#projektleitung

Plopp: die Feuerwerksrakete ist am höchsten Punkt angekommen…

In addition to her full-time work, she wrote a book on resilience at work in French, German and Spanish.

Sind alle Anfangshürden überwunden, das Projekt weit fortgeschritten und bereits in einer Pilotphase angelangt, ist es wichtig, nicht in die „95-er Falle“ (siehe meinen Beitrag dazu) zu tappen. Das bedeutet: man muß zum gegebenen Zeitpunkt einen richtigen Projektabschluß machen. Es muß eine Abschlußpräsentation geben, eine Abschlußdokumentation und auch eine Abschlußveranstaltung. Zuvor sollte man nochmals Revue passieren lassen, was gut und was weniger gut im Projekt und der Zusammenarbeit war. Dies ist wichtig für zukünftige Projekte, es festigt den Zusammenhalt und das Verständnis und die Verbundenheit zum Unternehmen. Wer dies versäumt, vergibt eine wichtige Chance für spätere Projekte und für die Basis einer verständnis- und vertrauensvollen Zusammenarbeit

Erweiterte Projektgruppe und Zusammensetzung: In vielen Fällen will der Betriebsrat dann in der Projektarbeit ein paritätisches Verhältnis. Dabei meint er dann, dass genauso viele Betriebsratsmitglieder in die Projektgruppe entsendet werden sollen wie bereits vom Arbeitgeber bestimmt. Das ist mit Sicherheit ein Weg, jedes Projekt und jede Projektarbeit unmöglich zu machen. Es verdoppelt die Projektgruppe sofort und macht Projektarbeit alleine aufgrund der großen Mitgliederzahl schwerfällig, zudem kommen dann meist thematisch völlig unbeteiligte und unerfahrene Teilnehmer dazu, deren Motivation (im besten Fall !) alleine darin besteht, das Projekt aus Betriebsratssicht zu „begutachten“. Das ist falsch verstandene Teilnahme. Der Betriebsrat sollte hier vor allem einigermaßen bereits sachkundige Mitglieder entsenden, die aus fachlicher Sicht ihre Betriebsratssicht einbringen und nicht als Gutachter, Kontrolleur oder Politiker. Auch darf die bereits bestehende Projektgruppe nicht als „Arbeitgeberseite“ angesehen werden. Es sind Mitarbeiter und Kollegen des gleichen Unternehmens, diese als „arbeitgeberseitig“ abzustempeln ist eine Mißachtung derer Kompetenz und gleichzeitig eine Beleidigung bzgl. deren Fähigkeit eigene Meinungen und Entscheidungen zu haben und fällen zu können. Das darf in solchen Situationen durchaus gesagt werden, muß gesagt werden. Der Betriebsrat sollte so verstanden werden und sich selbst verstehen als ein zusätzliches Fachgebiet, eine zusätzliche Themenstellung. Als solcher ist er im Projekt eingebunden und auch willkommen, um seine betriebsratsseitige Ansicht, Meinungen, Wünsche und Bedenken einbringen zu können. (wird fortgesetzt, noch 2 Teile, bleiben Sie dran...)

Wie schon erwähnt: es geht um Mitbestimmung und nicht um Entscheidung. Solange noch nichts konkret ist, kann also auch nicht mitbestimmt werden. Und über „halbe Ideen“ sollte eben auch keinesfalls informiert werden. Das bedeutet: Die Ziele eines Projekts, die Grobterminierung, das zu Verfügung stehende Budget oder der Kostenrahmen werden nicht mitbestimmt durch den Betriebsrat. Das muß die Geschäftsleitung machen und zwar absolut ohne Betriebsrat und auch ohne irgendeine Information in diese Richtung. Auch die Auswahl der Projektleitung, die Entscheidung über die Hinzuziehung eines externen Beraters gehören in die Phase, wo der Betriebsrat noch nicht informiert werden sollte. Und wie schon oben beschrieben: Die Ziele, Risiken, Bedenken, Befürchtungen und die strategische Bedeutung und Ausrichtung des Projekts müssen mit allen späteren Projektmitgliedern diskutiert werden. Und zwar solange bis in diesem Kreis Konsens besteht. Solange dieser noch nicht erreicht wurde, ist die Einbindung des Betriebsrates nicht zu empfehlen, in den meisten Fällen mehr schädlich als nützlich.

