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“Los jefes no tiene todas las soluciones”, “las personas queremos participar” y “las empresas más sostenibles son las que escuchan a sus empleados”. Éstas son las premisas de la metodología Lego Serious Play (LSP), una forma de aprender que se centra en el desarrollo de habilidades académicas, sociales y cognitivas desde niños de 6 años hasta adultos.

¿Quién de nosotros no se siente fascinado por las piezas LEGO, sus colores, formas y opciones para la creatividad? Es decir: “LEGO”, y todos queremos jugar y pasar un buen rato. Ese componente lúdico se mantiene en LSP pero su objetivo es diferente. ¿En qué consiste la metodología LSP? ¿dónde radica su éxito?

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Así comienza el artículo sobre LSP que he publicado en el último número de la revista PROIECTUS, sin duda un referente en el sector de la dirección de proyectos y que os invito a que leáis.

Gracias PROIECTUS, por invitarme.

Hace un tiempo que reflexiono sobre cómo aplicar el concepto de gestión líquida a la dirección de proyectos y más concretamente a la gestión de empresas proyectizadas.

El concepto de modernidad líquida ya lo expuso el célebre sociólogo Zygmunt Bauman en 2002 y aunque su reflexión apunta más a la teoría política me quedo con su idea de que las organizaciones sólidas están llegando a su fin.

La gestión líquida hace precisamente referencia a una forma de dirigir que garantiza flexibilidad, movilidad, nos permite construir equipos ad-hoc y buscar los mejores profesionales para cada proyecto. Estamos en un contexto en que cada vez más las empresas trabajamos por proyectos y esta oportunidad que nos brinda esta forma de entender la organización es precisamente uno de sus puntos fuertes. Es más, en términos de dirección de proyectos, esta visión nos permite ir articulando las necesidades de la empresa y sus objetivos según situaciones concretas, proyectos concretos y clientes concretos.

Hace un tiempo que exploro el mundo Minecraft y su potencial pedagógico aplicado a la dirección de proyectos. ¿Qué es Minecraft, cómo se aplica, cómo aprender project management con este juego?

Para quienes no conozcan a qué me estoy refiriendo decir que:

Minecraft es un juego online de supervivencia y construcción, que pertenece a la categoría de los "sandbox" o juegos que ofrecen a los jugadores herramientas apropiadas para cambiar el mundo que se les va presentando, dejando que ellos decidan por sí mismos qué deben hacer.

Minecraft proporciona un espacio en el que situar bloques a partir de los cuales podemos hacer la construcción que deseemos, desde una pequeña casa a un mega edificio, una réplica de otro real o un objeto inventado.

Minecraft requiere de jugadores que creen y destruyan entornos 3D mediante el uso de herramientas que ellos mismos van consiguiendo o creando.

Minecraft permite el juego colaborativo donde los avatares pueden interactuar con jugadores de otros "mundos" con los que trabajan en equipo para ir cumpliendo retos y enfrentándose a riesgos.

Algunos datos:

Minecraft se ha convertido en un fenómeno cultural global en apenas 6 años, recaudando en su primer mes de ventas, más de un millón de dólares.

En 2.009, Microsoft compró el estudio Mojang, creador de Minecraft por 2.500 millones de dólares.

Minecraft y la gestión de un proyecto

La primera vez que juegas una partida en Minecraft lo que quieres es construir y construir, porque el objetivo parece ser construir sin límite. La noche cae antes de que hayas podido siquiera explorar las herramientas que te ofrece el juego. Una noche peligrosa en la que sin refugio ni luz, tu partida habrá terminado en pocos minutos. Obviamente, no es un juego "solo" de construir, pero, ¿de qué se trata?

Casi como por instinto, comienzas a leer y ver tutoriales y tras varios intentos fallidos en los que tus partidas terminan demasiado pronto, te das cuenta de que cada vez más vas anticipando tus futuros movimientos en el juego, incluso, antes de comenzar una partida. La planificación de cada movimiento con precisión extrema para obtener el mayor beneficio de unas horas de sol, de un encuentro con una oveja o de un bosque repleto de árboles, se convierte en parte del juego.

Sientes que para obtener el máximo provecho del juego:

Has de conocer el alcance de tu partida, establecer una estrategia antes de ponerte a jugar, saber qué harás y qué no harás, conocer las herramientas que te proporciona el juego, practicar tu destreza y conocer el entorno. 

Tienes que entender cómo se gestiona el tiempo en el juego y ser realista respecto al planteamiento de cronograma que hagas. Cuando te vayas a conectar has de saber que por ejemplo, las noches duran 7 minutos.

Para construir en este juego, no se te pedirá inversión alguna, ni manejarás un presupuesto, pero sí que tu esfuerzo tendrá un costo que se medirá en niveles de salud y alimentación. Si tu proyecto se queda sin ellos, terminará.

A partir de estas 3 restricciones, para disfrutar de la partida habremos de ser conscientes de los riesgos, planificarlos y saberlos gestionar correctamente, hemos de controlar nuestros niveles de "vidas", velar por la calidad de nuestras construcciones e ir "comprando" materiales, construyendo bloques o cultivando campos.

La partida pasa de ser un simple juego a poder ser identificada con un proyecto, con comienzo y fin definidos y que va a producir como resultado un producto del que no disponíamos. Definir el producto (construcción, edificio, utensilio...) y cómo lo vamos a obtener serán parte esencial de nuestro proyecto.

MODO MULTIJUGADOR

Parece claro que aplicamos muchos conceptos de la dirección de proyectos en modo de juego individual, pero donde realmente vemos el potencial de Minecraft referido al aprendizaje de dirección de proyectos es cuando nos animamos a jugar en modo multijugador. Para ello tenemos que ser algo expertos pero la experiencia merecerá la pena.

Claves para entender por qué en Minecraft un proyecto colaborativo que pudiera parecer un "simple" juego, adquiere la dimensión de un proyectos real:

El juego parte de unas reglas, un contexto y unos activos.

El director del proyecto es decir, quien invita al resto de los jugadores, decide qué se hace y qué no.

El proyecto se tendrá que planificar. Suele ser buena idea juntar a todos los participantes para planificar el proyecto, que puede llegar a ser bastante ambicioso. Cuanto más sólida sea la planificación del proyecto más opciones de éxito hay.

