On'Off

Se um atendente utilizasse a frase “Confirme seu RG, por favor!” em vez de “O senhor poderia estar confirmando o seu RG, por favor?”, teríamos uma economia de meia frase. Agora imagine isso repetidas vezes, durante todo o contato. É claro que isso representa um aumento de 43% no tempo gasto. Sem falar que isso pode deixar muitas pessoas bastante incomodadas – o gerúndio é uma poluição sonora, admitamos. Confira:

– Bom dia, senhor! Em que posso estar ajudando?

– Oi, minha conta veio com erros.

– O senhor poderia estar dizendo qual o problema, senhor?

– Tem uma ligação pra Bósnia, no valor de 200 reais, mas eu não fiz.

– O senhor poderia estar me dizendo qual a data da ligação, senhor?

– 24 de setembro!

– O senhor pode estar aguardando enquanto eu vou estar verificando.

(...)

– Obrigado por aguardar, senhor. No nosso sistema consta que o senhor efetuou a ligação, senhor.

– Mas eu não efetuei.

–Vou estar conferindo mais uma vez, senhor!

“Um dos grandes méritos do livro é reabrir o caminho para um debate entre antropólogos e economistas, que não costuma acontecer”, diz Marcos Lanna, professor de antropologia na Universidade Federal de São Carlos (Ufscar).De fato, a maneira de compreender fenômenos como o dinheiro, a circulação de bens e a atuação do poder político difere de uma disciplina para outra. Um dos principais alvos da argumentação de Graeber é a tradicional narrativa de que a origem do dinheiro está na troca direta de mercadorias (o escambo), como “óleo que torna mais suave e fácil o movimento das rodas [do comércio]“, nas palavras do filósofo escocês David Hume.

Nos EUA, as principais divergências sobre o estudo do antropólogo estiveram centradas nessa crítica. Para Graeber, existe uma oscilação na natureza do dinheiro, em ciclos que podem chegar a ter 500 anos. Assim, em períodos de grandes impérios, o dinheiro costuma ser representado por um objeto físico, como o ouro. Já nos períodos com unidades políticas menores, prevalece um dinheiro baseado em relações de crédito e débito, dando razão a quem vê nele o reconhecimento de uma dívida.

“A noção de dívida, na teoria econômica hegemônica, é realmente problemática e a profissão [de economista] poderia aprender bastante com antropólogos e sociólogos”, diz o economista MatíasVernengo, da Universidade Bucknell, nos EUA.

Vernengo evoca também a noção de “imperialismo” dos economistas, que levam outras disciplinas que estudam o ser humano a aplicar métodos da teoria econômica sem questionar se a transferência do raciocínio funciona de fato. Tanto Graeber quanto Lanna afirmam, porém, que o desinteresse pelo diálogo transdisciplinar se encontra em ambas as pontas: muitas vezes, os cientistas sociais preferem escrever apenas uns para os outros, sem pensar em como seus trabalhos podem afetar os pressupostos dos economistas.

A extensa pesquisa de Graeber foi um sucesso de vendas no mundo anglo-saxão, comparável ao também volumoso estudo do economista francês Thomas Piketty sobre a desigualdade de renda e propriedade no capitalismo contemporâneo. Em 2013, um debate que reuniu os dois autores revelou um importante ponto de discordância.

Para Piketty, é preciso combater a desigualdade com um imposto internacional e progressivo não apenas sobre a renda, mas também sobre a propriedade. Graeber vê aí uma tentativa de voltar ao sistema keynesiano de meados do século XX. Nessa época, a taxação progressiva e o Estado de bem-estar social impediam que a desigualdade de renda crescesse exponencialmente, como acontece agora. Piketty, por sua vez, critica a proposta de perdão de dívidas, como sugere Graeber, sob a alegação de que o gesto tenderia a ser mais favorável aos grandes proprietários do que aos pequenos endivida.

Graeber teve participação ativa no movimento Occupy Wall Street, em 2011, que consagrou o slogan “Nós somos os 99%”, central na caracterização do debate sobre a concentração de poder e renda na sociedade americana. Ele contou a história do Occupy Wall Street no livro “The Democracy Project: A History, a Crisis, a Movement”, lançado em 2013 e publicado no ano passado no Brasil com o título “Um Projeto de Democracia”.

