Hurra, REFA feiert im Jahr 2021 ihren 97-sten Geburtstag. Und noch immer aktuell, oder etwa nicht? Die Methode der Ermittlung der Vorgabezeit und die damit einhergehenden Ideen stammen also aus dem frühen zwanzigsten Jahrhundert. Normalleistung, Leistungsgrad, Verteilzeiten, nur ein paar der ach so schönen Begriffe aus der Arbeitswelt. Von damals. Und natürlich nicht zu vergessen, die ganzen Überlegungen, wie und wann gemessen und wie dokumentiert wird. Und dann vor allem nicht vergessen: Die Arbeit muß zergliedert werden, Taylor mit dem Taylorismus als Vorbild. Nicht Bauteil xy montieren, sondern Loch 1,2,3,4 bohren, säubern, fetten, Gehäuse ausrichten und Schrauben in Loch 1,2,3,4 stecken, zudrehen, anziehen sichern und prüfen. Statt einer Prozeßzeit dann acht oder noch mehr Einzelschritte, mit viel Glück auch nur drei oder noch mehr. Und für dies Schritte müssen dann Vorgaben ermittelt und dokumentiert werden, der Leistungsgrad des ausführenden Mitarbeiters beurteilt (früher sagte man „geschätzt“) und schließlich dann damit die Normalleistung festgelegt werden. Was man mit dieser soll und daß diese höchstens für den Konkurs reicht, trauen sich nur wenige zu fragen und zu sagen. Schließlich ist das ganze Prozedere und die Daten hinfällig, wenn nicht vorher rechtzeitig der Betriebsrat über die bevorstehende Zeitaufnahme informiert wurde, selbstredend natürlich auch der Mitarbeiter selbst. Auch dabei gibt es Kuriositäten, die der so schönen Lehre Sand ins Getriebe streuen können. Wie wäre es z.B. mit einem ärztlichen Attest vor Zeitaufnahmen, welches bescheinigt, daß dieser Mitarbeiter psychisch leiden würde, würde er denn bei der Ausführung seiner Arbeit beobachtet (kein Witz, realer Alltag in deutschen Unternehmen). Und dann gibt es noch den Epsilon-Faktor. Kennen Sie nicht? Dafür aber wahrscheinlich der Betriebsrat! Glaubt jemand, daß diese fast 100 Jahre alten Methoden heute noch richtig und angemessen sind? Wer „Vorgabezeit nach Refa“ sagt, will die offene Büchse der Pandora. Lean will er aber nicht.

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Plopp: die Feuerwerksrakete ist am höchsten Punkt angekommen…

Wie lange dauert das? So lautet oft die schnelle und einfache Frage des verantwortlichen Leiters z.B. bei der Betrachtung eines bestimmten Prozesses in der Fertigung. Ein Beispiel: Die Prozesszeit an einer Maschine besteht dann aus Einlegen, Fertigen, Herausnehmen, z.B. 5 Minuten. So wird es dann in die Kalkulation geschrieben und der Wert geht in die Prämienberechnung ein. Richtig? Nein falsch! Denn man hat zwei Zeiten: eine für den Mitarbeiter (Einlegen und Herausnehmen) und eine für die Maschine (Fertigen). Wer nur eine Zeit ermittelt hat kommt schnell in Nöte, wenn man eine zweite Maschine daneben stellt und ruft „Mehrmaschinenbedienung“. Schon wird für die Kalkulation und auch die Prämie schwierig. Zuschlag, Abschlag? Ausgleichsfaktor? Oder es gibt eine neue Maschine. Die ist dann schneller beim Fertigen. Die Gesamtzeit ist dann kürzer. Das würde zu geringerer Prämie führen. Also gilt die neue Zeit für die Kalkulation und die alte Zeit für die Prämie. Oder es gibt einen Zuschlag auf die neue Zeit. Und irgendwann ist alles falsch und nichts passt mehr. Höchste Zeit dann für andere Vorgehensweisen.

Nicht nur bei Kraftwerken: Abschalten ist einfach, aufbauen und herstellen dagegen ist schwer oft. Genauso ist es im Unternehmen. Und so käme niemand auf die Idee z.B. eine Drehbank zu verschrotten wenn der Ersatz dafür noch nicht einmal bestellt ist. Oder etwa doch? Ja, denn Leute, die so etwas tun, gibt es in vielen Unternehmen, oft auf der oberen Führungsebene. Da wird schon mal ein Kennzahlensystem, eine Leistungsvisualisierung oder eine Produktivitätsmessung abgeschaltet. Mit den meist immer gleichen Begründungen: Das bisherige System sei irgendwie aufwendig, in die Jahre gekommen, biete zu wenig Schnittstellen und demnächst gäbe es ein ganz neues, besseres, moderneres, leistungsfähigeres System. Demnächst. Nicht heute, aber bald. Schnell wird aus bald und demnächst dann im „nächsten Quartal“ oder „nächstes Jahr“. Und die Realität ist meist dann oft sogar „Sankt Nimmerlein“. Abgeschaltet werden dann Systeme, die von den Entscheidern nicht in der Vollständigkeit verstanden werden und gleichzeitig nicht beliebt sind. Wobei diese Unbeliebtheit vielleicht erst recht ein Grund sein könnte, genau nicht vorschnell abzuschalten. Und warum wird dann Ersatz benötigt? Weil es doch Nutzen bringt etwa? Umso törichter ist es dann, ein System plattzumachen bevor der Ersatz vorhanden ist. So bringt man sich um jeden Nutzen. Aber Nutzen und Ego stehen sich oft im Weg leider

