ALS JE EENMAAL BEGRIJPT HOE LASTIG HET IS JEZELF TE VERANDEREN, GA JE BEGRIJPEN HOE LASTIG HET IS ANDEREN TE VERANDEREN.
Heb jij het lef om diepgewortelde opvattingen ter discussie te stellen? Mooi! Want iedereen weet toch dat organisatieverandering verdomde lastig is! Duwen, trekken, sleuren. Het vreet energie en je bent nooit zeker wat het uiteindelijk oplevert. Ook Ben Tiggelaar, wellicht Nederlands bekendste managementgoeroe refereerde een tijd geleden in zijn vaste column in de NRC naar deze problematiek: “De eeuwige vraag waar leiders wakker van liggen: hoe krijg ik andere mensen mee in mijn plannen?” Heb jij het in je om dit patroon te doorbreken en verandering de smeerolie van succes te laten zijn?
Het basisprobleem van verandering is het volgende:
Als je eenmaal begrijp hoe lastig het is jezelf te veranderen, ga je begrijpen hoe lastig het is om anderen te veranderen.In organisaties zijn we continu bezig anderen te veranderen. Het liefst op basis van abstracte concepten, prachtig geformuleerde vergezichten, onbetwistbare quotes of mission statements vol lege retoriek. Mensen kunnen wel veranderen maar willen vaak niet veranderen. En als men al verandert, is dat vaak op grond van ingrijpende gebeurtenissen in de persoonlijke sfeer. Dergelijke veranderingen ontstaan op basis van directe ervaringen en hoogst zelden op basis van abstracte concepten. Als je het basisprobleem begrijpt, besef je waarschijnlijk ook dat dit niet de manier is om verandering koste wat koste door te zetten. Het werkt hooguit voor heel even. De kans op duurzaam succes is minimaal, de kans op kapitaal- en energievernietiging is daarentegen maximaal. Lang verhaal kort: dat moet je dus niet doen!
Hoe krijg ik als manager mijn mensen mee voor mijn plannen?
Laten we wel wezen, als het alleen om jóuw plannen gaat dan heb je een serieus probleem! Een organisatie is een samenwerkingsverband tussen mensen met een gezamenlijk doel. Zonder dat gezamenlijke doel geen samenwerking. Je zult medewerkers dus meer moeten bieden dan jouw plannen. In hoeverre ben je in staat aan te geven wat jouw plannen voor eenieder betekenen? Kun je dat concreet maken? Kun je dat framen? Wat is hun rol in de nieuwe situatie? Wat doet men anders dan voorheen? Waarom is dat beter? Waarom is wat we nu doen niet goed genoeg? Is die bedreigend of juist inspirerend? Wat is het wenkend perspectief wat je medewerkers biedt? Je hebt niet alleen heel wat uit leggen, je zult ook anderen moeten betrekken, oprecht naar hun ideeën moeten luisteren en beseffen dat de kracht zit in samen werken aan samenwerking. Binnen deze context leidt elk idee zeer waarschijnlijk een nog beter idee in.
Beïnvloeding gaat ook een heel stuk verder dan het creëren van urgentiebesef. Dit is zeker belangrijk maar zeker niet het enige en ook niet het allerbelangrijkste. Ik zal je een voorbeeld geven.
Een tijdje geleden zag ik op tv hoe een directeur zijn personeel toesprak. Het bedrijf leed grote verliezen en een faillissement zou onafwendbaar zijn als er geen drastische maatregelen werden getroffen. Het was al twee voor twaalf geweest. Urgentiebesef genoeg. Toch wekte de toespraak vooral woede, frustratie en weerstand. Logisch, want het personeel wordt met een voldongen feit geconfronteerd. Er was geen alternatief en ook geen weg terug. Natuurlijk moest er iets gebeuren, maar dit was zeker geen inspirerende boodschap. Het energieniveau is nihil. Men heeft zolang gewacht dat dat het te laat is voor een inspirator en alleen nog maar plaats is voor de ‘schoon-schip-maker’.
Op basis van eigen ervaringen durf ik te stellen dat als je contact wilt maken met je medewerkers, een aantal sleutelbegrippen in acht moeten worden genomen: vertrouwen, respect, aandacht, luisteren, actief betrekken, integriteit, serieus nemen en het eerlijke verhaal vertellen. Zonder vertrouwen kom je nergens. Men heeft er voelhorens voor. Het meest fantastische verhaal zal ontkracht worden als je het buiten de ware context vertelt. Het opbouwen van vertrouwen is vele malen intensiever dan het afbreken van vertrouwen.
