#nebenzeiten

„Miss es oder vergiss es“ als Richtschnur für eine moderne Produktivitätsmessung ist relativ einfach zu befolgen. Auf den ersten Blick zumindest. Doch wie geht man um mit Anwesenheitszeiten von Mitarbeitern, die nicht eindeutig bewertbare Produkte und Leistungen bearbeiten? Also im einfachen Fall hat man Produkte mit Vorgaben und die aufgewendeten Zeiten dafür. Und dann hat man den Tag, an welchem die Mitarbeiter nun andere Tätigkeiten machen, sog. Nebenarbeiten. Was dann? „Miss es oder vergiss es“ würde streng genommen dazu führen, dass dieser Anwesenheitszeit nichts gegenüberstehen kann. Wo keine Wertschöpfung mit Vorgaben bzw. Kalkulationszeiten vorhanden ist, kann auch keine Produktivität erzeugt werden. Also würde an solchen Tagen, die Produktivität verringert, im Extremfall sogar bei Null liegen. Doch so einfach ist das nicht immer: Es gibt Tätigkeiten, die zur Wertschöpfung dazu zählen, z.B vorbereitende Tätigkeiten. In der modernen Arbeitswirtschaft sind diese dann aber in der Kalkulationszeit enthalten und führen eben nur zeitversetzt zu einem höheren Ergebnis möglicherweise am Folgetag. Und dann gibt es Tätigkeiten, die nicht in der Kalkulation enthalten sind weil sie eben einem Produkt nicht zuzuordnen sind und nur selten und unregelmäßig anfallen. Ein typisches Beispiel ist eine gesetzlich vorgeschriebene Inventur. Diese genauso zu behandeln wie eine typische Verschwendung, also negativ in die Produktivität eingehend, ist aber falsch. Denn die dann daraus entstehende Abweichung gibt ein falsches Bild. Eine „Produktivitätsdelle“ ist das nämlich nicht wirklich. Und bei einer an die Produktivität gekoppelten Prämie werden die Mitarbeiter dies als besonders ungerecht empfinden. Die Zeiten herauszunehmen ist auch nicht richtig, dann ist am Ende die Auswertung unvollständig. Der richtige Weg ist, diese Zeiten zu „neutralisieren“. Das bedeutet, es gibt eine Zeitgutschrift in der Produktivitätsrechnung in Höhe des Zeitverbrauchs. Zu beachten ist aber, daß diese Zeiten ein gewisses Maß nicht regelmäßig überschreiten sollen. Mehr als zehn Prozent dauerhaft führt zur Gewöhnung und öffnet Tür und Tor für den Mißbrauch.

Bei der Leistungsrechnung, spätestens aber bei einer darauf aufbauenden Entlohnung ist es in sehr vielen Betrieben üblich, Gemeinkosten herauszurechnen. Wenn man aber alles herausrechnet, was bleibt dann übrig? Das was in diesen Betrieben dann als „Leistung“ genannt wird ist nichts anderes als ein Schönrechnen des Mangels. Ein Beispiel: eine Montagegruppe arbeitet mit 10 Personen je 8 Stunden. In dieser Zeit fallen für das Besorgen von Material 1 Stunde an, für das Verbuchen der Aufträge 0,5 Stunden. Eine halbe Stunde konnte die ganze Truppe nicht arbeiten wegen Ausfall eines Prüfsystems. Und es gab noch eine Teambesprechung mit dem Abteilungsleiter von 15 Minuten. Als Ergebnis werden gemäß den Vorgabezeiten an diesem Tag 84 Stunden erwirtschaftet in Form von fertigen Bauteilen. Die übliche Rechnung geht dann wie folgt: 84/ (10 x 8 – 1 – 0,5 – 10 x 0,5 – 10 x 0,25) = 84 / 71 = 118,31 %. Richtig gerechnet sieht es dagegen überschaubarer aus: 84/80 = 105 %. Es werden also hier über 13% Leistung ausgewiesen, die gar nicht da ist. Die Kalkulation der Produkte ist möglicherweise real um 13 % zu klein wenn diese Nebenzeiten nicht als Zuschlag enthalten sind. Im Leistungslohn werden 9 von 80 Stunden (11,25%) der Zeit als Leistung prämiert in der definitiv keine Leistung erbracht wurde. Weder haben die Mitarbeiter sich in dieser Zeit besonders ins Zeug gelegt noch wurde etwas erzeugt, was einem Kunden verkauft werden kann. Ein modernes Prämierungssystem darf so nicht rechnen, es muß auf verwertbare Ergebnisse und wertschöpfende Prozesse gerichtet sein. Hinzu kommt, daß diese Herausrechnung ja auch noch Aufwand mit sich bringt, der ebenfalls nichts als Verschwendung ist. Es wird er „Mangel verwaltet“ statt die Prozesse verbessert. Auch fehlen jegliche Anreize, Besprechungen und Ausfallzeiten gering zu halten oder auch im obigen Beispiel die Materialversorgung zu optimieren. Im Gegenteil: es besteht sogar ein Anreiz, diese Zeiten auszudehnen, da sie eine evtl. zuvor erzeugte gute Leistung „absichern“. Das Umstellen der Leistungsrechnung und der Prämienentlohnung ist ein wesentlicher Schritt für „lean“. So geht lean