Existem, em termos de negociação, duas formas de se chegar a um acordo, ou seja, uma decisão. Uma é a barganha de propostas. Outra é a solução de problemas. A característica básica da barganha de propostas é que cada uma das partes defende a sua proposta sem se preocupar em entender ou aprofundar o entendimento daquilo que está sendo negociado. Já na solução de problemas, os negociadores seguem as etapas do processo decisório e de solução de problemas. Procuram primeiro compreender a situação para só então buscar soluções. A maneira como se decide, barganha de propostas ou solução de problemas, leva a três tipos de desfechos nas negociações. Primeiro, o acordo satisfaz aos interesses de ambos os negociadores. Segundo o acordo satisfaz aos interesses de um deles em prejuízo do outro. Terceiro a decisão é contrária aos interesses dos dois lados, ou seja, ambos saem perdendo. Quem negocia em termos de solução de problemas está buscando o primeiro dos desfechos. Sua postura é: “um acordo só é efetivamente bom quando os interesses de ambos os lados são atendidos”. Neste caso, existe um processo de tomada de decisão compartilhada. Quem negocia em termos de barganha de propostas, adota a seguinte postura: “cada um que defenda os seus interesses, não importando se em detrimento dos interesses da outra parte”. Seguem o lema de Ashleigh Brilliant: “Eu sempre ganho. Você sempre perde. Poderia haver coisa mais justa do que isso?”

A negociação como tomada de decisão compartilhada é a mais difícil, pois é necessário que os negociadores ao fazê-lo entendam não apenas de processo decisório, mas que também levem em consideração mais dois fatores, que são: os aspectos psicológicos e os dos relacionamento entre as partes envolvidas.

Entre os aspectos psicológicos da decisão devemos considerar a orientação temporal dos negociadores. Algumas pessoas são passado orientadas. Outras são futuro orientadas. As pessoas passado orientadas estão voltadas para os problemas. Em geral, buscam culpados e pontos fracos e costumam ser benevolentes com os próprios erros. Estão voltadas para ameaças e não para oportunidades. Para não tomarem contato com informações desagradáveis usam os mecanismos de rejeição, distorção e negação. Com isto não podem corrigir erros e desvios a tempo. As pessoas futuro orientadas procuram soluções. Não ficam se lamentando pelo que aconteceu. Aceitam o passado como um dado. Se o pneu do carro furou, tratam de trocá-lo e não ficam vociferando contra o prego. Se a luz apagou em função de pane no sistema elétrico, acendem uma vela e não ficam praguejando contra a escuridão. Aceitam as informações desagradáveis como um feedback negativo, e assim, sabem que alguma coisa precisa ser feita para corrigir algum desvio.

Um outro ponto a ser considerado é o dos relacionamentos entre os negociadores. Todo relacionamento importa em emoções. Para que se possa tomar uma decisão compartilhada com qualidade é preciso que se saiba trabalhar muito bem com as emoções. As emoções são cegas e não sabem distinguir o que é importante do que não é. O que vale mais é o simbólico e não o relevante. Assim, pequenas coisas destituídas de valor passam a ter importância preponderante. Os manipuladores, em geral, sabem muito bem como trabalhar com as emoções, fazendo com que as pessoas percam o senso de direção, tenham a sua atenção voltada para pontos irrelevantes, descuidando-se daquilo que é realmente essencial. Muitas vezes, os processos manipulatórios são sutis e estão travestidos, inclusive, com fachadas éticas e de boa parceria, isto é, embalados num belo discurso. O fato é que as emoções apresentam aspectos desconcertantes, como ficou evidenciado no recente caso do Kossovo, em que os ódios suscitados numa guerra ocorrida no século XIV continuam presentes até hoje.

Existem alguns pecados que ocorrem com freqüência no processo de decisão e que acontecem também na negociação baseada na solução de problemas, entre eles os seguintes:

Não descrever a situação de forma adequada, procurando fatos e coletando informações, necessárias para se definir adequadamente a situação problema, ou seja, o que se está negociando;

Optar por uma alternativa de solução sem antes formular um número adequado de possibilidades. Lembre-se: a melhor solução de que se dispõe é tão boa quanto a melhor alternativa formulada;

Acreditar que exista uma solução sem pontos negativos;

Não planejar adequadamente a implantação da decisão tomada, estabelecendo mecanismos de controle. Considere que a negociação só acaba quando o acordo foi cumprido e não quando foi efetuado.

Negociar na base da tomada de decisão e solução de problemas é muito mais difícil e demanda muito mais competência. Mas compensa, e não é de hoje. Já nos anos de 1072-73, as cidades italianas de Veneza e Gênova negociaram uma parceria para se lançarem em viagens comerciais e com isto auferiram ótimos resultados. Mas não precisamos ir tão longe. Podemos nos reportar ao caso da Procter&Gamble e da Wal-Mart, que negociavam na base da barganha de propostas, do negociador durão e da queda de braço, num relacionamento verdadeiramente turbulento entre elas. Estas empresas resolveram mudar seus procedimentos e passaram a negociar na base da solução de problemas. Em vez de ficarem barganhando propostas, com o vendedor colocando seus preços lá no alto e o comprador lá em baixo, passaram a adotar uma outra forma que era a de encontrar uma resposta para a seguinte pergunta: Como podemos aumentar as vendas e reduzir os custos? Com isto surgiu a criação de um sistema informatizado de inventário, com o qual as duas empresas pouparam milhões de dólares, tiveram seu relacionamento fortalecido e aumentaram seus negócios em 3 bilhões de dólares.