Um was es geht: Der Faktor „Betriebsrat“ wird in vielen Unternehmen falsch eingeschätzt, besonders bei der Bearbeitung von Projekten. In nahezu allen Betrieben unstrittig jedoch ist, daß es sich zum einen um einen echten Kostenfaktor handelt, zum anderen um einen kritischen Erfolgsfaktor. Für beide Faktoren gibt es keine Kalkulationsgrundlagen oder Kriterien, die explizit in einer Kostenrechnung, Kalkulation oder einer Szenariorechnung zu finden sind. Gleichwohl kann man für bestimmte Projekte aus Erfahrung sagen, daß oft bis zu einem Drittel der Projektkosten durch den Betriebsrat erzeugt werden. Besonders bei Projekten mit den Themen Entgelt, Lohn und Prämie sowie Arbeitszeit ist das so. Hier entstehen die Kosten durch zusätzliche Projektrunden und Treffen, zusätzlichen Sitzungen, verschobenen Terminen, Gutachtern, Beratern, Anwälten, Versammlungen, Informations- und Abstimmungsrunden etc. Ganz vergessen wird meist, daß die Ergebnisse ebenfalls dann „nur“ Kompromisse abbilden, die von der Auftraggeberseite gesehen einen geringeren Wert oft darstellen und –hätte man es vorher gewußt- auch billiger zu haben gewesen wären. Deshalb ist es sicherlich sinnvoll, sehr genau zu überlegen, wie der richtige Umgang mit dem Betriebsrat den eigentlich sein soll, um die Kosten und das Risiko des Scheiterns möglichst gering zu halten .

Wer 100 Prozent will, der will gar nichts. Dies ist die Erfahrung aus vielen Projekten, das Streben nach 100 Prozent, nach Vollständigkeit in allen Punkten, ist meist der Grund, gar nicht erst anzufangen. Darüber sind sich die Meisten einig. Deshalb ist es richtig, sich auch mit 99 Prozent oder eben mit noch „kleinen Lücken“ zufrieden zu geben. Besonders in der Projektarbeit ist dies eine hilfreiche und erfolgversprechende Vorgehensweise, gerade auch unter Kostenaspekten. Die Perfektion, die 100 Prozent sind meist nur über erhebliche Mehrkosten zu erreichen, Pareto läßt grüßen. Leider schleicht sich aber in vielen Projekten, besonders bei Prämien- und Lohnprojekten, eine 95-er Regel ein. Das soll heißen, daß Projektleiter bereits dann den Fuß vom Gas nehmen, wenn sie das Meiste geschafft haben. Die nicht ganz so wichtigen Ecken und Randthemen, Details und auch die eine oder andere Schwierigkeit landet dann auf der langen Bank, die immer länger wird. Es sind nicht die ganz schwierigen Dinge, nicht die Kaftanstrengungen um von 99 auf 100 zu kommen, sondern vielmehr die lästigen Dinge. Lästige Details, die mühsam sind und wenig zusätzlichen Applaus generieren. Aber eben trotzdem wichtig. Und genau das wird von vielen Projektleitern übersehen, ist in keinem Handbuch zur „richtigen“ Projektarbeit zu lesen. Es geht darum, den Job richtig zu Ende zu bringen, den ursprünglich definierten Umfang abzuarbeiten. Die 95-er Regel ist keine Regel an sich sondern eine „Manifestierung der Bequemlichkeit“, man erklärt etwas für abgeschlossen, ohne daß es das wirklich ist. Und den „95-er Projekten“ (man könnte in Bayern auch sagen: „passt scho“) haftet dann auch immer an, daß es keinen ordentlichen und formalen Projektanschluß gibt, die Projektteilnehmer meist kein positives Feedback erhalten, die Lorbeeren nicht geteilt werden. Und genaugenommen leidet auch der Projektleiter darunter. Denn auch er kann nicht den echten Erfolg verbuchen, der ja eigentlich ja eingetreten ist. Bestenfalls im Einzelgespräch mit dem Vorgesetzten oder Auftraggeber kann er das Projekt als erfolgreich abgeschlossen deklarieren. Das ist aber eher schal. Zum Erfolg gehört eben der Haken an alle Punkte. In der Formel eins hat man gewonnen, wenn man über das Ziel als erster gefahren ist, nicht wenn man in der letzten Runde vorne war. Und deshalb wird in der Formel eins am Schluß auch gefeiert. Das gehört auch dazu, nicht nur für den Sieger sondern auch für das „winning team“. Das wird leider in vielen Projekten und Betrieben vergessen. Und ganz nebenbei: auch der Berater freut sich über das Glas Schampus