El trabajo tiene que dividirse, y en consecuencia asignar tareas a cada interviniente. Por ejemplo, un jugador puede recolectar madera, mientras otro puede obtener materiales de construcción y otro, por ejemplo, dedicarse a crear objetos. Asignar roles en el juego marca la diferencia. 

Hemos de reaccionar de forma coherente y según lo planificado a las situaciones de riesgo que pudieran surgir. Hacerlo en grupo puede ayudarnos siempre que haya una planificación que seguir.

El director, dueño de la partida, tendrá que dar soporte siempre que se necesite y seguir las intervenciones de cada miembro del equipo. 

Todo el equipo controlará qué se está haciendo y qué queda pendiente.

Se han de potenciar los puntos fuertes de cada miembro del equipo. Imaginemos que queremos construir un puente gigante y que a nosotros lo que realmente nos gusta es la arquitectura pero a un compañero de equipo se le da bien la decoración. Utilizar personas con diferentes habilidades y estilos en el juego para crear el puente significará que consigamos una construcción fuerte en muchas áreas, no sólo en una.

De momento estas son las conclusiones que extraemos de Minecraft aplicado a la dirección de proyectos. El siguiente paso, compartirlas en vivo, jugando en línea. ¿Te animas?

Si quieres subscribirte al evento online Minecraft - PMP® #minecraftpmp que estamos organizando para mediados de septiembre, déjanos tus datos en http://eepurl.com/bqma1L y te iremos haciendo llegar la información.

Montar una PMO no es tarea sencilla y por encima de todo, no es tarea "sólo" de un director de proyecto.

Cuando nos dirigimos a una empresa, de tamaño medio o pequeña, y explicamos en qué puede ayudar disponer de una Oficina de Dirección de Proyectos la reacción suele ser: "por favor, queremos contar con una PMO en nuestra empresa, ya". ¿Qué es lo que sucede para que sean tan pocas las que finalmente desarrollen PMOs? y ¿por qué cuando se da el paso, parece que las PMOs no cumplen las expectativas?

La realidad empresarial actual demanda cada vez más, fórmulas de gestión centralizadas que permitan reducir costes pero además ganar en consistencia, en homogeneidad de prácticas y en el uso de estándares de uso común. Una oficina de dirección de proyectos suele constituirse con el objetivo tanto de reducir costes como de mejorar la calidad de la información proporcionada sobre el proyecto a la dirección de la empresa. No obstante, una buena PMO además:

Proporciona información estandarizada, lo que repercutirá en la toma de decisiones a nivel directivo.

Permitirá mejorar la consistencia de los mensajes transmitidos tanto a clientes externos como a internos.

Definirá un estilo de dirección.

Si nos detenemos a pensar en estos beneficios, ¿apoya la PMO sólo al director de proyectos? o ¿adquiere una dimensión estratégica para la empresa?

Esta es la clave.

Una PMO no es sólo "tema" para un director de proyectos sino para la dirección de la empresa. Tras analizar algunos procesos de implementación hemos llegado a la conclusión de que son varias las razones por las que las PYMEs no implementan correctamente una PMO:

La dirección de la empresa no se implica en la PMO, ni siquiera la entiende, sólo busca beneficio (como por arte de magia).

Se vincula la PMO a la dirección de proyectos, no a la estrategia empresarial. El resto de la empresa mira con recelo a los miembros de la PMO y no consiguen entender cuál es su función y mucho menos se sienten en disposición de contribuir con ella.

Los miembros de la PMO están desvinculados de la dirección y desconocen el rumbo de la empresa incluso si éste va cambiando.

La ilusión inicial ya no sólo del director de una PMO sino de los miembros que la forman se convierte en frustración y se llega a abandonar la idea de "hacer mejor las cosas".

¿Qué pasos deberíamos dar para implementar una PMO?

Para nosotros, el primer paso es conocer el grado de implicación de la empresa con este proyecto, me refiero a la implicación de su dirección. Para ello pasamos un test de 35 preguntas básicas, muy fáciles de responder pero que requieren grandes dosis de reflexión. (Hay empresas que ya en este momento deciden abandonar la idea de montar una PMO). 

Desde el primer momento en que se implementa la PMO es necesario hacer ver a sus miembros su importancia no en la PMO, ni en un proyecto, sino a nivel estratégico. Sus mensajes no tienen que quedar en la PMO, sino que han de buscar toda oportunidad posible en transmitir su contribución a la empresa. No se trata "solo" de gestionar documentación, sino de aportar valor. 

Los miembros de la PMO han de mantener reuniones periódicas con la dirección de la empresa. Es un acto que compromete a ambas partes.

Podéis ampliar esta información con:

Curso de Mario Coquillat: Pasos para crear una PMO en la organización

Informe Gartner sobre 3 formas de aumentar la relevancia de una PMO

Publicaciones sobre PMOs en el PMI 

A partir del 1 de diciembre de 2015 entra en vigor el nuevo sistema de reporte de PDUs para certificados del PMI.

Para la certificación PMP® siguen siendo necesarios 60PDUs por trienio pero la categorización de los mismos difiere de la actual.

Os resumimos los cambios más sustanciales:

CAMBIOS EN LOS PDUS POR FORMACIÓN

- Aumenta el mínimo de PDUS por ciclo de 15 a 35PDUs.  - Pero, la distribución de estas PDUs se realiza según tres áreas de habilidades que pasan a ser prioritarias para el PMI: 

Dirección técnica de proyectos (8PDUs por ciclo) 

Liderazgo (8PDUs en por ciclo) 

Dirección estratégica y de negocio (8PDUs por ciclo) 

Cualquiera de las anteriores (11PDUs por ciclo)

CAMBIOS EN LOS PDUS POR EJERCICIO DE LA PROFESIÓN

- Se reducen de un máximo de 45PDUs por ciclo a 25PDUs.

- Incluyen las siguientes categorías:

Crear conocimiento de dirección de proyectos (máximo 25PDU por ciclo)

Voluntariado (máximo 25PDUs por ciclo)

Trabajar como profesional en proyectos (máximo 8PDUs por ciclo)

Os iremos informando en cuanto se vayan sabiendo más detalles en: #cambiosReportePDU

Podéis obtener más información en:

Hace unas semana tuve el placer de conducir un Mega evento LEGO para el Capítulo de Madrid.

