Instituto Operrede

(por Roberto Gomes em 27-jul-2023)

Introdução

Considera-se como nascedouro do campo dada inteligência artificial um workshop organizado por John McCarthy no Dartmouth College, realizado em 1956. Neste workshop, o termo "inteligência artificial" foi cunhado e os principais objetivos do campo foram delineados.

No entanto, a história da IA ​​remonta há mais tempo, iniciando nos anos 1900, a partir de um interesse crescente na ideia de máquinas que pudessem pensar. Esse interesse foi alimentado pelo desenvolvimento de computadores, que forneciam o hardware necessário para sistemas de IA. Mas foi na década de 1950, que as pesquisas se intensificaram, apoiadas por computadores que forneciam condições práticas para seu desenvolvimento. Então alguns sistemas surgiram na tentativa de fazer com que os computadores imitassem certos comportamentos humanos. Dentre eles podemos citar:

The Logic Theorist: sistema desenvolvido por Allen Newell e Herbert Simon, capaz de provar alguns teoremas matemáticos simples.

O Solucionador de Problemas Gerais: sistema também desenvolvido por Newell e Simon, capaz de resolver uma variedade de problemas, incluindo jogar jogo da velha e provar quebra-cabeças lógicos.

ELIZA: sistema desenvolvido por Joseph Weizenbaum, que funcionava como um chatbot que podia simular a conversa humana.

Esses primeiros sistemas de IA eram muito limitados, mas lançaram as bases para o campo da IA ​​como a conhecemos hoje. Nas décadas seguintes, houve um tremendo progresso na IA, e os sistemas de IA agora estão sendo usados ​​em uma ampla variedade de aplicações.

O nascimento da IA costuma estar associado à criação da teoria das Redes Neurais, que remonta da década de 1950. A teoria da rede neural nasceu em 1943, quando Warren McCulloch e Walter Pitts publicaram um artigo intitulado "Um cálculo lógico de ideias imanentes na atividade nervosa". Neste artigo, McCulloch e Pitts propuseram um modelo simples de como os neurônios no cérebro podem funcionar. Seu modelo, hoje conhecido como neurônio McCulloch-Pitts, é a base de todas as redes neurais modernas.

A ideia de redes neurais foi desenvolvida na década de 1950 por Frank Rosenblatt, que criou o perceptron, uma rede neural simples que pode ser treinada para reconhecer padrões. No entanto, o perceptron era limitado em sua capacidade de aprender, e foi somente na década de 1980 que as redes neurais começaram a se mostrar uma promessa real. Na década de 1980, foi desenvolvido um novo tipo de rede neural chamada rede de retropropagação. As redes de retropropagação são capazes de aprender padrões muito mais complexos do que os perceptrons e levaram a um ressurgimento do interesse em redes neurais.

Nos últimos anos, houve um grande progresso na pesquisa de redes neurais. Novos tipos de redes neurais foram desenvolvidos e novos métodos para treinamento de redes neurais foram inventados. Como resultado, as redes neurais estão sendo usadas em uma ampla variedade de aplicações, incluindo reconhecimento de imagem, processamento de linguagem natural e tradução automática.

Na década de 1990, as pesquisas sobre aprendizado profundo (deep learning) começaram a progredir e novos tipos de redes neurais foram desenvolvidos, como redes neurais convolucionais e redes neurais recorrentes. Essas novas redes neurais foram capazes de aprender padrões ainda mais complexos e levaram a uma série de avanços na inteligência artificial, como o desenvolvimento de sistemas de reconhecimento de fala e sistemas de classificação de imagens.

A Aprendizagem Profunda, do inglês Deep Learning, é um ramo de aprendizado de máquina baseado em um conjunto de algoritmos que tentam modelar abstrações de alto nível de dados usando um grafo profundo com várias camadas de processamento, compostas de várias transformações lineares e não lineares. (wikipedia)

Nos anos 2000, a pesquisa de aprendizado profundo acelerou ainda mais e os sistemas de aprendizado profundo começaram a ser usados ​​em uma ampla variedade de aplicações. Em 2012, um sistema dessa natureza desenvolvido pelo Google venceu o ImageNet Large Scale Visual Recognition Challenge, uma referência para classificação de imagens. Essa vitória mostrou ao mundo o poder do aprendizado profundo e levou a um aumento no interesse pela pesquisa em aprendizado profundo.

Hoje, o aprendizado profundo é uma das áreas de pesquisa mais ativas em inteligência artificial. Os sistemas de aprendizado profundo agora estão sendo usados ​​em uma ampla variedade de aplicações, incluindo reconhecimento de imagem, processamento de linguagem natural e tradução automática. À medida que a pesquisa de aprendizagem profunda continua a progredir, é provável que os sistemas de aprendizagem profunda se tornem ainda mais poderosos e sejam usados ​​em ainda mais aplicações.

Tecnologia "anti-fake"

O impulso obtido pelo aprendizado profundo apoiado pelo poder de processamento crescente e cada vez mais acessível alavancou muitas aplicações de aprendizado de máquina, sendo uma delas a visão computacional, isto é, quando o computador "aprende a enxergar". Devido à sua capacidade de paralelismo e processamento de grandes massas de dados, uma máquina especializada em técncias de visão computacional acaba sendo capaz de enxergar melhor que seres humanos, considerando o volume e rapidez de respostas que pode dar comparado à capacidade do nosso cérebro.

A Visão Computacional pode ser empregada como uma tecnologia voltada para analisar imagens de produtos para identificar diferenças sutis entre itens genuínos e falsificados. Um exemplo prático é um serviço criado pela empresa Entrupy, que usa visão computacional para digitalizar artigos de luxo e identificar uma grande gama de recursos, incluindo costura, coloração, hardware e número de série e outras características às vezes baseadas em microscopia, para criar uma espécie de assinatura de autenticidade para cada item.

Quando o item é digitalizado usando o dispositivo e aplicativo proprietários, um conjunto de imagens microscópicas é coletado e analisado por algoritmos de aprendizado de máquina treinados com milhões de imagens microscópicas de produtos conhecidos como autênticos e falsificados. Os algoritmos de IA procuram diferenças sutis entre produtos genuínos e falsificados, muitas delas extremamente pequenas e difíceis de ver a olho nu, mas as quais os algoritmos são capazes de identificá-las com alta precisão.

O dispositivo Entrupy também é equipado com uma caixa de luz que ajuda a iluminar o produto e a tornar os detalhes microscópicos mais visíveis. Isso é importante porque alguns falsificadores tentam ocultar as diferenças entre seus produtos e os produtos genuínos usando materiais de baixa qualidade ou fabricando-os de uma forma que os torna difíceis de inspecionar.

O processo de autenticação Entrupy é rápido e fácil. O usuário simplesmente escaneia o produto com o aparelho e o aplicativo, e os resultados são exibidos em segundos. O aplicativo também fornece um relatório detalhado que inclui os resultados da autenticação, bem como uma lista das diferenças entre o produto e os produtos originais.

A tecnologia de autenticação Entrupy tem uma alta taxa de precisão de 99,1%. Isso significa que há uma chance muito baixa de que a tecnologia identifique incorretamente um produto genuíno como falsificado. A tecnologia também está sendo constantemente atualizada com novos dados, o que ajuda a garantir que ela permaneça precisa, pois os falsificadores continuam desenvolvendo novos métodos para produzir produtos falsificados.

Já fazia um tempo que eu não aparecia por aqui para falar de maneira tão direta sobre guerra. Em alguns dos meus artigo, o tema foi espancado pela perspectiva do mundo moderno. Em "Guerra 4.0 e os cibermercenários", o destaque foi a falta de fronteiras nas guerras atuais, nas quais a informação passou a ser o grande bem a ser conquistado. Isto abriu caminho para uma categoria de "soldados" que muitas vezes não têm sequer uma Pátria, os cibermercenários.

A "falta de fronteiras" já havia sido discutida no artigo "Onde estão as fronteiras", no qual utilizei a música Imagine, do John Lennon, para, metaforicamente, dizer que os sonhos do ex-Beatle parecem começar a se tornar realidade com a Internet. Porém, toda criação que resolve problemas traz consigo uma série de problemas novos e, conforme descrito em "Guerra 4.0 e os cibermercenários", este novo cenário "sem fronteiras" ampliou muito o potencial de assimetria das guerras.