Esta pode ser a diferença entre a barganha de propostas e a solução de problemas. Mais lucros nos seus negócios, parcerias com resultados mais efetivos e comprometimento das pessoas na empresa.

Entender que só existe negociação G/G caso se possa encontrar alternativas de ganho comum, isto é, que atendam aos interesses das partes. Caso elas não sejam encontradas não existe negociação G/G

Para que haja negociação G/G, a efetividade do acordo deve ser produto da qualidade pela aceitação. Qualidade, quer dizer que os interesses legítimos das parte foram atendidos. Aceitação quer dizer que as partes ficaram satisfeitas e se comprometem com o cumprimento do que foi acordado.


Aspectos a Considerar


É necessário ainda, que se esteja atento a três outros aspectos que são: a postura negocial, os desfechos da negociação e a forma de negociar.

Postura negocial diz respeito ao sistema de crenças e valores de uma pessoa. Exemplo: “Querer que os interesses das partes sejam atendidos”. Em última instância, indica se uma pessoa é bem ou mal intencionada. Se está negociando para encontrar acordos que atendam aos interesses das partes ou tão somente visando atender aos próprios interesses, mesmo que isto importe em danos expressivos para o outro lado. Portanto, a postura negocial está relacionada tão somente às intenções dos negociadores. De qualquer forma, para os “bonzinhos” vale a expressão: “de boas intenções o inferno está cheio”.

Desfechos de uma negociação se referem aos resultados, isto é, se os interesses e necessidades das partes foram atendidos através do acordo a que se chegou. E aí temos os três desfechos possíveis: G/G, G/P e P/P

Não existe relação de causa-efeito entre postura negocial e desfecho de uma negociação, isto é, uma pessoa bem intencionada – postura negocial G/G, pode chegar a um desfecho Ganha/Perde, tanto a seu favor como contra. Isto pode depender de questões relacionadas ao conhecimento do negócio, às maneiras como as etapas são desenvolvidas, como não se ter feito uma boa preparação, ou da utilização de táticas Ganha/Perde pelo negociador oponente; depende também do fato de o negociador afirmar que tem recursos limitados, R$ 200.000,00, quando na realidade dispõe de R$ 800.000,00 e em nome do bom relacionamento e outras “causas nobres”, solicitar e obter concessões indevidas. Isto mostra que um negociador bem intencionado, postura G/G, pode acabar perdendo. Mas também, o que pode ser paradoxal, é que um negociador mal intencionado, postura G/P, pode chegar a um desfecho G/G. Tudo depende da forma de negociar do seu oponente, ao fazer face às táticas G/P que tenha utilizado. Assim, gostaríamos de deixar claro, mais uma vez, que não existe correlação entre postura negocial e desfecho de uma negociação. Portanto, a intenção, por si só, é apenas um dos elementos que devem ser considerados.

Aos dois conceitos anteriores, devemos acrescentar o de “formas de negociar”, que são a barganha de propostas e a solução de problemas. A barganha de propostas é, basicamente, a queda de braço, sem um aprofundamento dos entendimentos compartilhados do que se está negociando. A solução de problemas, ao contrário, busca o entendimento da situação e a busca de soluções que atendam aos interesses das partes. Na barganha o negociador já tem a sua solução e procura impô-la ao outro lado.

Não há uma forma correta de negociar. Tudo depende da situação. Se você for comprar uma camisa, por que não barganhar? Entretanto, se a situação demanda um desfecho que necessite de sinergia, como uma negociação visando uma mudança organizacional ou uma pesquisa tecnológica cooperativa, a barganha e a postura negocial G/P levam, quase que inevitavelmente, ao desfecho Perde/Perde. Isto é, o mocinho e o bandido acabam morrendo no final do filme.

(1) as incompetentes que conhecem pouco, ou mesmo desconhecem o que estão negociando, bem como os fundamentos do processo de negociação; (2) as com distorções e disfunções do seu estilo comportamental; e (3) as que só querem levar vantagem, centradas unicamente em seus próprios interesses e que se valem de todos os meios, inclusive os não éticos, para atingir seus propósitos. Portanto, o ponto de partida é identificar com precisão em que categoria a pessoa difícil com quem você está negociando se encaixa.