192 personas disfrutando y aprendiendo, voluntarios comprometidos y en definitiva una tarde en la que explorar nuestras competencias directivas y trazar una hoja de ruta de hacia dónde queremos ir como directores.

Os comparto un vídeo en el que se recogen algunas de las impresiones del evento. Fernando Ley, @abucero, @CJPampliega e Isaac Olalla, entre otros, nos cuentan su participación. 

Si quieres asistir al webinar ofrecido por el Capítulo del PMI de Madrid el próximo 27 de mayo, en él hablaré del juego como método para aprender dirección de proyectos. Contaré más en detalle esta experiencia y alguna otra en la que he trabajado con puzzles 3D. 

Más información en: http://goo.gl/DZ2D6J

No lo puede saber y además nunca van a ser iguales... y, realmente, eso no es importante. 

Déjeme explicarme. 

Elaborar preguntas por parte del PMI no es tarea sencilla. Para ello el PMI convoca mega-meetings anuales donde se pide a voluntarios de todo el mundo que formulen preguntas que han de estar contrastadas en dos de los muchos libros sobre dirección de proyectos de que se dispone en la sesión. Puede uno de ellos ser el PMBOK® o no. 

Dicho de otra manera, el examen PMP® no está basado en saberse exclusivamente el estándar PMBOK®, sino que testa la experiencia como director de proyecto del alumno bajo el marco teórico de PMI.

Nosotros, en certificacionPM® hemos seguido el mismo procedimiento en la elaboración de las preguntas. Por ello, si bien en nuestros cursos y simuladores hay preguntas que se referencian directamente al PMBOK®, hay otras marcada como "pregunta de refuerzo", se trata de testar un contenido susceptible de aparecer en el examen pero que no está en el PMBOK®. Esta funcionalidad, que nos hace tan diferentes, proporciona seguridad al alumno.

Además el objetivo de un simulador, no es sólo practicar el contenido de la pregunta sino replicar las condiciones del examen y en ello nos hemos esforzado mucho a nivel de programación.

¿En qué consisten los cambios que se van a introducir en el examen PMP®?

Después de leer los cambios que propone el PMI® para el examen se detecta claramente una intención de que vayamos al examen con ideas claras sobre:

El proyecto ha de estar alineado con la empresa, con los objetivos del negocio y con los de los interesados.

El comienzo del proyecto es esencial para que los interesados comprendan desde el primer momento las bases del proyecto, de ahí que resulte importante compartir con ellos el acta de constitución. 

Los interesados han de estar involucrados y para ello nada mejor que analizar con detenimiento sus requisitos y seguir estrictamente el plan para la gestión de sus expectativas. 

Las lecciones aprendidas son clave en la mejora continua por ello hemos de incidir en ellas. 

El plan de adquisiciones se vincula con los objetivos del proyecto y nos ha de permitir gestionar correctamente las compras.

Los cambios en detalle

El examen PMP® obtiene las preguntas para cada aspirante de una base de datos ingente aunque muy estructurada. Dicha estructura sigue los 5 grupos de procesos que se estudian en la certificación: inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre. En el nuevo examen, estos grupos se mantienen.

Cada uno de estos grupos se estructura en dominios o campos de estudio, que a su vez incluyen tareas. Es aquí donde está el cambio pues para cada dominio se añaden algunas nuevas tareas.

Por ello, en el examen, encontraremos preguntas que incidan en algunas tareas que hasta ahora no estaban especificadas para determinados dominios.

Dominio 1. Inicio del proyecto

Tarea 2. NUEVA. Identificar los entregables clave según los requerimeintos del negocio, para gestionar las expectativas de los clientes y dirigir los objetivos del proyecto. 

Tarea 7. NUEVA. Realizar el análisis del beneficio con los interesados (incluyendo al patrocinador, clientes y expertos en la materia), para validar la alineación del proyecto con la estrategia de la organización y con el valor del negocio esperado. 

Tarea 8. NUEVA. Informar a los interesados sobre el acta de constitución aprobada, para asegurarnos de que hay un entendimiento común de los entregables clave, hitos y de sus roles y responsabilidades.

Dominio 2. Planificación del proyecto

Tarea 13. NUEVA. Desarrollar el plan de dirección de los interesados analizando sus requerimientos, intereses e impacto potencial, para gestionar de manera efectiva sus expectativas e involucrarlos en las decisiones del proyecto.

Dominio 3. Ejecución del proyecto

Tarea 6. NUEVA. Dirigir el flujo de información siguiendo el plan de comunicaciones, con el objetivo de mantener a los interesados implicados e informados. 

Tarea 7. NUEVA. Mantener las relaciones con los interesados siguiendo el plan de dirección de los interesados, para recibir apoyo constante y poder gestionar sus expectativas.

Dominio 4. Seguimiento y control del proyecto

Tarea 6. NUEVA. Capturar, analizar y dirigir las lecciones aprendidas utilizando técnicas de gestión de lecciones aprendidas, para asegurar la mejora continua. 

Tarea 7. NUEVA. Monitorizar las actividades de adquisiciones según el plan de compras, para verificar el seguimiento de los objetivos del proyecto.

Dominio 5. Cierre del proyecto

Ningún cambio.

¿Cuándo entrará en vigor el examen PMP® con las modificaciones planteadas?

El 1 de noviembre es la fecha clave hasta la que podrás examinarte con le examen actual. A partir del 2 el examen con las modficiaciones entra en vigor.

¿Cómo afectará el cambio a las versiones en otros idiomas, por ejemplo si quiero hacer el examen en español?

El nuevo examen PMP® entra en vigor el dia 2 de noviembre,lo que también se aplica a los exámenes en otros idiomas. Si te vas a presentar en español, los cambios te afectarán, al igual que al resto de los idiomas, a partir del 2 de noviembre.

¿Qué tengo que hacer a partir de ahora si me voy a presentar al examen PMP®?

Ten en cuenta la fecha en la que vas a presentarte. Si es el día 1 de noviembre o antes sigue preparándote con los contenidos, cursos y simuladores con los que estás practicando. 