Até agora, todos os meus destaques em torno desta assimetria haviam sido no domínio do ciberespaço e vinculadas à informação, como em "Na guerra da informação quem é seu aliado?". Porém, esta semana, vi imagens que me chamaram a atenção para outro aspecto das guerras assimétricas. No domínio do ciberespaço a assimetria pode residir no potencial destrutivo que uma força adversa, com poucos recursos, pode ter sobre um oponente muito mais poderoso. Para elucidar este exemplo, pensemos hipoteticamente no que um hacker, do outro lado do planeta, pode fazer caso consiga invadir e acessar o sistema de controle de uma usina nuclear em outro país. A propósito, dos meus artigos, o mais lido até hoje foi justamente o que fala sobre as demandas de segurança em Sistemas de Controle Industrial. Mas voltando às imagens mencionadas, apresento o que me compeliu a escrever este artigo:

A assimetria fica evidente em situações como esta, onde simples apontadores laser são utilizados para contrapor um poderoso aparato bélico como helicópteros e drones. Parece que a criatividade do povo de Hong Kong começa a fazer escola. Do outro lado do mundo os lasers já haviam sido utilizados contra as forças policiais em protestos na cidade. Em Hong Kong empregaram criativamente a solução para "cegar" as forças de segurança e enganar as câmeras de reconhecimento facial.

(por Roberto Gomes)

Você já esteve no interior de uma sala de controle de uma grande indústria? Se a resposta é sim, sabe que, atualmente, em pouquíssimos casos existe uma pessoa que vai até o maquinário girar manualmente uma manivela para aumentar a vazão de água e esfriar uma caldeira ou fechar o fluxo de água que passa por um a turbina usada para geração de energia. Hoje em dia, pressão, temperatura e "outras sensações" são coletadas diretamente por máquinas (sensores) e enviados para cérebros eletrônicos capazes de acionar bombas, motores ou outros circuitos eletromecânicos (atuadores) para que estes tomem alguma atitude necessária para o bom funcionamento da indústria em questão. A necessidade do tato, visão e outros sentidos humanos, bem como da musculatura de braços e pernas vem diminuindo drasticamente.

Até mesmo o controle de tráfego aéreo, que ainda demanda bastante em recursos humanos está passando por uma transformação em sua automação com alguns aeroportos sugerindo e empregando torres de controle remotas. O controle de tráfego aéreo possui uma particularidade que é a necessidade (que vem morrendo mais lentamente) de pessoas falarem com pessoas, diferente de outras indústrias nas quais pessoas falam diretamente com máquinas ou até mesmo na qual as máquinas se falam (abordagem conhecida como M2M - machine to machine) e as pessoas ocupam posições apenas de supervisão. Enquanto a tecnologia não evolui o suficiente para criar confiança nos pilotos de falar diretamente com máquinas a situação vem evoluindo no sentido de que o controlador de voo não necessite mais utilizar seus próprios olhos, de dentro de uma torre de controle, para passar as informações para o piloto. Exageros a parte, em tese, o controlador já poderia fazer isto vestindo pijamas no interior de sua própria casa. Provavelmente é o mesmo que acontecerá com os próprios pilotos de caça em ações de guerra no futuro.

Porém, todo este cenário expande a demanda por segurança.  O mercado de segurança continua dando sinais de aquecimento e com os sistemas de controle industrial não é diferente.

No ano passado, palestramos para o Curso de Mestrado e Doutorado em Defesa no IME e, em uma tentativa de justificar o crescimento das ameaças cibernéticas sobre as infraestruturas críticas (em termos globais), apresentamos a figura a seguir. Explicando a origem e a orientação do raciocínio a partir dela, informamos: foi retirada de um relatório da Kaspersky Lab ICS CERT, e tenta demonstrar com números que as tentativas de ataque à máquinas ligadas a infraestruturas críticas espalhadas pelo mundo vem aumentando.

As ameaças cibernéticas em constante evolução, como ransomware e vírus, podem afetar negativamente os processos de produção em ambientes de infraestrutura crítica, resultando em perdas financeiras em grande escala para as empresas. As preocupações de segurança aumentaram consideravelmente após a revolução da Indústria 4.0 (para saber mais leia Guerra 4.0 e os Cibermercenários), já que a tendência de conectar equipamentos ICS (Industrial Control System) à Internet cresceu significativamente nas indústrias. A estratégia de defesa via air gap, que é a separação completa entre a rede de tecnologia de automação (TA) e a rede de tecnologia da informação (TI) já não parece mais tão viável em vista da necessidade de comunicação entre as diversas entidades que participam de um sistema, como ocorre no setor elétrico, por exemplo.

Existe um certo movimento (que não é de hoje) no sentido de ampliar as regulamentações voltadas para segurança cibernética.  em diversos artigos Dispositivo IoT têm aberto brechas enormes na segurança dentro dos nossos lares. No âmbito das infraestruturas críticas, isto fica mais gritante, já que, por definição do termo, uma simples interrupção seria capaz de provocar sério impacto social, ambiental, econômico, político, internacional ou à segurança do Estado e da sociedade.

Em resumo, proteger os componentes do ICS dos riscos de ataques cibernéticos é altamente crítico, pois as consequências de incidentes cibernéticos em um ambiente industrial podem ser muito mais graves do que as perdas financeiras associadas. Algumas dessas consequências incluem um impacto duradouro no meio ambiente, multas de reguladores, parceiros ou clientes que tenham sido colocados em risco ou até mesmo perda de um serviço ou produto devido a uma violação de dados.

Iniciativas do governo (ao meu ver necessárias aqui no Brasil) e da indústria para estabelecer padrões e regulamentações para garantir a segurança aprimorada de ICS deverão impulsionar ainda mais o crescimento do mercado de segurança de sistemas de controle industrial num futuro próximo.

Dando uma olhada na grama do vizinho, vemos que nos EUA existe o Centro Nacional de Integração da Cibersegurança e Comunicações (NCCIC), que esforça-se continuamente para reduzir os riscos associados à segurança cibernética às infraestruturas críticas de lá. Com o foco consistente na manutenção de uma infraestrutura de comunicações segura e robusta, essas agências governamentais estão incentivando o desenvolvimento de soluções avançadas de segurança especificamente voltadas para ICS.

De acordo com um relatório da Global Market Insights, a América do Norte detinha cerca de 50% do mercado de segurança de sistemas de controle industrial em 2017 e está projetada para deter uma parcela significativa do mercado global entre 2018 e 2024. Com a disponibilidade de padrões extensivos do setor, diretrizes regulatórias e iniciativas governamentais nos EUA. Espera-se que a adoção de soluções de segurança da ICS cresça de maneira estruturada em diferentes verticais do setor, como energia, fabricação avançada, mineração e transporte.

Muita coisa pode ser apenas informação para dissuasão, mas o caso Stuxnet, por exemplo, acende um alerta gigante sobre as possibilidades. O governo brasileiro acaba de publicar a Política Nacional de Segurança de Infraestruturas Críticas. É um belo primeiro passo, pois atribui alguns papéis e responsabilidades. Que não fique só nisso!

Para um olhada rápida no caso Stuxnet, sugiro este filmete de 5 minutos produzido pelo NatGeo:

(por Roberto Gomes)

Retorno ao blog para mais uma vez falar sobre o assunto "guerra da informação". Cabe lembrar, como um gancho para retomar o tema, o que mencionei em Guerra 4.0 e os cibermercenários, sobre a perenidade das guerras atuais. Sim, as guerras se tornaram perpétuas. Não que isto seja algo tão moderno assim, mas hoje em dia é facilmente notado que nos períodos de não-guerra existe um ruído de guerra constante.

