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Un día como hoy (30 de septiembre) en la tecnología
El 30 de septiembre de 2001, Webvan perdió USD375 MM de su oferta de acciones inicial. La mayor quiebra de la burbuja .com
#retrocomputingmx #burbujacom #webvan
Crummy computer news, part two: all the seemingly horrendous dot-com ideas of the nineties were actually pretty decent. Remember WebVan? No? They wanted to use the Internet to deliver fresh groceries to your door—just as dozens of profitable companies are doing today.
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What Tech Needs to Disrupt Next is the Grocery Business
Retail Groceries still have not figured it out yet. Amazon Fresh is trying to figure it out. Grocery stores are still experimenting (e-carts) where you order online and pick it up at the store. Online sales are still a blip. There are still issues to deal with like minimum orders, membership fees, delivery charges, delivery timing, etc. Remember Webvan? That was a decade ago and the industry is still trying to figure it out. Its ripe for disruption again.....Unlike 10 years ago, the mobile smartphone has matured and ready to help with the new online grocery models!
En el año 1996, Louis Borders comenzó uno de los proyectos más ambiciosos en la era de las punto com denominado Intelligent Systems for Retail y renombrado a Webvan Group en 1999.
En 5 años, Borders logró formar un equipo con gerentes de excelente trayectoria, reunir inversión por USD 800 millones en tres etapas, operar en 10 ciudades, absorver su principal competidor y participar en un ambicioso plan de marketing y expansión a 26 ciudades por USD 1000 millones, que a pesar de todo, nunca logró alcanzar la rentabilidad mínima proyectada y sostenterse en el tiempo, convirtiéndose así en uno de los desastres épicos de la época.
Propuesta de Valor
Webvan era un sitio web para adquirir productos comestibles. Cada usuario seleccionaba items a comprar junto con el horario en el cual se haría la entrega en su hogar. El rango de entrega comprendía rangos de media hora a cuatro días.
En su lanzamiento, Webvan prometía precios 5% más baratos en todo los rubros y entregas gratis para compras superiores a USD 50.
Diferenciación
El principal elemento de diferenciación era su gestión de inventario y logística. Por cada ciudad donde desembarcaba Webvan construía Centros de Distribución (CD) en las afueras o en zonas donde los costos inmobiliarios eran menores. Cada CD tenía una extensión de 100 km2 o el equivalente a 18 supermercados, los cuales contaban con un alto nivel de automatización, producto de desarrollos de software y construcción que tomaron 2 años y una inversión de USD 18.2 millones.
Desde los CD se hacían repartos a domicilios ubicados en un radio de 16 kilómetros.
Consejeros e inversores
Los consejeros del directorio de Webvan fueron:
David Beirne, gerente de Benchmark Capital,
Christos Cotsakos, CEO y Chairman de E*Trade,
Tim Koogle, CEO de Yahoo,
Michael Mortiz, socio de Sequioa Capital
Webvan recibó inversiones en tres etapas. Previo al lanzamiento del producto, posterior al lanzamiento y mediante oferta de acciones en el mercado bursatil. En total, reunió aproximadamente USD 800 millones en menos de 3 años. La lista de inversores de cada ronda se puede ver en la Línea de tiempo.
CEOs y evolución de la acción
Desde la fundación hasta la quiebra, pasaron por Webvan 3 CEOs. Luis Borders, fundador y quien arma el equipo de gerentes. George Shaheen, el encargado de ejecutar el ambicioso plan de expansión y finalmente Robert Swan, quien cerra centros de distribución y declara la quiebra de la empresa.
La oferta pública inicial se realiza durante la gestión de George Shaheen y lidera Webvan hasta poco tiempo después que sea suspendida de NASDAQ.
Mayores Problemas
En solo dos años Webvan gastó USD 1200 millones. Ese dinero fue destinado mayormente a construir una infraestructura cara y a expandir rápidamente el negocio.