Si vas a presentarte más adelante, asegúrate de que mínimo 2 meses antes del examen puedas disponer, en tu simulador de preparación, con preguntas que hagan referencia a estas nuevas tareas y que en la formación que recibas se incida sobre ellas.

Cesar Carmona, recién certificado PMP® nos cuenta las claves para enfrentarse al examen PMP® y qué esperare su futuro profesional ahora que está certificado.

Buenos días César, 

PREGUNTA. Si tuvieras que definir el proceso de certificarse PMP® en tres palabras, ¿cuáles serían?

RESPUESTA: Constancia, Visión Global e Iteratividad. En primer lugar, aprobar el PMP® no es un examen fácil, y requiere estudio y dedicación, con una gran comprensión de todas las áreas y los procesos. Para ello es necesario tener siempre presente una visión global y de conjunto, y entender las relaciones entre las áreas y, sobre todo, su aplicabilidad al entorno real de proyectos. Siendo una palabra muy presente durante la preparación de la certificación, la iteratividad se hace imprescindible tanto para para el estudio como para la comprensión de las relaciones entre las áreas. No es posible, en una primera “pasada” entender el alcance global de los contenidos de la certificación PMP®, por lo que es necesario revisiones sucesivas que permitan comprender, relacionar y estudiar la metodología en su conjunto    

PREGUNTA. Por favor, indica 3 consejos fundamentales para el estudio con los que te hubiese gustado contar y que quieras compartir con futuros PMP®.

RESPUESTA. Creo que el primero sería el recalcar que certificarse PMP® es un proceso que demanda tiempo y esfuerzo, y sobre todo que requiere una gran capacidad de comprensión, ya que no es un examen que mida una única respuesta correcta. A pesar de tratarse de un examen tipo test, la mejor respuesta dependerá muchas veces del contexto, lo cual hace que sea necesario analizar el entorno cuidadosamente. Estudiar de memoria esperando preguntas iguales a las de un simulador puede ser contraproducente. Por ello, el segundo consejo seria estudiar analizando los contenidos y las áreas identificando qué es lo más importante de cada tema, qué requiere conocer, y en qué se diferencia del resto de áreas ( P.ejemplo: diferencias y contenidos entre documentos, como acta de constitución y enunciado del alcance del proyecto, entradas y salidas de procesos similares, etc). El uso de mapas mentales, diagramas o métodos de relación de tareas puede ser muy útil para tener esa información clara a nivel personal el dia del examen. Por último, y vinculado con el anterior, practicar con el simulador, identificar las áreas menos preparadas y revisar los contenidos de manera continua es vital. El día del examen las preguntas serán complejas desde un punto de vista de la situación descrita, por lo que será necesario entender rápidamente el contexto y no caer en la duda de no identificar que nos están preguntando.

PREGUNTA. En qué te ha ayudado el curso CERTIFICACIONPM

RESPUESTA. El curso CERTIFICACIONPM en su conjunto contiene toda la información necesaria resumida y explicada para poder aprobar el examen, junto con una planificación muy bien estructurada y un potente simulador. Es importante recalcar que existe una ingente cantidad de información sobre gestión de proyectos, por lo que contar con un curso y método que simplifique el proceso de certificación ahorra muchas horas de estudio de contenidos que quizás no sean vitales y no aporten el grado de madurez buscado el día del examen. Sin duda, no existe ningún método infalible y no se puede decir que con un determinado sistema se  vaya a aprobar al 100%, pero con constancia y tiempo creo que puede aumentar mucho las posibilidades de certificarse.  

PREGUNTA. El día del examen, ¿cómo fue? ¿qué te sorprendió?

RESPUESTA. El examen PMP no valora únicamente el nivel de conocimiento, sino que mide también la capacidad de comprensión, de análisis, y de estrés. El examen es largo, intenso, y sin duda, muy alejado de las condiciones ideales. Las preguntas son relativamente complejas, con un texto en ocasiones denso, lo que hace que la capacidad de síntesis sea vital. El acceso a la sala de examen es restringido, con un procedimiento de seguridad casi extremo, lo que unido a un tremendo hermetismo favorece a crear una tensión adicional . Intentar relajarse, aislarse lo mas posible y no sentirse agobiado por el entorno y las características de la prueba es muy importante.  

PREGUNTA. Por favor, indica 3 consejos fundamentales en el día del examen que te gustaría compartir con futuros PMP@.

RESPUESTA. El primero, sin duda, la gestión del tiempo. 200 preguntas en 4 horas son un desafío real. Incluso realizando las simulaciones en muchísimo menos tiempo, el dia del examen es complicado realizar el examen completo y poder revisarlo, ya que todas las preguntas son nuevas. Por ello y si es posible, contestar siempre a pesar de marcar para una segunda vuelta las preguntas más dificiles. Como segundo consejo, la confianza en uno mismo es muy importante. No estar seguro de 3 o 4 preguntas seguidas no quiere decir que se vaya a suspender, por lo que aconsejaría continuar siempre concentrado al 100%. La tolerancia a la presión también es parte del test por su naturaleza en la gestión de proyectos. Por último, todas las preguntas puntúan lo mismo, por lo que no tiene sentido obsesionarse y estar 10 minutos calculando sobre ratios o índices de desarrollo del proyecto o complicados análisis de red y perder la posibilidad de contestar 6 preguntas adicionales. Resumiendo: siempre contestar a pesar de marcar para revisión, no agobiarse por el nivel de complejidad de las preguntas y leer bien. Hay palabras claves que descartan respuestas erróneas de manera inmediata.  Ya de manera muy personal, un recordatorio : se trata de un examen de carácter general, no una oposición, por lo que no es necesario añadirnos más presión de manera gratuita  

PREGUNTA. Y ahora qué? cómo crees que te va a ayudar estar certificado PMP®?

RESPUESTA. Personalmente, creo que la certificación PMP® me permitirá acreditar mi experiencia y conocimientos adquiridos de una manera general en el ámbito de proyectos. En el entorno competitivo actual, poseer una certificación reconocida a nivel internacional es siempre una garantía y un respaldo profesional. Además de permitirme atesorar mis conocimientos en posibles oportunidades laborales, espero que me brinde conocer, dentro de los distintos capítulos de PMI , profesionales con experiencia de quienes aprender y con quienes compartir el dia a dia.      