Tentarei exemplificar esta ideia utilizando a Guerra Fria. Após a II Guerra, vencida por uma coalizão que colocava no mesmo lado EUA e Rússia, iniciou-se uma fase mais intensamente voltada para o desenvolvimento armamentista, talvez até "contaminada" pelo próprio histórico recente de duas Grandes Guerras e pelo conceito (na minha opinião válido e validado pela própria história) de que ou você é forte e demonstra sua força ou saiba que poderá ser facilmente dominado. Esta é a mentalidade da dissuasão e significa, em termos mais simplórios, que ninguém fará nada comigo se estiver preocupado com o que eu possa fazer a ele.

"Você não é respeitado pelo bem que você faz, mas sim pelo mal que pode fazer." (Nicolau Maquiavel)

Abro parênteses para um fato interessante que descobri: o dicionário Michaellis, apresenta persuasão como antônimo de dissuasão e eu nunca tinha atinado para isto. Racionalizei este antônimo com o sentido de que, enquanto na persuasão o ente A convence o ente B, na dissuasão A "des"convence B. Ou seja, se na persuasão A coloca um propósito em B (por alguma forma de convencimento), na dissuasão A retira um propósito de B (também por alguma forma de convencimento). De fato é como se B se convencesse, ainda que seja direcionado de alguma maneira por A, a chegar a essa conclusão "sozinho".

"É bem mais seguro ser temido do que amado." (Nicolau Maquiavel)

Retomando, a Guerra Fria foi um período intensamente caracterizado pelo poder dissuasório dos dois blocos hegemônicos com pensamentos antagônicos formados no pós-guerra. Reparem que apesar do termo Guerra Fria conter a palavra guerra, o período foi caracterizado por um momento de paz sob a ótica tradicional da guerra. As tensões constantes nunca se traduziram efetivamente em ações de guerra regular. Por mais paradoxal que seja, a guerra é feita para se chegar a paz. E durante a Guerra Fria, a paz foi alcançada pelo medo da guerra.

A Guerra Fria foi um período de paz proporcionado pela existência de tensões de guerra e muito disto vinha da disseminação de informação a respeito do potencial de "fazer guerra" que cada um dos blocos conseguia propagar. Cada pesquisa bem sucedida, cada avanço na corrida nuclear ou espacial era "propagandeado" com toda a força que os meios e canais de comunicação pudessem alardear. Ostentação de armamento em desfiles militares era transmitida sem que existisse uma noção do que de fato realmente era armamento real. Faço uso deste exemplo como caracterização do momento no qual a desinformação pode ser empregada como instrumento de guerra.

É importante destacar que desinformar e informar mal não são a mesma coisa: a desinformação é uma ação estratégica. Foi e continua sendo utilizada em larga escala por serviços de inteligência para transformar a maneira como o homem e as sociedades interpretam os acontecimentos e a realidade. Uma excelente fonte sobre o tema é o livro Desinformação, de Ion Mihai Pacepa, um general da Securitate (a polícia secreta da Romênia Comunista) que desertou para os EUA em julho de 1978, se tornando o desertor de maior patente do antigo Bloco do Leste Europeu.

(link para o livro)

Desinformação é uma ação estratégica.

Os serviços de inteligência mencionados não se limitam apenas a órgãos de Estado. Muita desinformação nasce no seio de pequenas organizações com intuito de ludibriar e induzir decisões. Eleição, plebiscito, referendo se constituem em terreno muito fértil para o emprego de estratégias de desinformação.

Quem são nossos aliados?

O Brexit e as últimas eleições americanas são exemplos reais nos quais uma enxurrada de desinformação foi veiculada. Quem joga no seu time numa hora dessas? Quem é aliado, tropa amiga? Mais uma guerra sem bandeiras nítidas, diferenciação nos uniformes. Mal se sabe o que é um "tiro" quanto mais quando ele é direcionado contra você. É mais uma guerra não limitada no espaço e no tempo. Sim, uma guerra sem limites como as guerras deste novo período da quarta Revolução Industrial, uma Guerra 4.0.

Muitas destas "des"informações nos chegam por intermédio de amigos, que as receberam de outros amigos por intermédio de uma corrente tão complexamente longa, que torna muito difícil a descoberta da origem, salvo por uma investigação minuciosa. Este é um cenário bastante comum nos dias de hoje dominado pelas facilidades dos aplicativos de mensageria rápida dos smartphones e redes sociais. O termo fake news pode ser novo, mas a técnica, definitivamente, não é!

Considerando estas facilidades tecnológicas da vida 4.0, há que se tomar muito cuidado com as bolhas informacionais. Eu as caracterizaria, sem me estender em muitos detalhes, pela restrição das fontes, o que pode ocorrer basicamente em dois casos:

Algoritmo de filtragem das redes - os sistemas computacionais que lidam com informações pessoais tendem a empregar um sistema de recomendação baseado em algum tipo de inteligência artificial capaz de oferecer as próximas informação de acordo com o perfil coletado. Em resumo, significa dizer que a seleção de cada informação enviada para você é resultado de uma análise prévia do seu comportamento perante as informações recebidas anteriormente. E a consequência disto é que você passa a receber só o que gosta, reforçando mais e mais as suas opiniões e convicções. Ainda que exista muito contraponto sobre o que pensa, você simplesmente não toma conhecimento dele e, portanto, não abre espaço sequer para se questionar e eventualmente passar a pensar de forma diferente.

Auto-algoritmo de filtragem - peço desculpas pelo nome doido inventado e tento explicar a ideia. A ideia é análoga a da filtragem pelos algoritmos de inteligência artificial, mas neste caso tem associação com as relações sociais. Todo ser humano tem a tendência a se relacionar mais com outros que têm ideias parecidas. É o tal do senso de pertencimento que torna nossa vida mais satisfatória. Neste caso, o reforço vem porque tendemos a nos afastar daqueles que têm opinião contrária. Mesmo quando recebemos uma informação diferente do que pensamos, logo buscamos ou recebemos outra que reforça a nossa opinião e usamos esta como muleta, como apoio para tapar os olhos e ouvidos à anterior.

Seja por "inteligência natural" (2) ou artificial (1) tendemos a criar bolhas nas quais as informações que entram se prestam a fortalecer as cascas destas mesmas bolha. Talvez, parte dos radicalismos que temos visto por aí, tenha relação com isto. Será por excesso de convicção? Falta de pensamento crítico?

Largando a filosofia abstrata e retornando aos fatos concretos relembro que muita coisa apareceu sobre o Brexit e muito ainda tem aparecido sobre as eleições americanas[1]. Sobre as eleições brasileiras não é diferente e em muitos casos fica difícil saber o que é verdade ou mentira (sejam elas meias ou inteiras). Em um cenário tão repleto de parcialidades travestidas de imparcialidade e com uma intenção de não escrever um artigo muito longo, encerro por hoje com uma tirinha de John Klossner, cartunista sempre presente no The Wall Street Journal, na tentativa de mantermos o bom humor apesar de tudo.

(por Roberto Gomes)

Mais uma vez recorro à escrita de um artigo para elucidar pontos de um artigo anterior. Por mais trabalhoso que pareça, acabo curtindo isto, pois me sinto forçado a escrever e compartilhar ideias. Prometo que desta vez será bem curtinho! ツ

Desta vez o ponto que causou controvérsia foi uma frase escrita no artigo teorizando sobre estratégia implícita. Nele eu mencionei a definição de Porter sobre #estratégia e disse ser uma definição completamente alinhada às ideias do artigo anterior, que consideram o #planejamento estratégico como um produto natural do #pensamento e #análise estratégica. De fato, acabei cometendo um deslize teórico!

Estratégia refere-se à busca de vantagem competitiva. - Michael Porter -

Lembranças do meu momento de estudo mais aprofundado sobre Michael Porter, instado por um amigo que adorava fazer análises das 5 Forças de Mercado (até em guardanapos em mesa de bar), me obrigam a dizer que o autor não era um promotor ferrenho do plano formal de ações. Sua abordagem é sim completamente analítica e baseada em aspectos externos, porém a análise das 5 forças competitivas não se desdobra obrigatoriamente em um planejamento formalizado. A abordagem proposta enfoca o escopo produto/mercado como base para obtenção de vantagens competivas, e só. Mas espera, só? Sim, digo somente porque de fato Porter não estimula a criação de nenhum plano, apenas prega que os insights advindos da análise impregnem o mindset das profissionais da empresa e constituam o caldo cultural dele para seguir trabalhando em prol dos objetivos.