Refa-Zeitaufnahmen: Teils unbeliebt, oft umstritten und doch vehement auch oft verteidigt. Zeitwirtschaftler machen sich gerne dafür stark und sehen sie als unverzichtbar. Das mag auch daran liegen, daß die betroffenen Zeitwirtschaftler nur wenig Alternativen kennen und noch weniger darüber wissen. Es gibt sie aber, die Alternativen. Eine, die dabei viel Geld und Aufwand spart, ist die dynamische Arbeitswirtschaft, z.B. mit der Software PFS. Grundlage hier ist nicht die Messung sondern die permanente Auswertung meist bereits vorhandener Daten wie Mengen und Anwesenheitszeiten mit Hilfe statistischer Methoden. Diese, meist klassischen Kennzahlen ähnelnden Bearbeitezeiten sind oft sogar die einzige verfügbare Methode in bestimmten Bereichen, die eben nicht für Zeitaufnahmen geeignet sind. Doch es muß kein Methodenstreit entstehen. Zeitaufnahmen haben ihre Berechtigung und müssen nicht eingestampft werden, wenn man sich entscheidet, eine andere Methode einzuführen. Ganz im Gegenteil: beide Methoden können nebeneinander bestehen und sich durchaus ergänzen. Das kann man durchaus trendy „hybrid“ nennen. Eine „hybride Zeitwirtschaft“, bestehend aus einem klugen Methodenmix kann dem Unternehmen deutliche Vorteile bieten, sowohl in Genauigkeit als auch in Schnelligkeit und Kosten.

Für was betreibt man Zeitwirtschaft nochmals gleich? Also die Sache mit den Vorgabezeiten, Planzeiten usw.? Naja, klar, um die Arbeit zu strukturieren und dann bewertbar zu machen. Man will einfach wissen, wie lange etwas dauert oder dauern soll. Und warum eigentlich? Dafür gibt es drei Gründe: a) Man will wissen was es kostet, wieviel bezahlte Arbeitszeit in dem Produkt schließlich steckt b) Man will wissen, wann es fertig ist, wie lange es dauert bis die Arbeit erledigt ist c) Man will wissen, wie viele Stück man fertigen kann in einem verfügbaren Zeitraum oder aber wie viele Menschen oder Maschinen man braucht, um eine bestimmte Stückzahl zu erhalten Kurz: die Themen lauten Kalkulation, Termin- und Kapazitätsplanung. Und jedes Thema kann für sich sehr komplex werden. Und vor allem kann jedes Thema ganz unterschiedliche Anforderungen an die Zeitwirtschaft mit sich bringen. Es geht dabei um Genauigkeit und Toleranz aber auch um Aktualität. Und auch um die Wahl der Methode der Wertermittlung. Ist Beobachtung angesagt oder genügen BDE-Daten? Müssen dabei die Mitarbeiter selbst noch beurteilt werden, wie sehr sie sich gerade anstrengen? Oder gibt es Zeitanteile, die gar nicht beobachtet werden können, wie z.B. Werkzeugbruch? Wieviel davon muß in die Kalkulation? Wie weit verzögert das den Termin? Vollständig oder gar nicht weil genug andere Maschinen und Werkzeuge da sind? Oder es Pufferzeiten gibt? Sind das echte Puffer oder gar doch Leerlauf? Oder führt Statistik ans Ziel? Wenn ja, mit welcher Genauigkeit? Und was sind die Kosten und der Aufwand für die Ermittlung selbst? Kostet die Ermittlung mehr als das Produkt? Oder ist eine verläßliche Bewertung erst verfügbar, wenn das Produkt bereits ein Auslaufmodell ist? Gibt es Varianten und unterscheiden die sich wirklich? Zeitwirtschaft kann und ist also durchaus ein komplexes Gebiet, die Komplexität nimmt mit den Anforderungen der Kapazitätsplanung, Auslastungssteuerung, Kalkulation und Terminplanung zu. Je mehr Anforderungen aus den Teilgebieten kommen, desto komplexer wird die Realisierung. Nicht zu vergessen sind dann noch das Controlling, welches Abweichungen aufzeigt und diese erklärt haben will bzw. neue Anforderungen stellt. Und ebenfalls nicht zu vergessen ist der Vertrieb, dem die Preisen und die Kosten zu hoch sind. Auch hier werden Anforderungen formuliert. Was dann zu „Make-or-Buy“ Überlegungen im Management führt oder führen kann. Hier bedarf es dann wieder ergänzender Analysen und Bewertungen in und durch die Zeitwirtschaft, nicht zu vergessen sind dann oft noch Standortvergleiche. Andere Standort sind dann aber oft andere „Arbeitssysteme“ mit anderen Ergebnissen bei gleichen Produkten und ähnlichen Abläufen. Und warum kommt man bei der dieser schon herrschenden Komplexität auf die Idee, auch den Lohn damit zu verknüpfen? Damit der Betriebsrat nun bei allem Mitbestimmungsrechte hat? Damit es komplizierter wird? Und vor lauter dann gemachten Kompromissen keines der Themen mehr richtig bedient wird?