Pessoas que por conhecerem pouco, ou mesmo desconhecerem, o que estão negociando bem como os fundamentos do processo de negociação, podem ter expectativas irrealistas e estabelecerem objetivos completamente inatingíveis. Algumas vezes são muito rígidas, em suas posições. Noutras tornam-se extremamente desconfiadas, suspeitando de qualquer coisa e de tudo e de todos. Tem dificuldades ou são incapazes de formular novas alternativas ou mesmo de avaliar as alternativas que lhes são propostas.

Certa vez, um gerente de uma grande empresa estava muito interessado em comprar uma casa e já havia feito ofertas acima do que seria razoável. O vendedor, entretanto, continuava a se manter intransigente em seu preço absurdo. O gerente, em vez de prosseguir no jogo de ofertas, resolveu parar para analisar e compreender melhor a situação. Acabou descobrindo que um outro parente do proprietário havia vendido, e muito bem, uma casa semelhante por um valor correspondente à sessenta por cento do valor ora solicitado. O que estava acontecendo é que, por uma questão de vaidade e competição familiar, o vendedor desejava obter um valor bem acima daquele que foi obtido por seu parente. O que fez o comprador? Aceitou o valor solicitado, condicionando esta aceitação ao pagamento à prestação, o que foi aceito pelo vendedor. Este, entretanto, por desconhecer matemática financeira, não soube identificar que o valor presente das prestações negociadas era bem menor que o de outras ofertas feitas anteriormente. Enfim, o que de fato interessava e atraía o vendedor era o valor nominal e a aparência, posto que não sabia como calcular o valor real da venda.

Distorções dos 4 estilos

Para que possamos compreender a questão das distorções e disfunções do estilo comportamental, mencionadas na segunda categoria de pessoas difíceis, devemos considerar que existem 4 estilos comportamentais, que são controlador, apoiador, catalisador e analítico.

Os controladores têm uma grande necessidade de realização. Quando desenvolvem o lado positivo são decididos, objetivos, eficientes, rápidos e assumem riscos. Entretanto, quando desenvolvem o lado negativo, e tornam-se pessoas difíceis, são críticos, superexigentes, mandões, impacientes e insensíveis. São os chamados “Átila, rei dos Hunos”. Por onde passam não nasce mais grama. São super competitivos e pessoas cujas opiniões e pontos de vista devem sempre prevalecer. Como negociar com um controlador difícil? Saiba ser firme sem ser grosseiro. Eles gostam de competir. Mas quem fica intimidado diante de um controlador dá margem a que ele fique cada vez mais agressivo ou então passe a desprezar esta pessoa. Quando você está diante de um destes tratores e ele começar a zangar-se ou gritar com você, pare por um momento, espere que ele diminua ligeiramente o ataque e faça o seu movimento posicionando-se. Caso ele o interrompa, diga em voz firme e alta: “Você está me interrompendo”. Se ele não parar diga novamente e continue com a sua argumentação falando do seu ponto de vista e de uma maneira assertiva. Chame-o de uma forma clara e alta pelo nome. Procure mantê-lo sentado e sente-se também. De qualquer forma, tenha cuidado para que seus movimentos não sejam interpretados como um ataque. Estas pessoas quando enfrentadas em seus ataques, mas sem se sentirem derrotadas, podem fazer aproximações amigáveis com você. Neste caso aproveite a deixa e responda de uma forma amigável. Mantenha o contado olho a olho. De forma alguma procure fazer com que ela se sinta por baixo. A não ser que você queira entrar num longo conflito.

Os apoiadores, em certo sentido, são o oposto dos controladores. Têm como necessidade principal a aceitação, inclusão e pertencimento. Quando desenvolvem o lado positivo são amáveis, compreensivos, bons ouvintes, prestativos e jogam para o time. Entretanto, quando desenvolvem o lado negativo tornam-se supergentis e superagradáveis e precisam e fazem tudo para serem aceitos por todas as pessoas o tempo todo. Eles procuram fazer com que os outros se sintam amados e gostados. Por não gostarem de ferir as pessoas, evitam conflitos, são extremamente dissimulados, ineficientes e não dão as suas opiniões sinceras. Prometem com o único intuito de agradar. Assim, acabam concordando com coisas que posteriormente não cumprem. Portanto, alguém pode fechar aquilo que considera um ótimo acordo com um apoiador e constatar posteriormente que nada foi cumprido. Ou pode sair de uma entrevista para admissão em um novo emprego crente que obteve a vaga para depois verificar que nunca mais foi contatado. Como negociar com um apoiador difícil? Eles devem se sentir realmente aceitos para emitirem suas verdadeiras opiniões. Caso contrário, você estará tirando conclusões ou tomando decisões baseado em informações falsas. Eles gostam de ser vistos como pessoas em quem você está interessado. Se for possível, fale sobre aspectos pessoais dos supergentis, tal como alguma coisa da família ou da roupa que estão vestindo. Mas isto deve ser autêntico, pois eles são muito perceptivos e estão atentos aos sinais não verbais. Quando começarem a elogiar alguma coisa que você tenha feito, se você quiser a opinião verdadeira, agradeça e pergunte pelo que está bom, mas que pode ser melhorado, não pelo que está mal. Diga que embora esteja bom, sempre existem coisas que podem ser melhoradas. Não permita que se comprometam, irrealisticamente, como prometendo realizar tarefas cujo prazo você sabe de antemão que não podem ser cumpridos. Procure ser específico e amarrar bem as coisas, de modo que fique evidente a impossibilidade do cumprimento da tarefa no prazo previsto. Procure fazer negociações em que fique claro o que cada um está recebendo de modo que deixe a ambos satisfeitos. Finalmente, esteja atento ao humor com que podem dizer as coisas. Como não têm por hábito falar diretamente o que pensam de negativo, freqüentemente usam de um humor de duplo sentido. Assim, esteja muito atento às sutilezas.

