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Invitan a postular a proyecto D-School de transferencia tecnológica para las comunas de Angol y Victoria

El Fondo de Innovación para la Competitividad Regional (FIC) escogió al D-School de la U. Mayor sede Temuco para llevar a dichas comunas su metodología y seleccionar, en principio, 150 emprendimientos del área agropecuaria. El equipo D-School de la U.Mayor sede Temuco continúa en su senda innovadora y ya abrió el proceso de postulación al Proyecto “Transferencia y difusión tecnológica de la…

Quote from “Moon”

“He was a student of Philosophy at the University of Delhi and was in his graduation. He was an artist, a painter, and even a philosopher in his own right. His long, curly, untidy hair, with a jhola strung across the shoulder of a clean perfectly washed and ironed over-sized, striped, button-down shirt were now almost a characteristic part of his appearance. Addicted to bhelpurisold outside his…

Darf ich vorstellen? Das ist Lakshman, von den meisten Lucky genannt. Er hat in SAP, einem globalen Softwareriesen, eine Veränderung von unten nach oben vorangetrieben und das in einem Konzern, wo neue Strategien normalerweise viele Manager und vor allem Zeit braucht.

SAP ist einer dieser Firmen, die man kennen muss, wenn man selbst für größere Unternehmen arbeitet. Sie sind die Experten und Anführer in Unternehmenssoftware. Sie haben auf der ganzen Welt ihre Büros und natürlich auch in Bangalore. Wie die anderen Marktriesen, die nach Indien outsourcen, ist das Firmengelände eine Oase in der Wüste. Der SAP Campus steht kühl, sauber und grün inmitten von indischem Chaos. Dort gibt es Ordnung, welche von Wachpersonal in jedem Stockwerk verstärkt und durch große Stromgeneratoren unterstützt wird, welche die Computer zu jedem Zeitpunkt am Laufen halten. Hier hat Lucky die letzten 17 Jahre gearbeitet. 

Ich komme etwas verstaubt nach der Fahrt mit zwei Bussen und einer Autorikscha an. Nachdem ich die Sicherheitskontrolle passiert habe, darf ich Lucky, den „Chief Consultant und VP“ der globalen Beratungsabteilung von SAP, in seinem Büro besuchen. Man würde sich nicht nach ihm umdrehen, wenn man ihn auf der Straße trifft. Er ist nicht von der Sorte Mensch, die zu viel Aufmerksamkeit auf sich ziehen wollen. Trotzdem hat er eine Geschichte zu erzählen und hinter seiner zurückhaltenden Facade sehe ich jemanden, der etwas verändern will. Lucky war der Vorreiter in der Einführung von Design Thinking durch eine Graswurzelbewegung in SAP Bangalore. 

2007 hat es Lucky in den Fingern gejuckt, etwas neues zu starten. Er erkannte viel Potential in den Leuten, die in seiner Abteilung arbeiteten. Insgesamt standen ihm rund 3500 Mannjahre an Wissen und Erfahrung zur Verfügung, nur wie konnte er diese wertvollen Ressourcen am besten anzapfen? Er wollte das Wissen seiner Abteilung nutzen um nachhaltige und vor allem innovative Lösungen für Herausforderungen bei SAP zu finden. Professionell war Lucky mit der Beratung von Kunden beschäftigt und seine persönliche Leidenschaft war und ist Innovation. Er wollte beides besser miteinander verbinden und so fing er an, interessante Vorträge für seine Abteilung an Land zu ziehen, die ihre Erfahrungen präsentierte. Er startete auch interne Wettbewerbe für innovative Lösungsansätze in seiner Abteilung. Das alles hat ihn jedoch nicht ganz zufrieden gestellt - er brauchte einen nachhaltigeren Ansatz um neue Ideen zu generieren. 

Also hat er erst einmal online nach aktuellen Innovationsmethoden recherchiert und stolperte dabei über die Design Thinking Methode. Tim Brown, der Geschäftsführer von IDEO und ein führender Experte in dem Feld, definiert Design Thinking als „einen Ansatz für Innovation, der den Menschen in den Fokus stellt und sich am Werkzeugkasten der Designer bedient, um menschliche Bedürfnisse, technische Möglichkeiten und Anforderungen für wirtschaftlichen Erfolg miteinander zu integrieren.“ Mit dem Nutzer im Blickfeld wird die Lösungsfindung durch wiederkehrende Iterationen organisiert, in welchen immer wieder Prototypen entwickelt und getestet werden, bis man zu einer Lösung vorstösst, welche die wirklichen menschlichen Bedürfnisse bedient. Hier wird Design also nicht nur als illustratives Werkzeug verstanden, sondern für die Lösung von wissenschaftlichen und technischen Herausforderungen genutzt. Veränderung wird durch die Einbindung von verschiedensten Wissensfeldern erzielt. 