MUCHAS GRACIA CÉSAR, TUS REPUESTAS SEGURO QUE AYUDAN A MUCHOS ASPIRANTES A LA CERTIFICACIÓN.

Nuestro último entrenamiento como directores de proyectos, las áreas de conocimiento.

Perdemos 350 calorías. ¡Garantizado!

¿Contentos por el esfuerzo realizado?

Esperamos que hayáis disfrutado con esta secuencia de 14 entrenamientos sobre los fundamentos de la dirección de proyectos y que quedeis con la sensación de haber aprendido la base a partir de la que construir vuestra esencia como directores.

Haber trabajado la importancia de las personas, la empresa, el proyecto o sus procesos nos ha introducido en una dimensión holística de la dirección de proyectos, que sin duda nos aporta una base imprescindible para dirigir correctamente.

DÉCIMO CUARTO ENTRAMIENTO PMGIM

PMGIM# EL VÍDEO.

Áreas de conocimiento

Si bien podemos clasificar el conjunto de procesos de nuestro proyecto en grupos de procesos, que introducen cierta secuencialidad en el desarrollo del mismo, por motivos de practicidad de estudio y para agruparlos en áreas funcionales, podemos estudiarlos según su pertenencia a una de las 10 áreas de conocimiento de que consta un proyecto: área de conocimiento de gestión de la integración, el alcance, el tiempo, los costos, la calidad, los RRHH, la comunicación, los riesgos, las adquisiciones y los interesados.

Área de conocimiento de gestión de la integración. La gestión de la integración en un proyecto tiene mucho que ver con nuestra capacidad de verlo como un todo, de que podamos aplicar una visión global al mismo. Cuando nos referimos al concepto de integración aplicado a los proyectos nos referimos a nuestra capacidad, como directores de proyecto, de integrar y vincular los procesos que tienen lugar en un proyecto.

Área de conocimiento de gestión del alcance. El concepto de alcance aplicado a los proyectos implica definir el trabajo necesario para abordarlos y asegurarnos de que dicho trabajo, y no más, se realiza. Como directores de proyecto se nos pedirá manejar correctamente el alcance de un proyecto, es decir, concretar la dimensión del proyecto y consensuar con nuestro cliente y los interesados dicha dimensión y el trabajo requerido para abordarla.

Área de conocimiento de gestión del tiempo. Gestionar el tiempo requiere conocer las actividades que se han de realizar y su secuencia, así como poder estimar los recursos para cada actividad y la duración de las mismas, con el objetivo de desarrollar el cronograma del proyecto que servirá como herramienta de control durante la vida del mismo. Como directores de proyecto, cuando nos encontremos gestionando el tiempo, se nos pedirá que podamos gestionarlo de forma integral, realizando estimaciones, desarrollando el cronograma, y controlándolo. Si fuese necesario introduciríamos las medidas correctivas necesarias.

Área de gestión de los costos. Este área trata un tema que resulta de gran interés en el estudio de la certificación puesto que la gestión del presupuesto y su control nos proporciona datos sobre cómo va el proyecto en términos económicos. Como directores de proyecto se nos pedirá estimar un presupuesto certero para nuestro proyecto, ir controlándolo y hacer proyecciones a futuro en virtud de cómo vaya el proyecto.

Área de conocimiento de gestión de la calidad. Entendiendo por calidad el grado en que un conjunto de características inherentes a un proyecto cumple con los requisitos establecidos. Como directores de proyecto se nos pedirá que velemos tanto por la calidad del proyecto como por la calidad del producto/servicio, creando y siguiendo políticas y procedimientos que nos aseguren que éste cumple con los requerimientos establecidos.

Área de conocimiento de gestión de los RRHH. Este área implica dirigir personas y es por ello que ésta es una de las áreas que más destreza directiva requiere. Como directores de proyecto debemos conseguir al mejor equipo posible, definir sus tareas, saber liderarlo y motivarlo, resolver sus problemas, hacer que sus miembros se sientan implicados, mejorar su rendimiento y hacer un seguimiento de su desempeño y... todo esto, en su justa medida.

Área de conocimiento de gestión de la comunicación. Cuando nos referimos a las comunicaciones no sólo lo hacemos con respecto al contenido de lo que hemos de comunicar sino con la forma de hacerlo, a quién comunicar, su frecuencia, los canales más adecuados o el seguimiento que se hace de la propia información. Como directores de proyecto se nos pedirá que planifiquemos las comunicaciones teniendo en cuenta todas estas variables y que permanezcamos lo más alineados posible a dicha planificación.

Área de conocimiento de gestión de los riesgos. Es un área de estudio que parte de la realidad de que en todo proyecto existen riesgos y de que un abordaje planificado y estructurado de los mismos puede hacer aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos negativos en el mismo. Ese es el objetivo principal de la gestión de los riesgos. Como directores de proyecto se nos pedirá que podamos identificar riesgos, cuantificarlos, cualificarlos, planificar su respuesta y controlarlos.

Área de conocimiento de las adquisiciones. La gestión de las adquisiciones se vincula a la obtención de bienes y servicios fuera de nuestra organización y por tanto tiene una conexión directa con el contrato y las órdenes de compra. Como directores de proyecto se nos pedirá que conozcamos cómo afectarán las decisiones de compra a nuestro proyecto, sus consecuencias legales y presupuestarias.

Área de conocimiento de gestión de los interesados. Los interesados son individuos, grupos u organizaciones cuyos intereses pueden verse afectados por el proyecto, de manera positiva o negativa y que a su vez, pueden también incidir en el mismo. Como directores de proyecto se nos pedirá que sepamos identificar a los interesados y sus expectativas, que los prioricemos y gestionemos correctamente a lo largo del proyecto según el plan que hayamos convenido.

Práctica

PREGUNTA. Si en nuestro proyecto estamos planificando las adquisiciones estaremos:

Dentro del grupo de procesos de planificación y área de conocimiento de las adquisiciones. 

Dentro del grupo de procesos de inicio y área de conocimiento de las planificación. 

Dentro del grupo de procesos de adquisiciones y área de conocimiento de planificación. 

Dentro del grupo de procesos de planificación y área de conocimiento de las inicio.

¿Te animas a responder?

La Universidad Autónoma de Madrid (UAM) apuesta por la formación en dirección de proyectos para sus estudiantes.

