisemmilta opintoajoilta ja työelämästä. Sen voima vahvuuksien, heikkouksien, mahdollisuuksien ja uhkien kartoittamisessa on melko vakiintunut. Tälläkin kurssilla SWOT-analyysi antoi hyvän yleiskuvan yrityksestä, kun

Innovoinnin ideoinnissa käytimme laajasti erilaisia työkaluja - itse asiassa kaikkia, joita kurssin ohjaajat esittivät käytettäviksi. Itse tutustuin lähemmin aivoriihi-menetelmistä Padlet-nimiseen työkaluun. Se oli varsin mielenkiintoinen ja helppokäyttöinen. Yritin verrata sitä Flinga-nimiseen työkaluun, mutta mielestäni Padlet oli ehdottomasti toimivampi. Innovoinnin muina työkaluina kokeilimme sekä brain writingia, lotus blossomia sekä mind mappingia. Näistä kolmesta kaksi ensimmäistä testattiin, mutta ne todettiin varsinkin virtuaalikurssilla hieman hankaliksi. Mind mapping puolestaan onnistui myös virtuaalisesti. Muutoinkin kyseinen menetelmä toimii hahmottamisessa hyvin.

Idean valinnassa käytimme Six thinking hat-menetelmää ja Lean Canvasia (LC) idean kuvaamisessa, jotka molemmat olivat itselle uusia työkaluja. Six thinking hat-metodi oli yllättävän hauska. Ryhmässämme oli tässä vaiheessa vielä kuusi jäsentä, joten jokaiselle oli sopivasti oman värinen hattu. Itse sain ns. ”kriittisen hatun”, mikä itselle on hieman hankala ajatuskulma, mutta siksi myös opettavainen. LC oli kokonaisuudessaan varsin lähellä BMC:ia, mutta eräällä tapaa kuitenkin siitä selkeämmäksi muokattu väline. Katsoin LC:n kehittäjän Ash Mayruan videon Youtubesta, jossa hän ohjeisti sen käyttöä. LC:n, kuten myös BMC:n, avulla voidaan luoda uusi liiketoimintasuunnitelma tai uudistaa olemassa oleva suunnitelma. LC on tarkoitettu liiketoimintasuunnitelman tueksi, kun yritys on kehitysvaiheessa ja se voi tulla kyseeseen missä tahansa yrityksen olemassaolon aikana. LC avulla voidaan tunnistaa yrityksen liiketoiminnan periaatteet. Siinä on erotuksena BMC:iin otettu huomioon yrityksen ongelmat ja mahdolliset ratkaisut sekä avainmittaristo ja epäreilu hyöty.

Yllä olevassa kuvassa olen pyrkinyt listaamaan kaikki käytössä olleet työkalut ja niiden käyttökokemukset. Pääasiassa siis kokemus on ollut hyvä tai vähintään neutraali. Ainoa mutrunaama on laitettu Flingan kohdalle. Kyseinen ohjelma ansaitsee kyllä uuden mahdollisuuden, mutta tämän kurssin aikana, sen käyttö osoittautui enemmänkin hankalaksi kuin käyttökelpoiseksi. 

Kaikista edellä esitetyistä työkaluista sanoisin, että vanhat ja tutut SWOT-analyysi sekä mind mapping pitää jatkossakin pintansa. Niiden käyttö on helppoa, ja niiden kanssa pääsee yleensä aina jonkin näköiseen toivottuun tulokseen. Ja koska olen jo varsin kokenut käyttäjä niiden osalta, uskon osaavani käyttää niitä tarpeeksi hyvin, jotta niistä saa maksimaalisen hyödyn irti.

Itselle uusista työkaluista erityisesti innovointivaiheen Padlet teki vaikutuksen. Se on mind mappingin kanssa samantyylinen, mutta asteen verran hauskempi. Sen kanssa sai mielestäni innovoida vapaasti, koska kuvien ja videoiden liittäminen oli helppoa. Idean vallinnassa Six thinking hat-metodi ilahdutti. En itse ole sitä tyyppiä, joka ehdottaisi ensimmäisenä kävelypalavereita tms., mutta eri näkökulmien ja roolien ottaminen idean vallinnan kohdalla oli hauskaa ja antoisaa. Uskon, että tällä metodilla ryhmämme päätyi hyvään ideaan, jonka eri ominaisuudet oli pohdittu melko tarkkaan.

Tila, koreografia ja reflektio strategiatyössä

Kuinka asiantuntijayritys työstää omaa strategiaansa? Tutkimamme kahdeksan hengen valmennus- ja konsultointiyrityksen työntekijät ovat poikkeuksellisen moninaisia taustoiltaan. He ovat kaikki luovia yksilöitä, jotka määrittelevät itsensä oman tiensä kulkijoiksi. Siksi tärkeä osa heidän työtään on kehittää yhteisiä toimintatapoja, käytäntöjä ja strategiaa.

Yrityksen kaksipäiväisen strategiasession aikana kaikki kahdeksan konsulttia pohtivat vision ja mission lisäksi sitä, keitä ihmisinä ja organisaationa ollaan.