Voltando ao começo...

(por Roberto Gomes)

O título do artigo parece meio obscuro... e na verdade é! Na realidade o que está claro para mim é apenas a motivação para escrevê-lo. Recentemente, escrevi um artigo relatando 3 lições sobre planejamento estratégico que eu aprendi na marra, que gerou um debate um dia desses com alguns amigos sobre um ponto mencionado que nem era foco do artigo.

Em uma parte do artigo, eu disse que havia trabalhado em muitos momentos com base em pensamento estratégico, porém sem elaboração específica de um plano formal. Em frase anterior a esta ideia, mencionei que as ferramentas de análise estratégica, até por sua simplicidade, acabavam sendo negligenciadas e, talvez, o termo 'negligenciadas' possa ter passado a impressão de que todo pensamento estratégico deveria desembocar em planejamento estratégico. Isto não é necessariamente verdadeiro, o que tentarei esclarecer aqui sob o meu ponto de vista e com o conhecimento que angariei sobre estratégia, tanto por leitura quanto pela prática. Espero que eu consiga clarificar e até corrigir algum eventual mal entendido do artigo anterior.

Diversos autores definiram o termo estratégia, cada qual com as nuances da sua área de interesse e atuação. Porter, um autor que eu gosto muito (talvez o pai da análise competitiva de mercado) diz que "estratégia refere-se à busca de vantagem competitiva". Esta é uma definição completamente alinhada às ideias do artigo anterior, que consideram o planejamento estratégico como um produto natural do pensamento e análise estratégica. É uma definição com foco nos aspectos externos de um ambiente considerado dinâmico (porém compreensível - você entenderá esse parêntesis adiante). Considera estratégia como algo orientado à análise de variáveis de mercado/produto, tendo comportamento proativo, promovendo gerenciamento de longo prazo, considerando aspectos multifuncionais de uma organização e a natureza top-down das diretrizes.

Esta abordagem advém da "linha de pensamento Escola de Planejamento" (planning school of thought), que no ramo da estratégia fez sucesso na década de 1960, capitaneada por Ansoff e Chandler, no qual o termo 'estratégia' é geralmente definido como um plano formal, e os planejadores realizam uma análise detalhada da empresa, seu mercado, produtos e ambiente [1].

Estratégia é a determinação dos objetivos básicos de longo prazo de uma empresa, a adoção do curso de ação e a alocação de recursos necessários para a realização desses objetivos. - Chandler -

Existe outra face da moeda

Porém existe outra linha de pensamento, advinda da "Escola de Processo" (process school of thought), que coloca em xeque o poder do planejamento nos mercados atuais, nesse mundo que "gira mais rápido", conforme mencionei no artigo anterior. A argumentação é baseada na impossibilidade dos gerentes digerirem o volume de informações dos dias de hoje (ambiente dinâmico e incompreensível) e também no viés cognitivo existente nas tomadas de decisões.

A escola de processo nos induz a pensar que uma grande desvantagem da escola de planejamento é a forte ênfase nos aspectos analíticos, em vez dos aspectos criativos, quando ambos os aspectos são claramente necessários em qualquer processo de elaboração de estratégias [2]. Os que leram as 3 lições sobre planejamento estratégico que eu aprendi na marra irão se lembrar que a união dos aspectos criativos e analíticos é justamente o que eu defendo como abordagem para um bom planejamento estratégico.

A estratégia não é um procedimento rotineiro e sim uma busca. - Gary Hamel - [Strategy as Revolution]

O cenário brasileiro nos expõe muito a esta ideia de que o planejamento não necessariamente produz estratégia. Observando principalmente nossos formuladores de políticas, tenho a percepção pessoal de que muitas sessões de planejamento não resultam em novas ações, e os próprios planos geralmente acabam servindo apenas como publicações de nomes pomposos como "Estratégia Nacional de whatever" ou "Política Nacional de whatever". Os efeitos práticos, infelizmente, têm me parecido bastante pequenos.

Acredito que o título do artigo tenha agora saído um pouco da obscuridade. O não uso de ferramentas formais para formulação de planejamento estratégico não quer necessariamente dizer que não exista estratégia, pois esta pode estar implícita. Peço desculpas por qualquer misundertood do artigo anterior. O mais interessante a ser compreendido, na minha opinião, por incrível que pareça, é o raciocínio análogo inverso: o planejamento não necessariamente produz estratégia. ツ

Esclarecimento

O termo 'escola' em 'Escola de Processo' e 'Escola de Planejamento' não designa instituições concretas e sim linhas de pensamento. Para entender melhor o que quero dizer, sugiro a leitura do artigo "as 10 escolas de pensamento" de Henry Mintzeberg.

[1] Lambin, J. (1997). Strategic Marketing Management. Cambridge, UK: McGraw-Hill.

(por Roberto Gomes)

A história da humanidade é capaz de apresentar diversos eventos nos quais a dissimulação foi empregada como ferramenta de guerra. Acredito, sem nenhum estudo muito aprofundado, que a dissimulação como estratégia de guerra, tenha nascido juntamente com o primeiro exemplo de guerra. Desde esta primeira tentativa de enganar o adversário, as técnicas de dissimulação com toda certeza ganharam relevância e se aprimoraram seja nas ações defensivas, seja nas ações ofensivas.

A dissimulação, em geral, é obtida por meio da ocultação de informações, que passa por técnicas como camuflagem e criptografia/esteganografia. Mas também pode ser alcançada a partir de divulgação proposital de informações falsas, configurando um típico caso de isca com objetivo de induzir o inimigo a um erro ou descobrir algum modus faciendi adotado por ele.

"Toda guerra é baseada em dissimulação. Por isso, quando capaz, finja ser incapaz; quando pronto, finja grande desespero; quando perto, finja estar longe; quando longe, faça acreditar que está próximo." (Sun Tzu - A arte da Guerra)

As estratégias de guerra convencional estão sendo aplicadas por equipes de segurança cibernética para enganar os atacantes. Técnicas de "enganação" para desviar e inviabilizar invasões cibernéticas têm alterado um pouco o engajamento entre hackers e defensores ao mesmo tempo que se torna uma fonte de inteligência sobre os alvos, métodos e motivação dos invasores. Assim como na guerra convencional, esta estratégia é uma tentativa, por parte do lado da defesa, de sair da condição de estar sempre um passo atrás.

No jogo de gato e rato entre equipes de segurança de TI e hackers (no sentido maligno da palavra), são os atacantes que geralmente têm vantagem. Uma vez contornadas as defesas de perímetro, eles podem ficar muito tempo sem serem detectados ampliando o acesso a informações até chegarem aos alvos que estão buscando. Por mais que empreguem as mais sofisticadas defesas, as organizações tendem a estar sempre correndo atrás dos atacantes, que têm a vantagem de decidir quando, onde e com quem vão se engajar.

O conceito de deception (que estou traduzindo como dissimulação) surge como uma tentativa de equilibrar esta assimetria, mudando a maneira como as equipes de segurança se envolvem, respondem e forçam os invasores a revelar seu modus faciendi. A dissimulação funciona com o emprego de chamarizes que parecem ser ativos reais. Associado a iscas se tornam atrativos para os cibercriminosos - como dados, aplicativos ou credenciais - que os redirecionam para o ambiente dissimulado, projetado para parecer idênticos ao ambiente de produção, rodando nos mesmos sistemas operacionais e serviços.

O que há de novo?

Para os que já conhecem as honeynets, isto pode parecer mais do mesmo. Porém a abordagem mais recentes oferece uma solução mais sofisticada, eficiente e escalável, com recursos automatizados para detectar e responder às ameaças. Security deception (ou cyber deception) é um termo recente, amplamente utilizado a partir de 2017 e que se baseia em ferramental voltado para automatizar uma série de ações de configuração para detecção precoce e aprendizado com base em medidas forenses.

A título de comparação falo abreviadamente sobre as principais técnicas associadas à dissimulação: sandboxing e honeynet.