De la mano de CertificacionPM®, empresa homologada por el PMI, ofreceremos a partir del día 15 de abril la segunda edición del CAPM.

Se trata de formación online por lo que se puede acceder a ella desde cualquier parte del mundo. De hecho, la primera edición cuenta con estudiantes de 6 países y experiencias muy positivas del proceso.

Si quieres más información sobre el registro o el programa de estudio, no te pierdas la sesión del miércoles 29 en la Uniersidad. Si no puedes asistir no te preocupes, el mismo día a las 20:00h organizamos un webinar para que concozcas todo sobre la certificación.

- Puedes obtener más información sobre los eventos del día 29 en:

http://goo.gl/iPPu2W

- Registro en: [email protected]

- Si quieres conocer con un vídeo en qué consiste el curso puedes hacerlo en:

Te esperamos.

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Claudia Alcelay

Codirectora del Master CAPM de la UAM

A finales de los 80, la dirección de proyectos ya no se percibe como una opción de gestión sino como una necesidad. Se asientan las metodologías de dirección de proyectos, ya se disponen de resultados contrastados, se han testado los sistemas de control tanto de costos como de cronograma, y la figura del director de proyecto es ampliamente reconocida.

En esta fase el director evoluciona, aprende de habilidades directivas y es requerido en la toma de decisiones. Incluso ya se comienza a hablar de un director de proyectos 2.0 que interviene directamente en las decisiones estratégicas de la empresa.

En el período de 1985 hasta la actualidad tienen lugar los siguientes hitos relevantes:

1986 - Se reconoce SCRUM como un nuevo estilo de administración de proyectos. En la actualidad su uso vinculado a la gestión ágil de proyectos cuenta con mucha popularidad.

1987 - Se publica por primera vez la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK®) por el PMI®. Actualmente se trabaja con la quinta edición de este estándar, que es referente para los profesionales que se dedican a dirigir y gestionar proyectos.

1989 - La técnica del Gestión del Valor Ganado (EVM) cobra relevancia al ser aplicada por la subsecretaría de Defensa de EEUU en sus procesos de adquisiciones.

1989 - Se desarrolla el Método PRINCE gracias al impulso de la Agencia Central de Informática y telecomunicaciones del Reino Unido. A partir de entonces se publican varias revisiones PRINCE.

1994 - Publicación del Primer Informe CHAOS de carácter bianual que se convierte en referente para la mejora de proyectos TI.

1997 - El Dr. Eliyahu M. Goldratt crea y desarrolla la Dirección de Proyectos con Cadena Crítica (Critical Chain Project Management, CCPM).

1998 - El PMBOK® se convierte en un Estándar ANSI reconocida por tanto, por el Instituto Estadounidense de Estándares Nacionales y posteriormente por el Instituto de Ingenieros Electrónicos y Eléctricos (IEEE).

2006 - La AACE International lanza el Marco de Gestión de Costo Total (Total Cost Management Framework) que supuso el primer paso para una gestión integrada de administración de portafolio, programas y proyectos.

2011 - Aparición de la nueva credencial del PMI® Agile Certified Practitioner.

Los grupos de procesos, un forma práctica de agrupar nuestros procesos y que nos ayudará cuando queramos abordar un proyecto de forma secuencial, aunque siempre iterativa.

¡Quemaremos 350 calorías! ¿Estás preparado?

DÉCIMO TERCER ENTRAMIENTO PMGIM

PMGIM# EL VÍDEO.

LOS GRUPOS DE PROCESOS DEL PROYECTO

Los grupos de procesos

Cuando vamos a dirigir un proyecto nos enfrentamos a un primer momento de incertidumbre en el que las ideas, metodologías y actividades que hemos de planificar se antojan ingentes y desestructuradas. Una forma de poner cierto orden y estructura a dichas acciones, actividades y procesos que hemos de desarrollar es agruparlos en lo que se conoce como grupos de procesos. 

Para dirigir un proyecto con éxito es necesario conocer y saber aplicar en su conjunto los 47 procesos que definen la dirección de proyectos según el **estándar PMBOK® **y que se clasifican en 5 grupos de procesos, que son:

Grupo de procesos de inicio

Grupo de procesos de planificación

Grupo de procesos de ejecución

Grupos de procesos de monitoreo y control

Grupo de procesos de cierre

Por ejemplo, imaginemos que hemos de publicar un libro. Las actividades que desde un primer momento nos vienen a la mente son tantas y algunas tan complejas que la situación nos provoca cierta desazón, parece que no somos capaces de ordenarlas. Una forma de abordar un proyecto es estructurándolo en los referidos grupos de procesos. Ello nos permitirá asociar tareas vinculadas al inicio del proyecto, a su planificación, su ejecución, al monitoreo y control y al cierre. Nos aseguramos con ello que no queda actividad sin recoger.

Las relaciones e interacciones entre los grupos de procesos son uno de los elementos más complejos de estudio de la certificación. Entender su dinámica nos puede ayudar a comprender la lógica de la certificación.

Los grupos de procesos son:

Grupo de procesos de inicio. Este grupo de procesos tienen el objetivo de analizar si el proyecto tiene sentido y si es beneficioso para la empresa. Para ello la idea inicial se documentará y se identificarán los interesados. Si la idea prospera, la dirección la aprobará con lo que quedará reconocida ante toda la empresa y se comenzarán a asignar recursos. Algunas de las tareas que se realizan en este proceso son: definir los objetivos iniciales del proyecto y su alcance genérico, determinar los procesos de selección de proyectos, asignar un director de proyectos, elaborar el acta de constitución del proyecto y obtener su aprobación.

Grupo de procesos de planificación. Este grupo recoge todos aquellos procesos que son necesarios para conseguir hacer realidad el alcance del proyecto. Se trata del núcleo del proyecto y permite informar a todos los implicados de hacia dónde vamos y qué es lo que vamos a hacer para conseguirlo. La documentación que se obtiene en este grupo de procesos será la base durante toda la ejecución del proyecto. Algunas de las actividades que se asocian a este grupo de procesos son: definir los entregables del proyecto, redactar el alcance del proyecto, concretar el presupuesto, describir las actividades y sus estimaciones de duración y presupuestarias, desarrollar el cronograma, indicar las necesidades de RRHH y los riesgos asociados al proyecto.

