Un monstruo llamado “CMMI”
Hace un tiempo, una empresa me llamó y me pidió un presupuesto para implementar CMMI.
Mi primera pregunta ya hizo que el contratante me mirara extrañado, y esa pregunta fue ¿El cliente va a pagar por esto?
No fue una pregunta retórica.
Realmente, la implementación del modelo CMMI lleva mucho trabajo y agregado de “burocracia”.
También requiere mucha inversión, la cual tiene mucho sentido si el cliente final paga por esto o el mercado nos exige tenerlo para no dejarnos afuera.
Por ello, muchas empresas y trabajadores de la industria del software le temen, como los marinos al mitológico Kraken.
¿De qué se trata realmente el modelo CMMI?
Bien, para los conocedores, esta nota no agrega nada, pero para aquellos que aún no emprendieron el camino puede ayudarles aclarando algunas cosas.
El CMMI es un modelo de calidad del software que clasifica las empresas en niveles de madurez, basada en los procesos que se realizan para producirlo.
Esta vara de medir con 5 niveles, tiene componentes o procesos específicos para cada nivel CMMI, que deben estar implementados para considerarlo alcanzado.
Nivel 1 - Inicial: la artesanía pura
Es donde se encuentran todas las empresas que no tienen procesos repetitivos y delineados y el hacer es totalmente artesanal, es decir, cada uno que hace, lo hace a su manera.
Las restricciones de los proyectos no se cumplen (Calidad – Tiempo – Costo).
Es imposible hacer previsiones y hay poca o nula transparencia de los avances.
Nivel 2 – Repetición: el orden aparece
Los proyectos son gestionados y controlados durante el desarrollo, y existen normas y procesos básicos para hacerlo.
El estado de los proyectos puede conocerse en todo momento y hay previsibilidad.
Para este nivel son requeridos los siguientes procesos definidos y en funcionamiento:
Gestión de los requisitos
Planificación de proyectos
Seguimiento y control de proyectos
Gestión de proveedores y contratos
Aseguramiento de la calidad
Gestión de la configuración
Nivel 3 – Definición: la ingeniería se institucionaliza
Para este nivel, no solo deben estar gestionados y controlados los proyectos, sino que además, tiene que haber una definición de la forma de desarrollarlos, es decir, que la ingeniería debe estar establecida, documentada y con métricas (datos objetivos con el momento y método de obtención de los mismos) para la consecución de objetivos concretos.
Los procesos requeridos en este nivel son:
Desarrollo de los requisitos
Solución Técnica
Integración del producto
Verificación
Validación
Definición, desarrollo y mejora de los procesos de la organización
Planificación de la capacitación
Gestión de riesgos
Análisis y resolución para la toma de decisiones
Es el nivel al que apunta la mayoría de las empresas, ya que tiene casi todos o todos los elementos requeridos en los mercados competitivos.
Nivel 4 – Gestión Cuantitativa: gobernar con datos
En este nivel, los proyectos tienen objetivos medibles en sus pasos para, a su vez, alcanzar los objetivos de proyecto, de los clientes y de la organización.
Existen métricas y estándares a nivel de la organización y se usan para gestionarla constantemente.
Medición y control es la consigna.
Los procesos extras que deben estar vigentes en este nivel son:
Gestión cuantitativa de los proyectos
Mejora de los procesos de la organización
Nivel 5 – Optimización: la mejora como cultura
Todos los procesos, tanto de los proyectos como los de la organización, están orientados a la mejora continua.
Se trabaja en la mejora de las actividades, e innovación de los procesos.
Las mejoras son identificadas mediante métricas, diseñadas, evaluadas y puestas en práctica, en un ciclo continuo e incremental.
Aquí, se requiere tener sumados estos procesos a la lista:
Innovación organizacional
Análisis y resolución de las causas de problemas o desvíos
Gran parte de las empresas que se animan a ir más allá del nivel 3, hacen el trabajo para alcanzar estos dos niveles en conjunto.
Preguntas para evaluar el estado real de su organización
¿Sus proyectos cumplen consistentemente calidad, tiempo y costo?
¿Puede anticipar desvíos o siempre los descubre tarde?
¿Las métricas influyen en decisiones estratégicas o solo se reportan?
¿Sus procesos están documentados y realmente se aplican?
¿El mercado exige formalmente la certificación para competir?
¿El incremento de costos internos tendría retorno comercial claro?
¿La mejora es parte de la cultura o una reacción ante crisis?
Conclusión
El enorme trabajo de montarse en CMMI (usualmente un par de años largos), el esfuerzo económico, y la ingente cantidad de documentación a generar, hace a los procesos internos más costosos.
Esto debe trasladarse a precios, por lo cual, solo es conveniente ser más caros, si es estrictamente requerido.
Si no lo es, hay muchas mejores prácticas, adaptables a las organizaciones que pueden utilizase y llevarse adelante con esfuerzos mucho menores, reemplazando de esta manera al temible monstruo de pesadilla, por algo más asimilable al verde y bonachón Mike Wazowski de Monster Inc.
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