#lean methoden

Noch eine sichere Möglichkeit, sich schnell aufs berufliche Abstellgleis zu befördern, ist, „lean“ als gute Methode oder als besonders nutzenstiftend anzuzweifeln. Wobei das durchaus zunehmend geschieht, aber eher verhalten und nur auf Geschäftsführerebene. Untergebene tun gut daran, lieber zu schweigen. So herrscht auch hierbei fast schon ein Rede- und Denkverbot in vielen Betrieben was das Hinterfragen von „Lean“ angeht. Es gilt als allgemeiner Konsens, daß lean das Heilmittel für jedes Unternehmen und jede Produktion ist. Und auch für die Betriebe, die bereits vieles davon schon realisiert haben, gilt dann immer noch als Marschrichtung „mehr davon“. Daß man manchmal in die falsche Richtung damit läuft oder auf der Stelle tritt, ist ketzerisches Denken. Ganz so als hätte noch niemand von einem Grenznutzen oder rückläufigen Skalenerträgen gehört. Denn viel hilft eben nicht immer viel und mehr davon dann auch nicht. Und wer es wagen darf, die lean Methoden etwas zu beleuchten stellt eben auch fest, daß oft Selbstverständlichkeiten als große Erkenntnis oder gar als Methode „verkauft“ wurden. Eben z.B. daß zusätzliche Transporte innerhalb der Produktion nicht wertschöpfend sind, daß lange Rüstzeiten unproduktiv und auch Unterbrechungen nicht gerade wirtschaftlich sind. Das als „lean“ zu verpacken oder zu „verkaufen“ ist sicherlich nicht falsch, bringt aber auf der anderen Seite auch nicht gerade die Erkenntnis. Die Verbesserung wird eben nicht allgemein durch die Einführung von „lean“ erreicht sondern in erster Linie durch Vermeidung von Verschwendung aller Art. Und die Vermeidung von Verschwendung oder die Aufforderung nach Reduzierung von Stillstandszeiten als „Methode“ zu verkaufen, grenzt schon an des Kaisers neue Kleider. Denn bei genauem Hinschauen ist ja noch gar nichts erreicht, nicht einmal die Verschwendung selbst aufgedeckt oder die Stillstandszeiten wirklich identifiziert, geschweige denn abgestellt oder reduziert. Und genau deshalb versuche ich andere Wege mit der modernen Arbeitswirtschaft. Diese geht nämlich über das reine Methoden-Nennen („methods dropping“) hinaus und wird statt dessen konkret. „Miss es oder vergiss es“ als mein Leitspruch ist keine Methode und hohle Phrase sondern der Beginn und die Richtschnur. Und wenn es statt „lean“ dann „fat“ werden würde: das ist egal, wenn es dem Unternehmen weiterhilft! Nebenbei bemerkt: es bleibt schlank und einfach.

Wenn es um Methoden geht, wie die Produktivität im Unternehmen gesteigert werden kann, werden häufig verschiedene Wege aufgezählt. In den meisten Fällen ist es dann eine Sammlung von Einzelmethoden, wie z.B. 5S, SMED. Auch eine Multimomentstudie, Prozessanalyse, Prozess-Optimierung und Wertstrom-Analysen werden genannt. Alles richtig. Aber in vielen Fällen zu kurz gesprungen. Denn jede der gerade Genannten beschäftigt sich mit einem produktivitätswirksamen Teilaspekt, beispielsweise Rüsten, Ordnung, Verschwendung im Prozeß. Die Gesamtproduktivität, also das was denn in 100% der Arbeitszeit passiert, wird jedoch von keiner dieser Werkzeuge bearbeitet. Das macht nämlich nur eine, die moderne Arbeitswirtschaft. Am besten zusammen mit dem Software-Tool PFS (Produktivitätsfortschritt-System). Denn für die Produktivität ist es nicht entscheidend, ob der Prozeß xy, welcher zb 50% der Arbeitszeit ausmacht besonders effektiv oder etwas weniger effektiv bearbeitet wurde. Entscheidend ist schließlich, was in den anderen 50% der Arbeitszeit passiert. Und nur diese Gesamtbetrachtung liefert die moderne Arbeitswirtschaft.