Sandboxing

Permite a instalação e execução de malware em um ambiente hermético, onde os pesquisadores podem monitorar suas ações para identificar riscos. Atualmente, são realizados com mais frequência em máquinas virtuais dedicadas, o que permite que o malware seja testado com segurança em várias versões diferentes de sistema operacional e em máquinas separadas da rede. Os pesquisadores de segurança usam sandboxing ao analisar malware e muitos produtos avançados antimalware empregam para determinar se os arquivos suspeitos são ou não realmente maliciosos com base em seu comportamento. Esses tipos de soluções antimalware estão se tornando mais importantes porque muitos dos malwares modernos são ofuscados para evitar antivírus com base em assinaturas.

Porém, muitos malwares detém, hoje em dia, meios para identificar que estão em uma sandbox e, desta forma, também dissimularem suas ações. Vento que venta lá, venta cá!

Uma questão que atenta para a dificuldade de escala desta abordagem é que análises de malware bem feitas costumam depender de um pesquisador dedicado.

Honeynet

São as redes que usam os chamados potes de mel (honeypots), hosts únicos, com sistemas deliberadamente vulneráveis, destinados a chamar a atenção dos atacantes. Conceito difundido pouco antes dos ano 2000 e voltado principalmente para a compreensão da estratégia dos atacantes.

Honeypots permitem que os pesquisadores observem como os atores de ameaças reais se comportam, enquanto o sandboxing revela apenas como o malware se comporta. Os pesquisadores preocupados com a defesa, podem usar essas informações para melhorar a segurança de suas organizações, observando novos métodos de ataque e implementando novas defesas correspondentes.

Honeynets também sofrem com dificuldades para escalar a solução visto que demandam de um especialista em segurança capaz de configurar ou manter os honeypots, bem como capturar o aprendizado obtido e implementar as soluções decorrentes.

Cyber Deception

A grosso modo podem ser considerados honeynets modernas e dinâmicas, que oferecem mais automação para detecção e implementação de defesas baseadas no dados que coletam.

É importante observar que existem diferentes níveis nas tecnologias de cyber deception. Alguns são pouco mais do que um honeypot, enquanto outros imitam redes completas que incluem dados e dispositivos reais. Os benefícios incluem a capacidade de falsificar e analisar diferentes tipos de tráfego, fornecer acesso falso a contas e arquivos e a capacidade de imitar uma rede interna de "forma mais autêntica".

Soluções novas com conceito antigo...

Se você, quando criança, já brincou de mentir com os dedos cruzados, vai entender a metáfora perfeitamente.

(por Roberto Gomes)

Sempre tive curiosidade pelas ferramentas analíticas voltadas para estratégia, mesmo antes de ocupar posições profissionais que me demandassem utilizá-las. Muitas delas, por sua extrema simplicidade, acabam sendo negligenciadas em relação ao ato de formal de colocá-las sobre o papel. Quero dizer que, às vezes, eu mesmo as tinha na cabeça, com base em puro e simples pensamento estratégico e tocava o barco comunicando as ações apenas de forma verbal e sem apresentar o raciocínio para se chegar lá.

Empreguei ferramentas de maneira mais formal num trabalho totalmente voltado para o Planejamento Estratégico de um Organização que estava enfrentando sérios problemas de ordem política junto a seus stakeholders e que por conta disso estava batendo no fundo do poço. Em um caso como este eu não podia agir de maneira diferente, já que a primeira fase do trabalho era a elaboração formal de um Plano. Em cerca de oito meses de trabalho, parte deles implementando a estratégia com algumas ações estratégicas vitoriosas, um problema jurídico jogou o que decidimos (eu e a direção) ser a pá de cal na organização. Na verdade, eu estava emocionalmente contrariado, mas o próprio Planejamento Estratégico previa esta possibilidade.

Eu já havia tido outras experiências com planejamento estratégico, porém tocando unidade de negócio dentro de empreendimentos, ou seja, com estratégia submetida a estratégias maiores e, portanto, com uma série de restrições, algumas das quais sem aquela concordância íntima, porém acatando sempre as diretrizes superiores. A experiência como estrategista global da organização me ensinou algumas lições importantes e é isto que venho compartilhar. A vontade de falar sobre isso apareceu por causa de um fato ocorrido numa consultoria de planejamento estratégico que venho prestando (e estou realmente apaixonado pelo aprendizado gerado) para uma empresa estrangeira sobre o mercado brasileiro. Sem perder muito tempo exemplificando situações que me levaram aos insights, nem o fato gerador do artigo em si, tentarei encadear as lições de maneira minimamente inteligível.

Começo girando em torno de uma ideia que, pela cara de conclusão, parece uma das lições: conhecer as ferramentas de análise estratégica e cultivar um pensamento estratégico não faz de ninguém um bom estrategista. Eu diria que é necessário, mas não suficiente! Pode parecer que estou começando com uma dica, mas percebam que estou dizendo o que não é suficiente para criar um bom estrategista. O fato é que não há nada que assegure (a priori) que uma estratégia terá 100% de efetividade. Porém minhas últimas experiências me ensinaram um elemento importante que contribui para o aumento deste percentual: pensamento criativo. E assim começamos as lições!

Lição 1 - Se balance no pêndulo

Como usar pensamento criativo em circunstâncias na qual as ferramentas são rigidamente formatadas, onde o ponto de partida é a observação de um cenário real e a análise é crítica? O foco original do planejamento estratégica toma como base os problemas de competitividade e, desta forma, prioriza o pensamento crítico. Porém, o mundo de hoje demanda enfoque também sobre os problema de inovação e estes são regidos mais fortemente pelo pensamento criativo. Independente da organização, me arrisco a dizer que seja, hoje, impossível separar os problemas de inovação dos problemas de competitividade.

Em um cenário como o descrito acima, proponho uma receita para se desenvolver habilidades de pensamento para criação de mais opções e, em seguida, avaliar essas opções de modo mais eficaz. Sendo mais claro, a ideia é "pendular" entre o pensamento criativo e o pensamento crítico. O pensamento criativo é expansivo, declarativo, não sujeito a julgamentos, livre etc. Já o pensamento crítico é primordialmente baseado em mentalidade analítica, confinada por um foco específico, recheada de julgamentos etc. Esta dicotomia é complexa, mas sua transposição é crucial para elaboração de um planejamento estratégico efetivo. Crianças são ótimas em pensamento criativo, mas quando adultos acabam se tornando especialistas em pensamento crítico. E não adianta ficar no meio do caminho, como um adolescente. O segredo é se balançar entre os dois mundos, elencando opções de maneira mais livre e fazendo escolhas sobre as opções de forma mais focalizada.

Este exercício infantil da gangorra nos leva à próxima lição, que é inspirada em algo que muitas crianças também adoram.

Lição 2 - Haja como um escoteiro

Julgo a mentalidade do escoteiro como algo muito útil para desenvolver uma planejamento estratégico. No "mundo da estratégia" eu já vi publicações mencionarem algo parecido, destacando a necessidade de cultivar a mente de principiante (beginer's mind), um termo importado, se não me engano, do Zen Budismo. A mente de principiante é usada para descrever a atitude humilde que o estrategista deve ter quando elabora uma estratégia, para que desafie seu aprendizado prévio e convicções que o levem a elaborar o plano com soluções tipo "estímulo-resposta".

Diferentemente de um guerreiro, que incorpora seu aprendizado na forma de ato-reflexo e luta, o escoteiro busca a compreensão. Num exército essa mentalidade é a do batedor, aquele que mapeia o terreno, identifica os obstáculos e propõem os melhores caminhos ou formas de transpô-los. O escoteiro vai além, tem paixão pela aventura e pelos jogos. Todas escola de estratégia que se preze utiliza teoria dos jogos como ferramenta educacional. O planejamento estratégico é também um jogo, baseado no exercício de entender a realidade da forma mais franca e precisa possível e criar ações para modificá-la de maneira a obter vantagens competitivas.