Os catalisadores são pessoas orientadas para idéias, cuja necessidade principal é reconhecimento. Quando desenvolvem o lado positivo possuem qualidades bastante apreciadas. São criativos, empreendedores, persuasivos, estimulantes e entusiásticos. Porém quando desenvolvem o lado negativo, de forma a se tornarem pessoas difíceis, tornam-se exclusivistas, impulsivos, difíceis de crer e inconstantes. Quando têm necessidade de serem super reconhecidos, estes aspectos negativos se exacerbam e tornam-se pessoas bem difíceis. Tendem a vender demais a si mesmos e não cumprir o que prometem. São os chamados egos-inflados. Ocupam todo o espaço. São capazes de frases como “bendito é o sol que tem a mim para iluminar”. Ficam tão entusiasmados com suas idéias, sobretudo quando percebem que estão causando um efeito positivo, que se tornam absolutamente estratosféricos, perdendo vínculo com a realidade. Quanto mais efeito suas idéias causam, mais exageram. Não podem se conter. Costumam pular de galho em galho e estão cheio de projetos maravilhosos, mas totalmente inconclusos. São os tipos que vendem geladeira para esquimós. Quando fazem um trabalho em conjunto querem ter todos os méritos, mesmo que as suas contribuições sejam mínimas.
O que fazer para tratar com um catalisador difícil? Tenha um grande cuidado para não se deixar envolver pelo grande poder de persuasão do catalisador difícil. Procure ser objetivo sem ser detalhista. Seja firme e esteja preparado para enfrentar as reações de explosão que são freqüentes quando ele está sob tensão. Procure dados de realidade e acima de tudo tenha presente o seu foco. É preciso encontrar uma forma de trazê-lo para a realidade. Caso você o perca, poderá embarcar numa viagem às nuvens. Quando ele começar a pular de galho em galho, saiba trazê-lo para o seu foco. Procure encontrar formas efetivas de elogiá-lo. É preciso cuidado para que este elogio não tenha qualquer tom irônico, pois poderá botar tudo a perder. Se você está num trabalho de grupo defina tudo muito bem definido: atribuições e créditos. Como freqüentemente não cumprem os prazos, por estarem envolvidos em mil atividades e com suas idéias maravilhosas, você, para que o trabalho seja concluído no prazo, poderá ter de fazer tudo sozinho e na hora de apresentar o trabalho, acabar numa posição periférica. Assim, seja firme, com pés no chão e não deixe que o seu espaço seja invadido.

Os analíticos têm como principal necessidade a segurança. Quando desenvolvem o lado positivo são organizados, sérios, cuidadosos, pacientes e controlados. Entretanto, quando desenvolvem o lado negativo tornam-se meticulosos, teimosos, procrastinadores e perfeccionistas. Sempre querem mais informações e em função disto tornam-se indecisos ou acabam se perdendo em mil detalhes. Um outro ramo de analíticos difíceis é o dos negativistas. Com alguma freqüência, são pessoas competentes, que respondem a qualquer sugestão produtiva com “isto não vai funcionar”, “nós já tentamos isto antes” ou “esqueça, eles nunca vão nos deixar fazer”. É preciso não confundir o analítico saudável, que diante de uma nova proposta, cuidadosamente considera as razões para não se seguir um determinado curso de ação, do negativista que, por princípio, é contra. É importante considerar que muitos projetos falharam porque ninguém se perguntou o que poderia sair de errado. Assim, se diante de uma análise negativa você perguntar o que se poderia fazer a respeito, e receber algum tipo de sugestão para superar a situação, você está diante de um analítico saudável. Se como resposta você ouvir um “não há nada que possamos fazer”, você está diante de um negativista. Como negociar com um analítico negativista? Primeiramente não se deixe abater e não se torne pessimista. Tenha presente que o negativismo é contagiante. Construa suas defesas emocionais através de um otimismo realista e o manifeste ao negativista, mais de uma vez se for preciso. Procure contar exemplos que mostrem que já houve casos de superação da situação. Na pior das hipóteses, apele para a sua fé ou crença de que há uma solução. Não tente persuadir o negativista, pois isto é praticamente impossível. Vai ser uma perda de tempo. Procure fatos que permitam conhecer melhor a situação. É fundamental as perguntas, o que, quem, como, quando e onde. Cuidado com os porquês precipitados, pois o negativista vai saltar para a sua conclusão negativa. E nisto eles são bons. Não se apresse em conclusões. Quando as alternativas de ação forem finalmente geradas, você pode usar o negativista construtivamente, procurando que digam quais as possíveis conseqüências negativas e riscos, caso um determinado curso de ação seja implementado. Assim, tenha paciência e saiba que o negativista pode ser utilizado positivamente no processo de solução de problemas.