Grupo de procesos de ejecución. Este grupo implica poner en acción el plan desarrollado durante la planificación. Para ello necesitará de una coordinación y dirección en la que el director del proyecto será la pieza clave. Se tendrá que responsabilizar de tareas variadas entre las que no faltarán la adquisición del equipo del proyecto, el establecimiento de normas operativas, el aseguramiento de la calidad, la gestión de la información, de las expectativas de los interesados así como de efectuar las adquisiciones.

Grupo de procesos de monitoreo y control. Este grupo comprende aquellos procesos para monitorear, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto. Gracias a él podemos identificar las áreas en las que el plan requiera de cambios o medidas correctoras para seguir alineados con el plan inicial. Implica revisar el desempeño de las tareas y procedimientos que hemos planificado y del trabajo que estamos ejecutando. Algunas de las tareas que comprende son: medir el desempeño, aplicar acciones correctivas si fuese necesario, evaluar su efectividad, asegurarnos de que el proyecto transcurre correctamente o revisar e implementar los requerimientos de cambio.

Grupo de procesos de cierre. Este grupo comprende aquellos procesos encaminados a finalizar todas las actividades del proyecto o la fase y a obtener la aceptación formal del cliente. Se trata de verificar que se ha hecho todo el trabajo e incluye tareas para el cierre del contrato, el cierre financiero y el administrativo.

Práctica

**PREGUNTA. **¿Qué relación hay entre el grupo de procesos de planificación con el de monitoreo y control?

a/ El grupo de monitoreo y control programará sus revisiones a partir del trabajo realizado durante el proceso de desarrollar el plan para la dirección del proyecto. b/ **El grupo de monitoreo contiene los procesos necesarios para finalizar todas las actividades del proyecto y conseguir la aceptación formal del cliente según el plan establecido. **c/ **La evaluación permanente y sistemática de los resultados que realiza el grupo de monitoreo y control, retroalimenta los procesos de ejecución para tomar los correctivos pertinentes y oportunos. **d/  El grupo de ejecución programará sus revisiones a partir del trabajo realizado durante el proceso de desarrollar el plan para la dirección del proyecto.

RESPUESTA. A. Enhorabuena. Ha escogido la opción correcta. El grupo de monitoreo y control programará sus revisiones a partir del trabajo realizado durante el proceso de desarrollar el plan para la dirección del proyecto.

¡Último tramo en nuestra puesta a punto como PM! Los procesos. En cuanto comprendamos cómo funcionan estaremos listos para correr una maratón dirigiendo proyectos :-)

¡Quemaremos 350 calorías! ¿Estás preparado?

DÉCIMO SEGUNDO ENTRAMIENTO PMGIM

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LOS PROCESOS DEL PROYECTO

Los procesos

Un proceso consiste en una serie de acciones y actividades relacionadas que se desarrollan con objetivo de generar un producto, servicio o resultado.

Para entender el funcionamiento de cada proceso es necesario familiarizarse con sus Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas, en inglés Inputs, Tools an Techniques y Outputs y a los que nos referimos con el acrónimo de ITTOs.

Los inputs o entradas consisten en toda aquella información, conocimiento, documentos... que nos hace falta para trabajar un proceso.

Una vez dispongamos de esta información llega el momento de trabajarla, y para ello utilizaremos unas herramientas y técnicas específicas de cada proceso.

Como resultado obtendremos la(s) salida(s) de cada proceso.

Es importante que se conozcan todos los ITTOs de cada proceso y comprender el carácter dinámico de las salidas y las entradas, pues las salidas de algunos procesos serán entradas de otros, lo que muestra que el proyecto está vivo.

Los procesos pueden clasificarse en dos grupos

**Procesos de dirección de proyectos**. Estos procesos aseguran que el proyecto discurre adecuadamente a lo largo de su ciclo de vida. Su aplicación es transversal a diferentes industrias y sectores y corresponde al director del proyecto junto con los miembros de su equipo de dirección determinar qué procesos son los más adecuados en su proyecto así como su nivel de rigor en la implementación y las entradas y salidas de cada proceso. Se trata en cierto modo de que la Guía del PMBOK® se utilice como un recurso para la dirección del proyecto, a partir de la cual el director y los miembros del equipo confeccionen (tailoring) el enfoque más adecuado a sus objetivos y naturaleza del proyecto.

**Procesos orientados a producto**. Estos procesos son los que crean específicamente los productos del proyecto. Los procesos de la dirección de proyectos y los procesos orientados al producto se superponen e interactúan durante el proyecto. Por ejemplo, no se puede definir el alcance del proyecto si no se tiene una comprensión básica acerca de cómo crear un determinado producto.

Práctica

PREGUNTA. Comprender la dirección de proyectos tiene que ver con:

a/ Entender su carácter dinámico. b/ Mostrar un comportamiento ético. c/ Entregar el proyecto a tiempo. d/ Entender a los interesados.

RESPUESTA. A. Enhorabuena. Ha escogido la opción correcta. Comprender el funcionamiento de los proyectos nos ayuda visualizar cómo las salidas de algunos de sus procesos constituyen entradas de otros lo que imprime un carácter dinámico.

El equipo en un proyecto es la clave para su éxito. En esta sesión de entrenamiento estudiaremos los roles de los miembros del equipo y las claves para gestionarlo correctamente.

¡Quemaremos 300 calorías! ¿Estás preparado? 

DÉCIMO PRIMER ENTRAMIENTO PMGIM 

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EL EQUIPO DEL PROYECTO

El equipo del proyecto

En un proyecto intervienen muchos actores, algunos son más visibles que otros, pero lo cierto es que todos aportan al proyecto desde su conocimiento, habilidades y experiencias. Aquellos profesionales cuyo conocimiento es de utilidad para el proyecto, bien sea el propio director del mismo, los miembros de su equipo o profesionales que se consideren relevantes, se consideran parte del equipo del proyecto.

La vinculación de los miembros del proyecto al mismo puede variar en grado e intensidad.

