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Le imprese che performano meglio sono quelle che riescono a mobilitare l’intelligenza diffusa, non solo quella collocata ai vertici. Questo significa che non possiamo più permetterci modelli decisionali verticali, lenti e basati sul presupposto che il livello più alto sia sempre quello più competente a decidere.

 Il problema non è la gerarchia, ma il modo in cui la usiamo

Molti leader continuano a difendere logiche gerarchiche ereditate dal passato, senza accorgersi che proprio quelle logiche generano inefficienza, frustrazione e stress. Persistono convinzioni ormai superate, come:

“Se do un ordine, verrà eseguito.”

“Posso controllare tutto dall’alto.”

“Decidere è prerogativa del ruolo più alto.”

Queste idee non reggono più. Non perché la gerarchia sia inutile, ma perché la gerarchia così com’è non è più funzionale al business.

La gerarchia serve, ma va ripensata

La gerarchia è una risorsa: ci aiuta a dare priorità, a distinguere competenze, a distribuire responsabilità. Senza una qualche forma di gerarchia, regnerebbe il caos.

Il punto è che nelle organizzazioni moderne non basta una sola gerarchia, rigida e conservativa. Ne servono molte di più:

gerarchie di competenze

gerarchie di responsabilità

gerarchie di priorità

gerarchie di fiducia

E soprattutto servono gerarchie dinamiche, che si spostano in base ai problemi da risolvere e alle competenze necessarie, non in base alla posizione nel chart.

Non esiste una ricetta unica, ma esiste un percorso

Ogni azienda deve trovare la propria strada. È un processo graduale, che richiede:

coraggio culturale

ridisegno dei processi decisionali

sviluppo delle competenze diffuse