A terceira categoria de pessoas difíceis são as que só querem levar vantagem, centradas unicamente em seus próprios interesses e que se valem de todos os meios, inclusive os não éticos, para atingir seus propósitos. Neste caso, a primeira coisa a fazer é conhecer as suas alternativas de ação que são: retirada, tornar-se difícil também, na base de responder na mesma moeda ou seja do olho por olho e dente por dente, ou tentar converter a situação, inclusive buscando o desfecho ganha/ganha. Para isto é preciso que você levante as oportunidades existentes, as possibilidades de satisfazer os seus interesses, necessidades e expectativas e o quanto você vai ter de pagar, inclusive em termos de desgaste emocional, ou seja, a relação benefício/custo. Sempre que se dispõe da possibilidade da retirada, ou seja, poder dizer para o outro lado, “até logo, não quero mais participar deste jogo”, se está numa situação forte e confortável, pois é possível estabelecer as condições e regras para se voltar a negociar, se isto for do interesse do outro lado. A linha de ação do “olho por olho” acredita que é possível converter uma situação através da sinalização para o outro lado de que se ele for agressivo e intolerante terá uma resposta agressiva e intolerante. E se ele mudar, tratando a situação com respeito e consideração terá a mesma resposta, ou seja, respeito e consideração. Algumas vezes é possível alterar a situação adotando-se esta linha de ação. Outras vezes, entretanto, este procedimento faz aumentar a escalada de conflito, fazendo que se chegue, inclusive, a um resultado perde/perde. A terceira linha de ação, tentar converter a situação, inclusive, buscando o desfecho ganha/ganha, é a mais difícil e a que demanda maior competência. Os lucros de se seguir esta linha de ação, entretanto, podem compensar significativamente os custos e os riscos de adotá-la.

Algumas dicas

Eis os principais pontos a serem considerados:

Tenha clareza de seus objetivos e procure manter o foco;

Conheça todos os truques e ardis existentes para que você não seja vitimado por algum deles. Estes negociadores têm como padrão obedecer a 1a. Lei de Roger, um consultor europeu, especialista em pirataria e trambiques ingleses, que é: Não pecar contra o 11o. mandamento, isto é, não seja pego. Assim, vale tudo. O importante é não ser flagrado. Existem duas categorias de táticas ganha/perde: as falcatruas e as de fragilização do estado mental. São exemplos de falcatruas os dados falsos, a criação de dependências, as posições iniciais extremadas, os falsos acordos e a surpresa final. Entre as táticas de fragilização do estado mental estão os esquemas de sedução e encantamento, as ameaças, a provocação de situações estressantes, o coitadinho, o menosprezo e o bom sujeito-mau sujeito;

Separe as pessoas dos problemas, isto é, não permita que os comportamentos das pessoas difíceis e as táticas ganha/perde utilizadas, façam com que você se perturbe emocionalmente e perca de vista o seu foco bem como a substância do que está sendo negociado. Existem alguns comportamentos que podem acontecer nestas situações e que são extremamente negativos, tais como agressão, regressão, fixação, racionalização, resignação e compensação;

Siga as etapas do processo de negociação. Estas etapas são: preparação, abertura, exploração, apresentação, clarificação, ação final e controle/avaliação. Tenha presente os seguintes pontos: a maioria das negociações é ganha ou perdida de acordo com a qualidade da preparação. Assim, leve na devida conta os aspectos relacionados à informação, tempo e poder. Procure primeiro compreender depois ser compreendido. Identifique os interesses comuns complementares e opostos. Identifique ou construa alternativas de ganho comum. Apresente sua proposta em função dos interesses e necessidades do outro lado, sobretudo em termos de soluções e benefícios. Tenha sempre em vista que a negociação não acaba quando o acordo foi firmado e sim quando foi cumprido;

Considere a negociação com uma pessoa difícil, inicialmente, como uma oportunidade e não uma ameaça. Procure verificar se ela de fato existe;

Considere que o importante não é o que se faz, mas a resposta que se obtém pelo que se faz. Assim, se o que você está fazendo não está produzindo os resultados que você deseja, mude. Encontre outros caminhos. Tenha flexibilidade.