Asumiendo que la tecnología sería mas económica que la mano de obra, Webvan construyó centros de distribución con una capacidad operativa de 8000 órdenes diarias. El principal inconveniente es que los centros jamás llegaron a usar más del 50% de dicha capacidad. La construcción de cada centro costaba alrededor de USD 35 millones, mientras que su principal competidor HomeGrowser, invertía USD 15 millones en centros mucho menos automatizados.
Ejecutando un plan muy agresivo, la empresa se expandió rápidamente, incluso adquiere a su competidor directo mediante un acuerdo accionario. Todo esto sin lograr alcanzar el punto de equilibrio en ningún centro de distribución. Al momento de la quiebra, Webvan tenía presencia en 10 ciudades de Estados Unidos.
Números en millones de dólares. La ganancia bruta se calcula a partir de ingresos en ventas menos el costo de los bienes vendidos.
Los gatos totales incluyen gastos de venta y marketing, desarrollo e ingenieria, gastos generales y adminitrativos y amortizaciones.
La velocidad de penetración de mercado fue ampliamente sobreestimada. En los planes iniciales se esperaba que el centro de distribución de Oakland fuera sustentable en un año, incluso se pensaba que los demás centros de distribución podrían alcanzar el punto de equilibrio en solo 60 días. Si bien estas fueron corregidas en noviembre de 1999 con una nueva estimación de 5 meses para alcanzar puntos de equilibrio, no fueron suficiente para generar confianza en inversores.
Lecciones aprendidas
El plan de negocios de Webvan se basada en suposiciones extremadamente optimistas en comparación con los resultados que se obtuvieron. Por otro lado el modelo de gestión y ejecución se realizo en etapas secuenciales, en vez de ir validando las suposiciones de a una por vez. Un ejemplo de esto es construir centros de distribución de 100km2 y una vez construidos verificar si habia mercado que consumiera lo suficiente como para emplear esa capacidad instalada. Cuando se descubrió que no era así o que tomaría mucho mas tiempo de lo estimado, ya era demasiado tarde y los costos terminó por asfixiar las finanzas de la empresa.
Webvan es un caso citado en gran parte de la literatura de StartUps. Esta historia es un ejemplo de que los StartUps no son empresas similares a las establecidas pero más pequeñas. Por ejemplo, Eric Ries define a un StartUp como una institución humana diseñada para construir un nuevo producto o servicio bajo condiciones de extrema incertidumbre. A partir de esta definición se define un proceso para aprender, entre otras cosas, quienes son los clientes, cual es el mercado, cual es el volumen del mismo y validar hipótesis por medio de pequeños pasos. Ver Lean StartUp: Management para emprendimientos.
En otras palabras, Webvan y casos similares permitieron generar todo un nuevo Management orientado exclusivamente a StartUps. Obligaron a repensar de la manera que se diseñaba y gestionaban los StartUps.
Competidores y futuro
El plan de negocios de Webvan asumía que el número de personas que estaban dispuestas a realizar compras por Internet sería lo suficientemente alto como para hacer su negocio rentable. Esta historia transcurrió hace diez años e Internet no se ha detenido en todo este tiempo. La empresa Tecso de Reino Unido comenzó sus operaciones en 2001 y aún hoy sigue expandiendose exitosamente.
Sin embargo, lo mas sorprendente de todo es lo que ocurrió en el año 2009 cuando Webvan.com fue relanzado, esta vez, como miembro de la familia Amazon.
Referencias
Webvan’s unsustainable business model
Where Webvan went wrong
Webvan scales back, names CEO
Webvan delivers its last word: Bankruptcy
Remember Webvan? So Does Amazon
Disaster Of The Day: Webvan
Dot-com Boom Stories from Silicon Valley
Webvan's Last, Desperate Hope
Webvan runs out of gas Online grocer closes it doors, laying off 2,000
Webvan Anual Investors Reports
Online Grocery Retailing: Building the Last Mile to the Customer
Webvan And Other IPO Epic Failures
Borders' rise and fall: a timeline of the bookstore chain's 40-year history
Why Webvan Will Win the Online Grocery War
Webvan goes under Online grocer shuts down -- $830 million lost, 2,000 workers fired
Webvan, Andrew Mcafee, Mona Ashiya - Harvard Business School