Para compreender a realidade é necessário sondar o ambiente e esta sondagem deve ser contínua. A estratégia pode estar errada e, o quanto antes isto for identificado, melhor. Sim, é preciso trocar o sentimento de vergonha por encontrar um equívoco no planejamento pelo sentimento de orgulho por ter esta percepção e propor modificações a tempo. Este sentimento nos leva à terceira lição.

Lição 3 - Mova o leme sem medo

É comum nos apegarmos emocionalmente a uma linha de ações do Plano porque é humano nos apoiarmos na crença de que temos a capacidade de controlar as circunstâncias, já que está tudo previsto dentro do planejamento. Crenças são úteis, porém são perigosas, pois podem criar premissas falsas. A primeira delas, neste caso, é que conseguimos prever todas as situações possíveis. E a segunda, derivada da primeira, é que conseguimos controlar as circunstâncias porque estamos com tudo previsto.

O ser humano tem a tendência de buscar argumentos para provar que está correto, o que é conhecido como viés da confirmação. Uma vez, fiz um curso de análise técnica para o mercado de ações e lembro que o instrutor teve a coragem de comentar a sua atuação como analista de mercado até mergulhar nos gráficos. Ele disse, quando era encarregado de acompanhar uma empresa específica, que coletava todas as notícias do dia sobre a empresa e as dividia em duas colunas, uma de notícias positivas e a outra com as negativas. Ao final do dia, no fechamento do mercado, ele explicava a queda ou alta das ações dando ênfase à coluna correspondente. Se os papéis apresentavam desvalorização, ele usava notícias da coluna negativa e caso contrário usava a coluna positiva. Utilizo isto para explicar que planejar estratégias não é fazer análise do passado, ou seja, não adianta buscar justificativas para se estar certo se a estratégia não está funcionando.

Planos Estratégicos não devem ser estruturalmente rígidos a ponto de uma organização se afundar abraçada a ele. O planejamento deve ser periodicamente reavaliado, devendo ser modificado de acordo com a falta de efetividade das ações ou com o surgimento de novas circunstâncias ou novas previsões sob uma perspectiva de aprendizado validado.

Apesar do planeta Terra continuar levando 24 horas para concluir seu movimento de rotação, o mundo, hoje, "gira mais rápido" do que antigamente e, por isso, é preciso se render a modelos mais enxutos (lean) mesmo em se tratando de estratégias, que são calcadas em planejamentos de mais longo prazo. A ideia não é necessariamente encurtar o prazo do plano, mas sim obter agilidade para replanejar conforme haja necessidade. É preciso incorporar a noção de um contexto atual de extrema incerteza e consequentemente a ideia de que um negócio sustentável depende das habilidade de medição do sucesso; aprendizado também com o insucesso; e transformação ou manutenção do negócio conforme a validação constante das habilidades anteriores. Por este motivo é tão importante acompanhar e revisar o plano.

E na hora de rever o Plano e propor modificações não se esqueça de se pendurar no pêndulo e retornar ciclicamente à lição 1.

por Roberto Gomes

Voltamos ao assunto do evento da PMERJ, agora saindo do nível estratégico para o nível operacional. Percebemos, pelos discursos das autoridades presentes na plenária que, estrategicamente, existe um viés muito forte no sentido de se implantar operações cada vez mais centradas em rede, dando mais poderes para a ponta. Conforme já apresentamos na parte 1 (http://www.operrede.com.br/post/170425556550/2018-o-futuro-come%C3%A7a-hoje-a%C3%A7%C3%B5es-pmerj-2018), o então secretário Roberto Sá mencionou a necessidade dos patrulheiros serem gestores de segurança e não apenas agentes, isto é, simples atuadores. O então Ministro da Defesa, Jungmann, foi enfático ao utilizar o termos "empoderar a ponta".

O que torna os atuadores (agentes patrulheiros) mais capazes de gerenciarem a própria situação pela qual passam é provê-lo com as informações que eles precisam de forma mais atualizada que se possa prover, se possível em tempo real.

O Departamento de Defesa Americano, em 2003, já publicava muito sobre isso, incluindo em sua estratégia de dados centrados em rede, ações a serem realizadas como tornar os dados visíveis, acessíveis, compreensíveis, governáveis, confiáveis, interoperáveis e responsivos à necessidade dos usuários. Para chegar a esse nível é clara e evidente a necessidade de emprego tecnológico intensivo.

Operar em rede tem como objetivo primordial a ampliar ao máximo a efetividade da missão e isto tende a ser alcançado quando, filosoficamente, existe auto-sincronização das operações. Este é um conceito abstrato, mas que tenta demonstrar que cada nó da rede pode ser decisor e atuador ao mesmo tempo, dado que ele tenha a consciência situacional e alinhamento com as diretrizes propostas para a operação.

Aproveitamos para lembrar os princípios de operações em rede, conforme extrato de uma apresentação montada por nós:

A publicação referência da área sugerida por nós aos que querem se aprofundar mais no tema é (por um preço extremamente barato, a propósito):

Power to the Edge: Command and Control in the Information Age (Information Age Transformation Series) (English Edition)

Bem, voltando para a finalidade deste artigo, que é reportar a parte mais operacional do evento da PMERJ apresentamos as propostas (descritas na forma como foram apresentadas) levantadas para cada um dos eixos temáticos nos debates realizados nas respectivas salas dos eixos durante a tarde do primeiro dia.

Eixo 1 – O absenteísmo na PMERJ

Proposta 1 - Redução da escalada de expediente (8h as 16h) com uma folga por semana, sem distinção entre apto A e B.

Proposta 2 - Escalar o policial da administração (atividade meio) quando absolutamente necessário.

Proposta 3 - Retorno da escala 24h x 72h na atividade fim como escala padrão.

Proposta 4 - Desmobilizar as UPP visando a recuperação do efetivo na atividade finalística da PMERJ.

Proposta 5 - Criar núcleos de educação física nos batalhões para desenvolvimento de atividades físicas dirigidas.

Proposta 6 - Tratamento e reabilitação para o policial militar que se encontra de licença para tratamento de saúde ou outras restrições.

Proposta 7 - Que as homologações sejam realizadas por especialistas e periodicamente de acordo com a gravidade da doença e quadro clínico.

Proposta 8 - Lançamento online das dispensas médicas concedidas para os comandantes das unidades poderem acessar e acompanhar.

Proposta 9 - Responsabilizar o oficial de saúde que licencie ou homologue indevidamente o PM.

Proposta 10 - Estabelecer critérios que favoreçam ao policial apto para a atividade fim a progressão diferenciada na carreira nos quesitos: promoções, gratificações e condições sanitárias.

Eixo 2 – Reorganização territorial da presença policial

Proposta 1 - Manter 20 UPP, realocando o efetivo das UPP extintas, prioritariamente nas UPP restantes.

Proposta 2 - Incluir o BPRV e BPVE no sistema de metas, como uma AISP/RISP próprias.

Proposta 3 - Pesquisas periódicas em parceria com Universidades para contra-argumentar e/ou complementar dados oficiais.

Proposta 4 - Distribuição de efetivo conforme critérios técnicos e não políticos.

Proposta 5 - Mudança de escala da Polícia Militar considerando aspectos técnicos relativos à análise criminal.

Proposta 6 - Redução de UPP e enxugamento de efetivos em suas unidades.

Observação de crivo nosso: BPRV é o Batalhão de Polícia Rodoviária. BPVE é o Batalhão de Policiamento em Vias Expressas. AISP significa Áreas Integradas de Segurança Pública e RISP Regiões Integradas de Segurança Pública.

Eixo 3 – Vitimização policial

Proposta 1 - Realocação do efetivo das unidades de Polícia Pacificadora.

Proposta 2 - Aproximação da Comissão de Análise da Vitimização da PMERJ com Instituições que possuam comissões especializadas com Entidades Jurídicas como o Ministério Público, Poder Judiciário, Defensoria Pública, Universidades e Institutos de Pesquisa, com o intuito de sensibilizar e obter apoio de setores estratégicos da sociedade civil.

Proposta 3 - Estabelecimento de parâmetros mínimos de segurança para a atuação do policial militar em Unidades Operacionais, especialmente no que se refere a estrutura logística e operacional de UPP, concomitantemente com o estabelecimento de protocolos de atuação que garantam sua continuidade.

