#rapportage

Eltje Doddema

Noorderkwartier goed beschermd tegen water

‘Bescherming tegen het water: zorg voor de dijken’ – Afbeelding uit rapportage

NOORDKOP – Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier beheert 268 km primaire waterkeringen in het gebied boven het Noordzeekanaal tot en met Texel en heeft daar een wettelijke zorgplicht voor. In opdracht van het ministerie van Infrastructuur en Milieu heeft de Inspectie Leefomgeving en Transport (ILT) getoetst of het…

…Waarom werkt dat agile toch niet altijd en overal? Ik herken een paar mechanismen die ik graag zou willen delen in de komende blog posts…

Professionals zijn ook maar mensen (sic), en hebben de behoefte om te weten of ze goed bezig zijn gegeven het doel dat ze proberen te realiseren. Binnen de meeste Agile-aanpakken is in deze behoefte goed voorzien met standaard meeteenheden, manieren en frequenties van meten en rapporteren. Al deze informatie is bedoeld voor het team en gericht op het realiseren van zoveel mogelijk kwalitatief goede software. Als dit goed ingericht is, kan een team al lerende steeds beter voorspelbaar leveren en over tijd ook steeds meer.

So far, so good. In een klassieke hiërarchische organisatie zijn er echter veel meer metertjes die gevolgd worden en die de juiste waarde moeten krijgen. Dit legt een druk op teams om veel meer informatie te geven en met veel meer zekerheid dan mogelijk is. Daarnaast worden er op verschillende niveaus en plekken in de organisatie afspraken gemaakt over leveringen die gevolgen hebben voor de operationele teams – zonder dat deze daar bij betrokken zijn. De Agile werkwijze ondersteunt in zo’n geval enkel het opbouwen van een panopticum: het team levert de informatie op basis waarvan het management meer druk kan uitoefenen op het team richting commitments waar het team geen invloed op heeft. Door de grotere transparantie kan het management vanaf het bureau sturing geven aan de hele operatie op basis van zijn dashboard. Er zijn nieuwe begrippen geïntroduceerd (squads, scrum master, etc.), het team is aangepast, er zijn nieuwe procedures in werking getreden en nieuwe middelen in gebruik genomen (een flowbord met gele briefjes) – maar voor de gemiddelde medewerker is er niets veranderd.

Geconfronteerd met een management dat Agile gebruikt om grip te krijgen op de uitvoering en zo beter te kunnen sturen op resultaten waar de medewerkers in de uitvoering geen stem in hebben gehad, zie ik geen schoonheid ontstaan. In de theorie en praktijk zie ik dan één van de volgende twee dingen gebeuren:

Het team beweegt mee. Wat bedoeld was als basis voor een lerende organisatie wordt een dashboard van een panopticum. Het team laat zich vastpinnen op meeteenheden die initieel bedoeld zijn als richting. Inschattingen worden commitments. In de praktijk valt het werk nogal eens tegen en blijkt het heel moeilijk om “nee” te zeggen wanneer er extra werk met hoge prioriteit wordt aangeboden. In dit soort gevallen wordt de werkdruk regelmatig zeer hoog – vooral rondom voor de organisatie belangrijke oplevermomenten. Het gevolg is stress-gerelateerde uitval.