Das Management redet von lean, Flexibilität und modernen Methoden, die Öffentlichkeit redet und die Politik fabuliert über Digitalisierung und Industrie 4.0, der Markt entwickelt neue Lösungen für Fragen und neue Anforderungen. Die IT Abteilung aber sieht nur die Themen Sicherheit, Abwehr, Protokolle und Datenschutz. Fortschritt ist dort Verhinderung von Eindringlingen und Datenlecks. Je größer die Unternehmen werden, desto schlimmer wird es. Die Frage drängt sich dann irgendwann auf: Was macht die IT bzw. was machen die Mitarbeiter dort eigentlich, wenn alles gesperrt, geschützt und verriegelt ist? Mit was beschäftigt man sich dann? Zum einen ist zu beobachten, daß die IT-Mitarbeiter dann in manchen Unternehmen die Auswertungen erzeugen, die der Mitarbeiter aufgrund seiner eingeschränkten Rechte nicht mehr selbst erledigen kann. Das allerdings meist langsamer und schlechter als wenn es der Fach-Mitarbeiter selbst hätte tun können. Zum anderen ist nur was zu vermuten: Die vielen Daten und die innerhalb der IT uneingeschränkten und nahezu unüberwachten Möglichkeiten verführen natürlich. In der Schweiz hatten IT-Mitarbeiter ein Geschäftsmodell „Steuer-DVD“ entdeckt. In manchen Unternehmen macht man den Kunden gläsern, in anderen den Mitarbeiter. Gerade letzterer wird wohl zunehmend in den Fokus kommen, hier gewinnt der Standardsatz viele Unternehmen „der Mensch steht im Mittelpunkt“ eine möglicherweise fatale Bedeutung. Wer kommuniziert mit wem? Wie oft? In welcher Form? Wer ist auf welchem Verteiler? Wer bekommt welche Einladung, wer ist im Empfängerkreis von welcher Information. Moderne Software ermöglicht es hier, (un)soziale Profile zu erstellen, unbeobachtet von den Betroffenen, von den Betriebsräten und oft sogar von den Chefs. Wer über die Zerschlagung von Google redet vergißt darüber, daß das Problem wo ganz anders oft liegt und viel näher. Eines aber ist sicher: Lean-Methoden und das flexible Unternehmen werden in diesen Strukturen nicht gedeihen. Echter Fortschritt ist anders. Lean auch.

Die Produktivität zu messen bringt manchmal unbequeme Wahrheiten ans Licht. Zum Beispiel, daß es Monate mit schlechter Produktivität gibt, bedingt durch saisonale Nachfrage. Im Falle eines Prämienlohns beginnt dann sofort die Diskussion, immer gefolgt von der Forderung, die Bezugsbasis in den schwachen Monaten abzusenken, die „Mitarbeiter würden sonst nichts verdienen“. Dass das Unternehmen ebenfalls nichts verdient, scheint keinen zu interessieren bei solchen Diskussionen. Ebenso selten scheint es manchen in den Sinn zu kommen, sowohl die Arbeitszeit als eben auch die Aufgaben in diesen Zeiten anzupassen. In den schwachen Monaten sollte –wenn möglich- mehr in Vorproduktion („auf Lager“) produziert werden, auch wenn dies der gängigen Meinung von Bestandsminimierung und lean widersprechen mag. Aber in Zeiten von Niedrigzinsen ist dies mehr als früher wieder Thema, vorausgesetzt die Liquidität wird nicht gefährdet. Diese Strategie führt dann –richtig umgesetzt- auch zu einem niedrigeren Personalbedarf in der Hochsaison bzw. vielleicht sogar dauerhaft zu einem geringeren Personalstand. Besser Arbeitszeit in Wertschöpfung verwandeln als denn Arbeitszeit vertrödeln muß die Devise sein, allen sonstigen Theorien zum Trotz. Auch können neue Projekt, Produktanläufe, Schulungen, Unterweisungen, Anlernen neuer Mitarbeiter in die eher schwachen Zeiten dann gelegt werden um so zu vermeiden, daß Nebensaison gleich neben der Produktivität bedeutet. Dem vorausgehen muß aber eine praktische und transparente Produktivitätsrechnung, die auch Auskunft über die frei werdenden Kapazitäten (in Stunden) gibt. PFS Arbeitswirtschaft eignet sich dafür besonders.