Proposta 4 - Trabalhar a imagem da PMERJ junto à população (principalmente crianças) com linguagem de mídia atualizada por meio de ambientação histórica, filme publicitário, pesquisa, animes contando em pequenos filmes a história da Corporação e seus heróis, desde o Império até hoje.

Proposta 5 - Fortalecimento da Política de SAúde Mental na PMERJ.

Proposta 6 - Criação de uma política de segurança no trabalho, visando a redução de vitimização e doenças relacionadas ao ambiente laboral.

Eixo 4 – Indicadores de desempenho

Proposta 1 - Acesso irrestrito às informações e dados, e quaisquer outros mecanismos de controle e monitoramento em posse da SESEG, oriundas da Polícia Militar.

Proposta 2 - Avaliação do atendimento do policial que atendeu a ocorrência oriunda do 190.

Proposta 3 - Pesquisa contínua de clima organizacional nas unidades de Polícia Militar.

Proposta 4 - Avaliação do atendimento do Batalhão que atendeu a ocorrência oriunda do 190.

Proposta 5 - Avaliação de desempenho de Comando semestralmente.

Proposta 6 - Boas práticas e iniciativas de Comando, avaliada pelo Comando Intermediário e EMG.

Observações de crivo nosso: EMG significa Estado Maior Geral.

Eixo 5 – Projetos e parcerias

Proposta 1 - Gestão da informação e produção de inteligência: integrar as bases de dados do Estado.

Proposta 2 - Aquisição e manutenção de viaturas através de percentual na GRERJ destinada a PMERJ - 5%.

Proposta 3 - Convênios com os JECRIM com vistas à viabilização de programas de monitoramento de penas e medidas alternativas oriundas das transações penais.

Proposta 4 - Captação de verba através de 5% das bilheterias de grandes eventos - preço público - para áreas de Ensino e Saúde da PMERJ (extensivo aos dependentes).

Proposta 5 - Elaborar convênios para o aperfeiçoamento das práticas de monitoramento por câmera, efetuadas pelas prefeituras.

Proposta 6 - Delegar competência ao escalão subordinado para celebração de convênios sem ônus financeiro, mediante análise prévia do Estado Maior Geral.

Proposta 7 - Celebrar convênios através de parcerias com empresas e instituições, bem como manutenções  dos prédios dos batalhões e viaturas.

Proposta 8 - Conveniar, institucionalmente, planos de saúde para policiais militares, extensíveis aos dependentes e demais colaboradores da Corporação, em paralelo ao Sistema de Saúde da PMERJ.

Observação de crivo nosso: GRERJ significa Guia de Recolhimento de Receita Judiciária do Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro.

Eixo 6 – Valorização do policial militar e família

Proposta 1 - Ampliação da formação do policial militar com um período de estágio de 2 meses nos BPM.

Proposta 2 - Institucionalização de alguns eventos festivos / lazer para o policial e sua família.

Proposta 3 - Criação de um banco de boas práticas na PMERJ onde as histórias pudessem ser conhecidas e divulgadas nos batalhões e unidades de ensino.

Proposta 4 - Criação da Comissão de Direitos Humanos da PMERJ para fornecer apoio e orientação aos policiais e seus familiares em situações de vulnerabilidade.

Proposta 5 - Instalação do serviço de assistência jurídica da corporação. Fornecer serviço através de corpo especializado em demandas decorrentes de ato de serviço e em que as ocorrências advirem pela natureza da profissão.

Proposta 6 - Aproximação da sociedade com a polícia utilizando a estratégia da thin blue line com apoio dos conselhos comunitários de segurança.

Proposta 7 - Parceria da SESEG e universidades para bolsas de estudo para policiais deficientes e filhos de policiais mortos.

Proposta 8 - Cadastro de profissionais voluntários para atenção aos policiais e seus dependentes.

Proposta 9 - Criação de calendário de saúde do trabalhador, incluindo semana de qualidade de vida nas unidades, com ações de saúde, lazer, esporte e conhecimento técnico.

Proposta 10 - Transporte gratuito para policiais militares ou mecanismos de compensação financeira (parceria SESEG e empresas).

Observação de crivo nosso: para mais informação a respeito da thin blue line consulte https://en.wikipedia.org/wiki/Thin_blue_line

Eixo 7 – Meritocracia e progressão de carreira

Proposta 1 - Alteração de regras de interstício para promoção, visando equilibrar a progressão de carreira.

Proposta 2 - Regulação dos critérios para acesso aos cursos de progressão na carreira policial militar.

Eixo 8- Governança corporativa

Proposta 1 - Encaminhamento de peça de informação ou outro instrumento congênere de ocorrência policial por parte da PMERJ a quaisquer órgãos ligados ao sistema de segurança pública.

Proposta 2 - Coordenação exclusiva do serviço de 190 para gerência da PMERJ.

Proposta 3 - Protocolos de atuação disponíveis de forma interativa em apps para dispositivos móveis para uso do policial militar.

Proposta 4 - Previsão de tempo mínimo nas funções de Comandantes, Chefes e Diretores possibilitando desenvolvimento de projetos estratégicos estruturados com cronogramas reais.

Proposta 5 - Solução de continuidade: ao ser exonerado, os Comandantes, Chefes e Diretores indicariam um substituto (respeitando QDE e hierarquia) com o crivo de representação da SESEG, Comando da PMERJ e um membro da sociedade civil especializada ou da região onde se localiza o batalhão.

Proposta 6 - Empregar metodologia de Cenários Prospectivos no planejamento estratégico e organizacional na PMERJ.

Proposta 7 - Campanha nas redes sociais conscientizando a população para registrar toda e qualquer ocorrência.

Proposta 8 - Gerar responsabilização a todos os órgãos de Segurança Pública quanto à mensuração de produtividade.

Proposta 9 - Desenvolvimento de diagnóstico de mensuração dos impactos laborais provocados pela escala 12hx24h e 12hx48h.

Proposta 10 - Proposta de PLC alterando a Lei Complementar nº. 15 de 1980, incluindo nas competências da PGE a defesa de policiais militares quando no cometimento de atos próprios de polícia.

O primeiro dia de evento se encerrou com uma apresentação sumária de cada uma das propostas internamente nas salas temáticas. Durante a noite os relatores de cada sala deveriam organizar as propostas para que fossem postas em votação por todos os participantes independente das salas no dia seguinte logo pela manhã.

Cabe um destaque, a partir de uma rápida olhada para as listas de propostas de cada eixo, que o tema UPP com o viés de extinção de pelo menos algumas delas é bastante latente. Grande parte das propostas sobre esse assunto leva em consideração primordialmente os locais onde o Estado não se fez presente, salvo pela PM, locais esses onde a vitimização do policial militar é bastante alta.

Outro aspecto importante observado é ocorrência de propostas versando sobre integração de dados, bem como disponibilização deles aos agentes policiais. Este aspecto está bastante alinhado com os conceitos de Operação Centrada em Redes.

A manhã do segundo dia foi destinada à votação das propostas. Em cada sala temática ficaram expostas as propostas com descrição mais detalhada e ao menos um mediador para tirar qualquer eventual dúvida. Além disso, alguns proponentes também se fizeram presentes para elucidar pontos de suas respectivas propostas fazendo uma espécie de "boca-de-urna", que estava liberada pela organização do evento.

Durante o horário do almoço os votos foram computados e posteriormente formulado o termo de compromisso a ser entregue pelo então comandante da PMERJ, coronel Wolney Dias ao governador do Estado do Rio, Luiz Fernando Pezão de forma oficial e solene.