Ik denk dat er voor het katalyseren van verandering inspirerende leiders nodig zijn. Een leider moet niet verward worden met een manager of leidinggevende. Managers, daar heb je er zat van. Echte leiders zijn schaars. Zelfs een goede manager is niet per definitie een goed leider. Inspirerende leiders zijn vaak niet bewust bezig om mensen te beïnvloeden. Ze doen gewoon waar hun hart ligt, waar ze in geloven. De bedoelingen van de leider zijn integer en geven geen aanleiding tot twijfel of de schijn van een verborgen agenda. Dat straalt af op anderen waardoor er en vonk kan overspringen. Het is eerder zo dat een inspirator bij de ander iets wekt of wakker schudt. De leider brengt een boodschap van hoop. Een boodschap die correspondeert met de eigen intrinsieke motivatie. Dit geeft vaak verfrissing en vernieuwing. Het haalt je uit de sleur van alledag. Doordat nieuwe ideeën ontstaan, nieuwe perspectieven en mogelijkheden worden geboden, brengt een inspirerende leider je verder dan je tot dusverre was. Het bevordert de groei van zowel de organisatie als de mensen zelf. De leider is in staat het talent van mensen aan te wakkeren. Hij zet je in jouw kracht, zodat je ook persoonlijk kunt schitteren. Een organisatie is immers nooit krachtiger dan de mensen die er werken. Johan Cruijff was bijvoorbeeld zo’n leider. Hij overzag het speelveld en liet het hele team beter voetballen. De inspirerende leider hoeft dus niet eens persé de manager of de coach te zijn. Een ander voorbeeld is Richard Branson. Het is bekend dat hij altijd met een notitieblokje rondloopt om ideeën van zijn medewerkers te noteren. Een leider staat niet boven zijn medewerkers. Hij neemt weliswaar het voortouw, maar dat is bedoeld om contact te maken met de wereld om hem heen. Beiden zijn iet bewust bezig met veranderen, maar ze zijn wel altijd bezig kansen te zien, zich aan te passen en te verbeteren. Bovendien zijn zij er zich heel bewust van dat je altijd afhankelijk ben van anderen. Dat is waarom het hele team, met ieder zijn eigen kwaliteiten en sterktes juist moet zijn samengesteld.
Bottomline is: veranderen is niet moeilijk.
Je zult je wel moeten afrekenen met een aantal hardnekkige gewoontes die het bijzonder moeilijk, zo niet onmogelijk maken. Veranderen is wel intensief! Het is een continu proces waarin je nooit mag verslappen. Het heeft geen eindstation, wel tussenstations. Veranderen is een kwestie van mindset waarbij iedereen in de organisatie meedoet.
Stilstaan is vandaag de dag geen optie meer. Het wordt steeds lastiger om te voorspellen hoe de markt er over een jaar zal uitzien. De kansen van vandaag kunnen zomaar de bedreigingen van morgen zijn. Concurrenten komen als paddenstoelen uit de grond en zijn ook vaak toegerust om in te springen op de kansen die ze zien. Dat betekent dat je geen tijd hebt om rustig achterover te leunen. Het tempo ligt hoog en goed is niet langer goed genoeg als anderen beter zijn. Tienjarenplannen zijn instrumenten uit het verleden. Dat geldt ook voor de traditionele managementopvattingen op dit gebied en de hiërarchische structuren. Als variant op een bekend citaat van Einstein zou je kunnen zeggen dat je gedragspatronen niet kunt doorbreken met de cultuur waarin je die patronen hebt laten vastroesten.
Veranderen draait dus niet om het veranderen van mensen. Veranderen draait om het wendbaar maken van de organisatie. Daarvoor heb je flexibele structuren nodig in plaats van de traditionele hiërarchische. Dat vraag om een hele specifieke cultuur en dus een andere manier van sturen.Veranderen vereist continue betrokkenheid van iedereen. In de beïnvloedingssfeer (volgens de theorie van Robert Cialdini) is het principe van ‘consistentie en committment’ een ijzersterk principe. Dat is een uitstekend onderwerp voor mijn volgende blog.
Ben Tiggelaar zei in het genoemde artikel hele zinnige dingen. Maar dat zijn eerder zaken die de verandering of de hierboven genoemde cultuur extra kracht bijzetten. Daarom wil ik je ze zeker niet onthouden:
Wie anderen mee wil krijgen in zijn plannen moet zich primair richten op het oproepen van krachtige emoties als trots en boosheid. Dat kan zowel door het vertellen van verhalen, als door het creëren van een ervaring. Belangrijk is met name dat je de problemen op een heldere en aansprekende manier benoemt. Je legt klip en klaar uit tegen wie of wat je strijdt.
Een voorbeeld: de Amerikaanse arts en politicus Donald Berwick voerde jarenlang strijd tegen onachtzaamheid in ziekenhuizen. Pas toen hij eind 2004 een campagne aankondigde om ‘in 18 maanden 100.000 levens te redden’, sloten collega’s en ziekenhuizen in het hele land zich aan. Ook leuk: Steve Jobs verklaarde in zijn tijd als leider van Apple onder meer concurrenten IBM, Microsoft en Dell tot aartsvijanden, die koste wat het kost overwonnen moesten worden.
Essentieel is om zo snel mogelijk een eerste, zichtbare stap te zetten in een verandering. In veel bedrijven is het risico groot dat er aanvankelijk met enthousiasme wordt gesproken over een nieuw idee en het gesprek zich vlot uitbreidt, maar dat het even snel weer uitdooft wanneer zichtbare acties achterblijven.
Een voorbeeld: Tim Brown, directeur van ontwerp- en adviesbureau IDEO, zag toen het bedrijf groeide de cultuur achteruit hollen. Hij besloot daarom zijn kantoor te verlaten en voortaan midden op de werkvloer tussen zijn collega’s te gaan zitten. Zo liet hij zien dat het in het bedrijf ging om interactie en creativiteit. En niet om hiërarchie en status.
Auteur “Business in Flow!”