Molemmat strategiapäivät aloitetaan toimitusjohtajan vetämällä läsnäolo- ja hengitysharjoituksella, johon kaikki osallistuvat. Yhteinen työskentely tapahtuu toimiston avarassa kulmahuoneessa, jossa päivä aloitetaan ja päätetään. Päivän aikana siirrytään toistuvasti muihin huoneisiin keskustelemaan pienemmissä ryhmissä, kunnes palataan jälleen kulmahuoneeseen työstämään asiaa yhdessä.

Kulmahuoneessa on erilaisia kalusteita ja esineitä, joita hyödynnetään työskentelyssä. Yhteisiä ajatuksia työstetään erilaisin apuvälinein, kuten valmiiden kuvien avulla, monivärisin lappusin, kaavioin ja piirroksin. Strategiapäivien aikana joku saattaa loikoilla säkkituolissa, toinen istua toimistotuolissa, toinen seistä. Välillä joku vetäytyy sivuun kokoamaan ajatuksiaan, tarkkailemaan, pysyen kuitenkin samassa huoneessa. Ensimmäinen päivä päätetään rennosti pizzalla ja oluella. Puheenaiheet siirtyvät myös työn ulkopuolelle. Toisena päivänä aloitetaan kuitenkin aikaisin. Työtä tehdään intensiivisesti, jotta päästään ihmisten ajoissa kotiin. Strategiapäivien päätteeksi yleistunnelma on tyytyväinen. Asioita on saatu eteenpäin ja yhteistyö on entistäkin vahvemmalla pohjalla. Yrityksen strategiaa on jälleen saatu kehitettyä. Mikä teki tämän mahdolliseksi? Tulkinta Valmennus- ja konsultointiyrityksen kaksipäiväinen strategiasessio valottaa tilan, koreografian ja reflektion merkitystä onnistuneen strategiatyön osana. Se ei ole löhöilyä ja puuhastelua vaan määrätietoista ja koordinoitua toimintaa. Yhteisen toiminnan lähtökohtana on moninaisuuden ja erilaisuuden kunnioittaminen. Keskinäinen vuorovaikutus on toisia arvostavaa ja kyynisyys on jätetty oven ulkopuolelle. Kaikkien annetaan puhua vapaasti ja kaikkia kuunnellaan. Kriittisiä ja eriäviä näkemyksiä pystytään ilmaisemaan rakentavassa hengessä. Strategiapäivillä on siksi oma koreografiansa.  Läsnäoloharjoitus auttaa osallistujia keskittymään ja orientoitumaan päivän työskentelyyn. Fyysinen tila on tärkeä osa koreografiaa. Toiminta on liikkuvaa ja kehollista: ollaan yhdessä, kokoonnutaan pienempiin ryhmiin, hajaannutaan ja palataan taas yhteen. Työskentely lähtee verkkaisesti liikkeelle, mutta kierrokset kasvavat ja työtä tehdään yhä intensiivisemmin. Näiden elementtien avulla hahmottuu kuva strategiatyöstä, jossa keskeistä on sopivan fyysisen tilan lisäksi henkisen tilan luominen. Henkinen tila mahdollistaa reflektion: rehellisen pohdinnan ja keskustelun siitä, keitä olemme ihmisinä ja yrityksenä, miten asioita teemme ja haluamme tehdä, ja miksi. Kyky reflektoida auttaa yritystä pysymään herkkänä ja joustavana reagoimaan asiakaspinnan muuttuviin tarpeisiin sekä kehittämään toimintaa ketterästi vaihtuvien markkinatilanteiden mukaan. Esimerkki reflektiosta on, kun joku osallistujista kesken työskentelyn huikkaa ”Hei, mitä me ollaan tekemässä? Miten tämä liittyy meidän tapaamme toimia?” Kaikkien huomio siirtyy yhtäkkiä yleisemmälle tasolle. Keskustellaan toimintatavoista, kuunnellaan ja jatketaan muiden ajatuksia. Sitten palataan yhdessä takaisin konkretiaan. Yleiset havainnot kirjataan ylös ja ne analysoidaan myöhemmin. Reflektio tukee työntekijöiden jaksamista sekä intohimoista suhtautumista omaan työhönsä ja sen kehittämiseen. Reflektiolla on aitoa merkitystä. Esiin tuotuihin ajatuksiin palataan ja niiden mukaan toimitaan, jos ne katsotaan yhteisissä keskusteluissa hedelmällisiksi. Reflektio on ennen kaikkea elävä, toistuva käytäntö, joka liittyy oleellisesti organisaation toimintaan ja sen kehittämiseen. Reflektio ei ole yksittäinen hetki. Se perustuu työskentelyn kokonaisvaltaiseen rytmitykseen. Strategiapäivillä on tärkeää luoda erityinen koreografia ja tila, jossa reflektio voi toteutua. Näin se vahvistuu ja elää taas organisaation arjessa osana valmennus- ja konsultointihankkeiden myyntiä, suunnittelua ja toteutusta. Kyky reflektoida auttaa yritystä erottautumaan kilpailijoistaan. Luovat oman tien kulkijat tarvitsevat päämäärän ja suunnan, joka on yhdessä määritelty.