Assim, o fundamental para o êxito é o entendimento total de todos os fatores indispensáveis para o sucesso. E isto não importa com quem se esteja negociando.

Verifique o seu estado mental. Um estado mental rico de recursos é a base para o sucesso. Um estado mental frágil e inadequado é a porta para o fracasso. O estado mental adequado para se negociar tem a haver com as respostas a algumas perguntas, entre elas as seguintes:


Você está disposto a pagar o preço pelo sucesso, ou acredita que pode receber alguma coisa sem empenho e determinação?

Você é capaz de lutar por aquilo que deseja, ou diante de dificuldades, desiste e se propõe a alcançar objetivos mais modestos ou mesmo os mínimos aceitáveis? Tenha sempre presente que quem espera pouco alcança pouco.

Você pode conviver com o desconforto, tensão, ambigüidade, risco, incerteza e insegurança, ou só com o conforto, segurança e o familiar?

Identifique suas crenças pessoais. Existe um princípio que diz: “quer você acredite que pode, quer você acredite que não pode, você está certo”. Assim, tenha muito cuidado com as suas crenças. Aqui vão algumas crenças que fazem a diferença:

Considere tudo uma oportunidade. Diante de qualquer situação ou dificuldades, podemos ter duas posturas opostas. Ameaça ou oportunidade. É a história de dois vendedores de calçados que foram pesquisar o mercado num país em que ninguém usava calçados. O primeiro concluiu que o mercado era ruim porque ninguém usava sapatos. O segundo, que era promissor pois ninguém ainda usava sapatos.

Assuma responsabilidade pelas coisas que lhe acontecem. Só quem assume responsabilidade pelo que lhe acontece está no comando da nau da própria vida.

Os erros não representam fracasso, mas tão somente feedback negativo, isto é, uma informação que nos diz que alguma coisa que tentamos não deu certo. Os erros são uma boa fonte de aprendizado Assim, aprenda com os erros. Preferencialmente dos outros. Existem duas dificuldades para se aprender com os erros. Por um lado, quando erramos, ou não admitimos e procuramos encontrar justificativas e mesmo arranjar outros culpados. Ou então, nos sentimos fracassados e diminuídos e com isto não reagimos adequadamente à situação. Por outro, quando percebemos erros e insucessos de outros ou achamos que estas coisas só vão acontecer com os outros e jamais conosco, ou então, que são muito incompetentes, o que evidentemente, não é o nosso caso. E isto, inclusive, é uma das razões porque acontecem tantos acidentes com automóveis.

Negociação é um processo, ou seja um conjunto de etapas. Existem 7 etapas numa negociação. A primeira é a preparação. Muitas negociações são ganhas ou perdidas na qualidade da preparação. Mas para preparar bem temos que ver a situação pela nossa ótica e pela do outro negociador. Embora negociação não seja uma guerra, pode-se aplicar a frase de Sun Tzu: “Se você conhece a você e ao inimigo, não é preciso temer nenhum combate. Se você só conhece a você, para cada vitória haverá uma derrota. Se você não conhece nem a você nem ao inimigo, você irá sucumbir em todos os combates”.

Certa vez um ministro da Fazenda brasileiro foi negociar a dívida externa com James Backer III, então Secretário do Tesouro americano. Foi mal preparado e, o que é pior de tudo, o pouco que foi preparado vazou. Quando começou a falar o Secretário americano que, em virtude do vazamento, já conhecia a proposta, interrompeu: “Com está proposição não dá nem para começar”. O ministro brasileiro que não tinha nem um plano contingencial, ficou sem ação e não pode fazer nada além de se retirar, submetendo o Brasil a um tremendo vexame. Agora vem a ironia da história. O ministro brasileiro tinha algumas proposições interessantes, que mais tarde, com outro nome foram adotadas. Assim, de nada adianta ter boas idéias e propostas se você não fizer bem o dever de casa, que é a preparação. Você não encontrará as formas de fazer suas idéias serem aceitas.