Lucky fand die d.school in Stanford (USA) und dann auch die D-School am Hasso Plattner Institut in Potsdam. Hasso Plattner hatte beide Bildungseinrichtungen extensiv unterstützt. Als einer der Gründer von SAP hatte er die Implementierung der Methode im Hauptquartier in Waldorf vorangetrieben. Ironischerweise war diese Initiative nicht bis nach Indien vorgedrungen, so dass Lucky es erst seine durch eigene Recherche entdeckte und dann auch aus eigenem Antrieb sein Engagement in Design Thinking erhöhte. Er fing eine Korrespondenz per E-Mail mit Uli Weinberg, dem Leiter der D-School Potsdam an und wurde von ihm zu einem Lehrgang für Design Thinking Coaches eingeladen. Lucky nahm sich Urlaub um auf eigene Faust nach Potsdam zu reisen und an dem Seminar teilzunehmen. Diese Reise hat ihn noch mehr in der Methode bestärkt, denn nun hatte er das erste mal selbst mit Design Thinking in multidisziplinären Teams gearbeitet. Die folgende Einladung, Teil des D-School Lehrkörpers zu werden, hat ihn verständlicherweise unglaublich gereizt.

Aber wie sollte er seine Aufgaben bei SAP und gleichzeitig ein 12-Wöchiges Lehrprogramm in Potsdam unter einen Hut bekommen? In einer großen Firma wie SAP braucht man einen Sponsor, der das Vorhaben unterstützt und Teile des Budgets dafür investiert. Schlussendlich konnte Lucky für ein Projekt bei SAP Berlin eingegliedert werden und so zwei Tage die Woche an der D-School unterrichten. Lucky hatte nun die Möglichkeit seine persönliche Leidenschaft für Innovation mit seiner Arbeit zu verbinden. 

Zurück in Bangalore erzählte er seinen Kollegen von der Arbeit mit Design Thinking. Er stieß auf so großes Interesse, dass er nun wöchentlich nach der Arbeit kleine Workshops für Kollegen hielt. Jedes Mal stieg die Zahl der Teilnehmer und irgendwann schienen die Räume zu klein um die Gruppe von 50 Zuhörern unterzubringen. Gleichzeitig fingen die Kollegen an, echte Design Thinking Herausforderungen zu fordern, sie wollten endlich ausprobieren, was sie gelernt hatten. 

In Bangalore wurde Design Thinking nicht von oben nach unten implementiert, es wurde von den Mitarbeitern eingefordert. Und so stieß Lucky interne Projekte an, die alltägliche Probleme von SAP lösen sollten. Aus diesen „Challenges“ entwickelten die Gruppen bessere Methoden um Räume im Büro zu reservieren und haben technischen Managern Wege aufgezeigt, wie sie ihre Kundenprojekte auf Dienstreisen besser managen können.

Eine Gruppe von Enthusiasten widmeten ihre Wochenenden um sich an Projekten außerhalb von SAP zu engagieren. Sie arbeiteten mit ländlichen Schulkindern und erstellten praktikable Prototypen, die sie auf Konferenzen präsentierten und sogar in Software umsetzten. 

Die Euphorie breitete sich bis in die SAP Labs in Bangalore aus, dort wollte eine Entwicklungsgruppe nun Design Thinking ausprobieren um ihre Qualifikationen auszubauen und in Projekten anzuwenden. Diese Gruppe nahm einen Raum in Beschlag, den sie für die neue Arbeitsmethode ausstattete. Schnell merkten die Kollegen, wie die neue Arbeitsweise ihre Kreativität förderte und sie schneller Ideen entwickeln konnten. In Unternehmen mit den Dimensionen von SAP dauert so ein Prozess normalerweise mehrere Jahre. Diese Mitarbeiter haben die Veränderung aus sich selbst vorangetrieben und viel Freizeit in das Vorhaben investiert, weil sie daran glaubten, dass es ihnen selbst und ihrer Arbeit etwas bringt.

Gleichzeitig wurde 2011 in Waldorf das Thema Design Thinking noch einmal neu aufgegriffen und mit viel Einsatz vom Vorstand vorangetrieben. Das Waldorfer Projektteam hatte nun den Punkt in ihrer Arbeit erreicht, wo sie Design Thinking auch in Bangalore implementieren wollten. Sie baten die D-School um Hilfe um die Einführung in Indien mit zu gestalten. Uli Weinberg verwies jedoch auf Lucky und schlug vor, dass er mit seinem Wissen die Aktivitäten vor Ort viel besser koordinieren konnte. Lucky nutzte nun die Hälfte seiner Arbeitszeit um ein Arbeitsumfeld, eine Praxis und eine Kultur von Design Thinking bei SAP in Bangalore zu etablieren. Dabei hatte das deutsche Team keine Ahnung mit wie viel Elan die Inder schon mit der Methode arbeiteten. 