Como consecuencia de ello encontraremos, en los proyectos, profesionales con dedicación exclusiva y otros con dedicación parcial. Cuando la dedicación es exclusiva los límites en el nivel de autoridad del director suelen estar más claros. Se trata de equipos que por lo general están ubicados en el mismo espacio físico, y de tratarse de equipos virtuales, su nivel de conexión es muy elevado. Cuando el proyecto requiere que algunos miembros del equipo solo se dediquen a él parcialmente el director del proyecto tendrá que compartir su nivel de autoridad con el del director funcional que será quien, por lo general, tendrá el control de los recursos.

Roles en el equipo del proyecto

Miembros del equipo de dirección del proyecto. Se trata de los profesionales más involucrados en el día a día del proyecto y son los encargados de las distintas áreas de conocimiento del mismo. Así, encontramos a miembros implicados con actividades de calidad, de reporte, control de riesgos, compras… Junto con el director del proyecto, son los responsables de identificar, desarrollar y aplicar los procesos directivos para cada proyecto.

Miembros del equipo del proyecto. Son profesionales sin tareas específicamente directivas pero involucrados en el proyecto, son responsables de los procesos productivos o ejecutivos, encaminados a la creación de los entregables.

Expertos. La colaboración con expertos es una constante de todo proyecto y se busca en ellos una guía y orientación para poder aplicar lecciones aprendidas y no duplicar tareas o cometer errores previos. Cada vez es más frecuente que los equipos cuenten con expertos entre sus miembros.

Usuarios/clientes. En algunos proyectos suele incluirse como miembros del equipo a los destinatarios de los productos/servicios, con el objetivo de que validen los entregables o aporten su conocimiento, experiencia y expectativas como usuarios. En determinadas circunstancias y dependiendo del tipo de proyecto también pueden formar parte de los equipos los socios del negocio o incluso los proveedores.

Claves para gestionar correctamente un equipo

Identificar la función de cada miembro del equipo. Como director del proyecto usted ha de tener perfectamente identificado el rol de cada miembro de su equipo, y lo que es más importante, usted deber ser capaz de transmitirlo a cada uno de ellos. Hemos de tener en cuenta que una de las labores de un director de proyectos es la de delegar en su equipo algunas tareas y responsabilidades y para ello es preciso que lo tenga perfectamente identificado.

Configurar el mejor equipo. Las habilidades de un director de proyecto deben permitirle negociar para conseguir que en su equipo se encuentren los recursos óptimos para el proyecto. En este proceso deberá conciliar sus propias necesidades en el proyecto con un conocimiento claro de otros proyectos en la empresa y de los requerimientos de personal de la misma. En algunas circunstancias puede que el equipo ya le venga impuesto. Esta situación se conoce como asignación previa.

Desarrollar el equipo del proyecto, lo que implica tanto la gestión técnica como administrativa del mismo. Ello requiere de directores de proyecto que contemplen a su equipo desde un punto de vista holístico sin perder de vista la dimensión empresarial de su proyecto, las políticas de RRHH que se manejan y las eventuales restricciones del mercado. Manejar toda esta información de forma coherente proporciona beneficios incalculables, puesto que:

- Conocer los aspectos legales y de contratación de cada miembro del equipo nos permite ver más allá de la evidencia y poder empatizar con el equipo. - Conocer a los miembros de nuestro equipo, sus fortalezas, destrezas y debilidades nos aporta un conocimiento de gran valor sobre las posibilidades reales de cumplimentar los entregables del proyecto a tiempo. - Apoyar al equipo y hacerlo partícipe de un proyecto común ayuda a combatir las fricciones. En muchos casos las disputas entre los miembros de un equipo pueden hacer que éste fracase, es por ello que la labor de desarrollar el equipo tiene que ver con facilitar la resolución de conflictos y establecer las bases y los canales para que el proyecto fluya. Una buena labor de cohesión en el equipo aumenta la moral y la percepción personal sobre las capacidades propias y del resto del equipo, potencia la satisfacción y el entendimiento entre sus miembros. 

Ser transparentes a la hora de comunicar, hablar con sinceridad y ser honestos crea una identidad de equipo definitiva en momento complejos del proyecto.

Alinear el desarrollo del equipo y las actividades que lo refrendan con la cultura de la empresa. La dirección de la empresa ha de entender las ventajas de desarrollar el equipo del proyecto. Como se ha dicho, fomentar el trabajo en equipo es una actitud valiosa por parte de la dirección del proyecto, que en todo momento ha de estar apoyada por la dirección de la empresa que será responsable, según lo establecido en el plan de gestión de RRHH de gratificar y proporcionar recompensas.

Ya queda menos para finalizar el bloque de interesados en el proyecto. Dos semanas más y habremos conseguido el tercero de los retos de nuestro entrenamiento. 

Primero fue el proyecto, después la empresa y ahora las personas. Estamos a un paso de estar en plena forma.

¡Quemaremos 150 calorías!

¿Estás preparado?

DÉCIMO ENTRAMIENTO PMGIM

PMGIM#

EL VÍDEO. EL PATROCINADOR DEL PROYECTO

El patrocinador

El patrocinador del proyecto es una figura de mucho peso en especial en fases tempranas del mismo cuando se están desarrollando el alcance y el acta de constitución y puede ser tanto interno como externo.

Hay una tendencia errónea a identificar al patrocinador de un proyecto con aspectos exclusivamente financieros pues también serán responsabilidad suya:

Aportar todo tipo de recurso necesario para que el proyecto pueda realizarse, velando por él, de principio a fin.

Actuar como enlace entre la dirección del proyecto y la alta dirección pudiendo escalar aquellos temas que escapan a la competencia del director del proyecto.

Autorizar cambios significativos al proyecto, por ejemplo, relativos al alcance o a la continuidad del proyecto.

Práctica

A continuación se plantea una cuestión referida al patrocinador. Reflexiona sobre cómo procederías si se tratase del proyecto que estás dirigiendo.

En el proyecto, el patrocinador está ejerciendo una influencia muy negativa, planteando una serie de exigencias que dificultan el desarrollo del mismo. Está asumiendo cambios en el alcance, contactando directamente con el cliente y desautorizando al director. 

Como la cantidad aportada al proyecto es pequeña y además se realizará de forma paulatina, es decir el proyecto se irá financiando fase a fase decides apartar al patrocinador y tomar las riendas del proyecto. ¿Crees que esta forma de proceder es adecuada?