Wer die Produktivität nicht mißt, braucht auch sonst nicht viel zu messen oder zu zählen. Gemeint ist hier besonders die Arbeitsproduktivität der Mitarbeiter, also geleistete Arbeit pro Zeiteinheit Lohnstunde. Wenn die Produktivität in Ordnung ist, dann ist zumindest auf der Seite der Produktion höchstwahrscheinlich alles im grünen Bereich. Wer jedoch auf die Messung (und Betrachtung) verzichtet, fährt im Blindflug, ohne Instrumente wohlgemerkt. Er merkt nicht, wenn mehr Zeit verbraucht wird, wenn weniger produziert wird, wenn höhere Kosten entstehen, Kapazitäten nicht ausreichen und Termine zunehmend platzen. Irgendwann natürlich schon. An anderen Zahlen oder Ergebnissen. Vielleicht, wenn diese dann zumindest von anderen gelesen werden. Und verstanden werden. Aber er hätte es früher merken können, jeden Tag, wenn die Produktivität gemessen würde und moderne Arbeitswirtschaft betrieben worden wäre. Wetter Unternehmensberatung hilft Ihnen dabei, es richtig zu machen

Moderne Arbeitswirtschaft basiert auf vorhandenen Daten, benutzt Statistik zur Bestimmung von Vorgaben und versucht, die oft komplexe (Vorgabe-)Zeitwirtschaft drastisch zu vereinfachen. So ist es kaum verwunderlich, daß häufig die Mitarbeiter der Zeitwirtschaft diese Vorgehensweise mit Skepsis betrachten. Zum einen fühlen sie sich in ihrer Berufsehre gekränkt, drastische Vereinfachung scheint auf den ersten Blick das Expertenwissen obsolet zu werden, zum anderen führt die drastische Vereinfachung auch zu geringerem Expertenbedarf, auch auf den ersten Blick. In der Praxis ist dem aber überhaupt nicht so. Aber richtig ist: Das Wissen und die Kapazität der Experten soll mit der Einführung der modernen und einfachen Arbeitswirtschaft nicht länger für banale Zeitaufnahmen für eine Entlohnung mißbraucht bzw. verschwendet werden. Eine Zeitaufnahme mit der Zielstellung der Lohnüberprüfung hat nur einen geringen Wert, oft sogar gar keinen. Viel sinnvoller für das Unternehmen ist, dieses Experten-Knowhow zur Weiterentwicklung einzusetzen, Prozesse zu beobachten und zu verbessern, Abläufe zu optimieren, Handling und Arbeitsschutz zu verbessern und und und. Alles Dinge, die bei der klassischen Aufgabenverteilung der Zeitwirtschaft oft auf der Strecke bleiben. Und so bekommt gerade durch die Verwendung einer vereinfachten Zeitwirtschaft diese Abteilung wieder zu besserem Ansehen und zu dem Stellenwert, der ihr wirklich gerecht wird. Und schließlich muß auch eine vereinfachte Zeitwirtschaft methodisch und technisch betreut werden, die moderne Arbeitswirtschaft mit den lean Ansätzen bei der Leistungsermittlung ist somit alles andere als der Feind der Zeitwirtschaftler.