Mit der Unterstützung von ganz oben konnte Lucky nun neue Räumlichkeiten für Design Thinking Teams erschließen. Dass die indische Abteilung mit viel weniger Ressourcen auskommen muss, war den deutschen Managern nicht bewusst. Wenn sie einen neuen Raum belegen wollten, mussten sie auch wissen wohin mit den momentanen Arbeitsplätzen. Am Ende wurde eine ungenutzte Gallerie, die als Platz für Yogaübungen diente, ausgewählt. Auch einen Zulieferer zu finden, der die Möbel für die Teams bauen konnte erwies sich als langwierige Aufgabe. Das Prototyping Material kam direkt aus Deutschland. Lucky arbeitete mit den Entwicklungsmanagern um Projekte zu gestalten und Projektteams zu formen. Dies war der formelle Anstoss für Design Thinking in den SAP Labs. Er organisierte auch einen Einführungskurs für die Teams, doch die Coaches, die er dafür benötigte, waren alle in laufenden Projekten eingegliedert. Lucky engagierte deshalb Coaches von Dark Horse, einer Berliner Beratungsfirma von ehemaligen D-School Studenten. 

Aus der ersten Projektrunde wurden alle vier Lösungsansätze implementiert und an Kunden vermarktet. Viele andere Projekte wurden in den folgenden Runden in den Prozess eingegliedert, diese werden heute vom Entwicklungsteam geleitet. SAP in Bangalore arbeitet nun täglich mit Design Thinking und nachdem Lucky in den ersten Runden aktiv mitgewirkt hat, ist er nun als Berater und Experte in dem Thema tätig. Jetzt arbeitet er wieder ausschliesslich mit Kunden als Teil des Globalen Innovationsteams von SAP und löst geschäftliche Herausforderungen mit Design Thinking. Natürlich brennt er auch noch für Innovation und versucht verschiedene Ansätze sinnbringend miteinander zu verbinden. Auch wenn die Design Thinking Methode hohes innovatives Potential hat, so heilt sie doch nicht alle Wunden und sollte immer offen für neue Erkenntnisse sein. Der Fokus sollte auf nachhaltigen Werten liegen, deshalb untersucht Lucky andere Innovationsansätze und integriert sie in seiner Innovationspraxis.  

Woher hat Lucky den Antrieb genommen um etwas voranzutreiben, was aus seiner eigentlichen Stellenbeschreibung abweicht? Er erzählt mir, dass er schon immer etwas machen wollte, was den Status Quo verändert. Schon als Student hat er sich in Diskussionsgruppen engagiert, welche auch Geld und Hilfsmittel für benachteiligte Kinder oder schlecht finanzierte Dorfschulen organisierte. Heute setzt er sich für die günstigere Diagnose von Nierenpatienten ein. Schon immer hat ihn seine Leidenschaft für Innovation und soziales Engagement auch in seinem persönlichen Leben beeinflusst.

Lucky ist nicht den traditionellen Karriereweg auf der Überholspur für Manager gegangen. Er hat sich dafür entschieden, sein Engagement für Innovation, die Lehre und Coaching zu investieren und hat damit für viele Menschen um ihn herum viel verändert. Er hat viele Kollegen dazu inspiriert neue Methoden und Denkweisen zu erforschen. Er hat mir gezeigt, dass man auch dann ein Rebell sein kann - Veränderung vorantreiben kann - wenn man eine Karriere in einem globalen Unternehmen wählt. „Am Ende geht es darum, dass du den Mut zeigst, deiner Leidenschaft zu folgen,“ sagt Lucky lächelnd, nimmt sich einen Keks und ich trinke die dritte Tasse doch sehr leckeren Masala Chai aus.

Danke an Corinna Hansen für das tolle Portrait!

LINKS

IDEO http://www.ideo.com/about/

HPI D-School http://www.hpi.uni-potsdam.de/d_school/home.html

The first class of the new Cornell-Technion school of engineering (which appears to be what is being built in NYC) opened in Google's NYC headquarters this week. That's not good news. Goggle is a remarkable company but it is totally male/tech/engineering driven. I guess Technion is that way too. Brilliant guys come up with terrific new tech ideas and then--and only then--try to find a cultural/social need for them. Clearly that tech-driven strategy works but it feels very 20th century.

http://www.crainsnewyork.com/article/20130122/TECHNOLOGY/130129981#.UQgD61XYrcI.twitter

Most of the hot new startups are founded by designers or people with a big exposure to design. We have the Design Fund and a couple of dozen new companies to prove that. And then there is New York City. This city, my city, runs on culture, not technology. The hottest firms here, RGA, Kickstarter and the media and marketing firms, know this.

The real business of business in New York is mining the existential. It's excavating the meaning of America's changing demographics, ethnic shifts, gender changes, class movements.  Its about understanding global cities and urban cultures. 

Creativity is about mining this kind of social and cultural knowledge and connecting it to the appropriate technologies--some of them new, some old. The food truck revolution--a part of the revived Maker Culture--involves OLD technology--trucks.

The real reason I wanted Stanford to win the contest to build a new school in NYC was not that it would bring its world-class engineering to the city. A Stanford win would have brought the D-School to New York. It would have brought design, creativity and innovation to the mix of technology and business. 

“Everybody thinks in time rather than distance,” he tells Co.Design in an email. “That is what TimeMaps is about: putting time in a map and letting go of the distance.”