O relatório final das propostas entregue ao Governador pode ser visualizado no site da PMERJ pelo seguinte link:

http://www.pmerj.rj.gov.br/wp-content/uploads/2018/02/Propostas-para-o-Governador-1.pdf

por Roberto Gomes

A Polícia Militar do Estado do Rio de Janeiro, em parceria com a ONG Viva Rio, realizou nos dias 31/01 e 01/02 a conferência "O futuro começa hoje – ações PMERJ 2018". O evento ocorreu na FIRJAN e os debates giraram em torno de 8 temas, chamados eixos: 

Eixo 1 – O absenteísmo na PMERJ: os impactos dos afastamentos e licenças. Como reduzir os afastamentos na PMERJ e contribuir para o aumento do efetivo nas ruas? Eixo 2 – Reorganização territorial da presença policial. Quais melhores critérios para a distribuição de recursos policiais nas Unidades? E como mensurar o desempenho de Unidades que não estão insertas em Áreas Integradas de Segurança Pública? Eixo 3 – Vitimização policial. Como reduzir o número de mortos, feridos e de afastamentos por motivos psiquiátricos e outras doenças na PMERJ? Eixo 4 – Indicadores de desempenho. Como medir o desempenho operacional e administrativo na PMERJ? Como utilizar os bancos de dados já existentes para melhorar o planejamento operacional da Corporação? Eixo 5 – Projetos e parcerias. Como obter recursos financeiros em tempos de crise? Eixo 6 – Valorização do policial militar e família. Existem ações que denotem a valorização ao policial militar e/ou de sua família? Eixo 7 – Meritocracia e progressão de carreira. Ascensão na carreira policial militar – afinal, é possível planejá-la? Eixo 8- Governança corporativa. Como dar ordem prática à governança corporativa?

Especialistas da Polícia Militar e de outros setores da sociedade estiveram reunidos discutindo propostas de melhorias para a PMERJ. Estivemos lá para participar e pudemos observar situações bastante interessantes sob a ótica das Operações Centradas em Rede em consonância com as ideias propostas pelo nosso Instituto.

A Conferência foi aberta pelo então Comandante-Geral da Polícia Militar, Coronel Wolney Dias Ferreira que, rapidamente, destacou os 3 principais aspectos da conferência:

Urgência de ações práticas para a retomada após o início da reorganização financeira do Estado do Rio de Janeiro.

Relevância dos eixos temáticos, que foram previamente definidos pela organização do evento.

Oportunidade de colocar em prática de forma estruturada os estudos que vêm sendo realizados nos últimos anos pela PMERJ enriquecidos pela opinião de especialistas.

Em seguida, ele passou a palavra ao então Secretário-Executivo do Viva Rio, Rubem Cesar Fernandes, que destacou a importância da participação ativa da sociedade civil, com seus meios, nas ações de Segurança Pública.

De fato, cada cidadão pode assumir o papel de agente de segurança. Não queremos aqui extrapolar essa situação para algo semelhante à Israel onde, por exemplo, um ato bastante comum nos banheiros de shopping no Brasil causa profunda preocupação em qualquer pessoa por lá. Entrar com sua maleta no banheiro e colocá-la, num banheiro público, ainda que ao alcance de suas vistas, aqui no Brasil é corriqueiro. Maletas apoiadas no canto das bancadas em Israel são capazes de chamar atenção de qualquer pessoa que transite por ali e atrair preocupação sobre a propriedade do objeto, conforme já ocorreu durante a visita de um amigo nosso. Pessoas ficaram perguntando entre si de quem seria a maleta até que ele se apresentou como dono e a levou embora. Todo cidadão Israelense considera-se um Oficial de Segurança.

Aqui não temos a mesma preocupação constante de bombas deixadas em locais de grande circulação, mas temos sim, com assaltos e furtos. O cidadão comum poderia contribuir mais para melhoria da segurança sobretudo tendo, por meio de recursos tecnológicos, acesso a sistemas de informação onde possa depositar e coletar informações úteis para tomada de decisões dele. Isto de certa forma já acontece com o uso de aplicativos de mapas onde o usuário pode indicar a ocorrência de um evento como um tiroteio, por exemplo, auxiliando a decisão dos demais para desviar suas rotas por outros locais. Ou mesmo utilizando ferramentas de mensageria pelo seu celular, espalhando a notícia por grupos ou enviando para meios de comunicação que ampliam a capacidade de broadcast da notícia.

O discurso subsequente foi do então Secretário de Segurança Pública, Roberto Sá. Ele foi enfático ao destacar a importância do conhecimento tácito dos patrulheiros, deixando profundas reflexões sobre o que poderia ser feito para melhor utilizar esse conhecimento e trazer maior agilidade e efetividade para a atividade policial e melhoria dos índices de segurança.

Não temos dúvidas que o emprego intensivo de Tecnologia da Informação e Comunicações é primordial para essa ampliação do poder e autonomia do policial na ponta, de forma integrada com as diretrizes do comando e auditada por quem quer que deva fazê-lo.

A outra autoridade presente que compôs a mesa foi o então Ministro da Defesa, Raul Jungmann. O Ministro fez um amplo discurso iniciado pela crítica ao Sistema de Segurança atual foi bastante enfático ao dizer: "O sistema de segurança atual, proposto pela constituinte de 1988, está falido!"

Segundo dados trazidos por ele, após 1988, 85% das responsabilidades de segurança recaíram sobre os Estados. Apresentou como razões para esta falência do sistema:

A nacionalização do crime organizado, que opera com quadrilhas de âmbito nacional e que, algumas delas, hoje em dia, têm braços inclusive internacionais. Citou exemplo de chefões que moram no Paraguai e mencionou o controle que alguns chefes ainda detém mesmo encarcerados em prisões localizadas em outros Estados.

A descentralização desorganizada dos entes que trabalham em prol da segurança, além das polícias, o sistema penitenciário, o Ministério Público e o poder judiciário.

Jungmann criticou os usuários de drogas, dizendo que mereciam sansões por estarem financiando o tráfico. Disse que o sistema de segurança pública precisa estudar a economia do crime para melhor combatê-lo, mencionando que o crime organizado que hoje já controla a distribuição, está se organizando também para controle da produção.

Em sua fala defendeu a despolitização da polícia, pois afirmou que isto destrói a hierarquia e disciplina. Destacou a importância de reforçar a autonomia das corregedorias para acabar com a corrupção dentro da polícia, "colocando para fora as poucas laranjas podres que estragam a caixa". Defendeu a necessidade de ter um gestor de segurança na ponta e não um mero agente, ou seja, segundo suas próprias palavras a necessidade de "empoderar a ponta".

Jungmann falou um pouco sobre o papel de apoio do Ministério da Defesa à Segurança Pública. Disse que as Forças Armadas não servem como solução para os problemas de Segurança Pública já que não possuem formação para construção das habilidades necessárias. A natureza das atividades de proteção da soberania é extremamente diferente da natureza das atividades de segurança. Aproveitou para enfatizar a tese de falência do Sistema de Segurança Pública apresentando como indicador o emprego das Forças Armadas para ações de GLO - Garantia da Lei e da Ordem em apoio aos Estados por 11 vezes nos seus 18 meses à frente da pasta da Defesa. Fechou sua fala sugerindo uma maior integração de todas as ações Municipais e Estaduais com o viés e orientação voltados para a segurança, como por exemplo a iluminação pública, urbanismo etc.

O Coronel Wolney, voltou a deter a palavra, declarou abertura dos trabalhos e passou ao Coronel Roberto, comandante do CAES - Coordenadoria de Assuntos Estratégicos, órgão da PM responsável pelo coordenação do evento.

O Coronel Roberto fechou a plenária comentando sobre as regras gerais que deveriam nortear os debates nas salas correspondentes aos eixos temáticos. Disse que as propostas deveriam ser obrigatoriamente aplicáveis ainda em 2018, deveriam ter baixo ou, prioritariamente, nenhum impacto econômico e envolver apenas até o âmbito da Secretaria de Segurança Pública ou no máximo o governo do Estado em sua esfera executiva. Tudo para que as propostas fossem mais factíveis de serem realizadas.

O Coronel prosseguiu explicando a dinâmica do evento, destacando que cada sala poderia contribuir com até 10 propostas e que no segundo dia haveria uma votação para a escolhas das que prioritariamente seriam colocadas em prática. Mencionou ainda sobre o compromisso público que seria assumido ao final do evento e que gostaria de enxergar a pressão sobre todos os envolvidos para que as metas fossem cumpridas. Disse que tudo seria mantido sobre um estrito grau de transparência para que as cobranças pudessem ser realizadas.