Existem dois princípios que devemos lembrar. São extremamente óbvios, e talvez, por isto mesmo, esquecidos:

“Só acaba quando acabou”. Este princípio se aplica a duas situações. Primeiro: enquanto o acordo não estiver fechado sempre se deve tentar. Não se deve perder a esperança. Assim, se você estiver, por exemplo, negociando numa situação de venda, só considere que a venda foi perdida quando o cliente já recebeu a mercadoria ou serviço de outro concorrente. Segundo, é que enquanto o que ficou combinado no acordo não tiver sido cumprido a negociação ainda não acabou. Este é um erro que muitos cometem, não acompanhar a implementação do que ficou acordado.

“Certo é o que dá certo” Isto significa que numa negociação não existem fórmulas mágicas. É comum nos treinamentos que realizamos algum participante querer alguma fórmula que de certo em qualquer contexto e situação. Isto não existe. O que o negociador deve estar é ligado aos seus objetivos e às respostas que recebe por suas ações e iniciativas. E se o que ele está fazendo para alcançar o seu objetivo não estiver dando certo, o que deve fazer é mudar. Para isto é importante ter repertório para fazer face às várias situações, bem como, conhecimento das estratégias e táticas de informação, tempo e poder.

Toda negociação é um processo de relacionamento entre pessoas. E todo relacionamento importa em comunicação. Assim, saber ouvir, perguntar e apresentar as próprias idéias de forma convincente é básico. Para isto algumas sugestões:

Saber ouvir é uma disciplina que precisa ser aprendida

Evite o duólogo isto é, duas pessoas monologando crente que estão dialogando. O duólogo acontece, quando uma pessoa está falando, e a outra nem entendeu bem o que é dito e já está pensando no que vai responder

Saiba perguntar. Pesquisas mostram que os bons negociadores saber fazer perguntas relevantes e perguntam mais do que o dobro do que os negociadores comuns

Esteja atento às respostas. As respostas são os indicativos dos próximos passos que você deve dar.

Procure primeiro compreender, depois se fazer compreender. Esta sugestão é bastante poderosa. Isto, além de gerar boa vontade, lhe permite conhecer muito das expectativas, desejos e necessidades da outra parte

Para apresentar bem uma idéias ou proposta é preciso que ela esteja de acordo com as necessidades, desejos e expectativas da pessoa com que está se negociando. Considere que uma coisa que pode causar um forte impacto numa pessoa, pode não causar nenhum impacto ou mesmo irritar outra pessoa. Assim, se você é adepto do ditado “Faça aos outros aquilo que você quer que seja feito a você”, esqueça. Mude para: “Faça aos outros aquilo que eles querem que seja feito a eles”. E para isto é necessário descobrir, sondar, compreender

Adote os enfoques contingencial e da eqüifinalidade. De acordo com o enfoque contingencial, cada caso é um caso e como tal deve ser entendido. Assim, o seu sucesso numa negociação no passado, não é nenhuma garantia de sucesso no futuro. De acordo com o enfoque da eqüifinalidade, há várias formas de se alcançar um mesmo objetivo. Tenha sempre em mente que tudo o que você faz numa negociação é uma das múltiplas alternativas possíveis. Procure descobrir a alternativa ou caminho que traz os melhores benefícios

Separe as pessoas dos problemas. Isto quer dizer, não perca de vista seus objetivos, mesmo que existam problemas de relacionamento. É mais comum do que se pensa as pessoas se desviarem de seus objetivos em função de dificuldades de relacionamento. Converta ataques pessoais em ataques ao problema. Os conflitos de vontades, egos ou vaidades só fazem as pessoas perderem de vista os seus próprios interesses

Esteja atento a um conselho de Benjamin Disraeli: “A primeira coisa mais importante é saber lutar para obter ou manter uma vantagem. A segunda é saber quando abrir mão de uma vantagem”. Assim, tenha flexibilidade. Nesta mesma linha, vale lembrar da oração da sabedoria: “Senhor, dai-me força para mudar o que pode ser mudado. Paciência para aceitar o que não pode ser mudado. E sabedoria para distinguir uma coisa de outra”.

Se for negociar em equipe, defina papéis e códigos de comunicação. Uma equipe bem ajustada é muito poderosa. Uma equipe mal preparada um verdadeiro fracasso

“Eu sou o homem que vai a um restaurante, senta-se à mesa e pacientemente espera, enquanto o garçom faz tudo, menos anotar o meu pedido.

Eu sou o homem que vai a uma loja e espera calado, enquanto os vendedores terminam suas conversas particulares.

Eu sou o homem que entra num posto de gasolina e nunca toca a buzina, mas espera pacientemente que o empregado termine a leitura do seu jornal.

Eu sou o homem que explica sua desesperada e imediata necessidade de uma peça, mas não reclama quando a recebe após três semanas somente.

Eu sou o homem que, quando entra num estabelecimento comercial, parece estar pedindo um favor, ansiando por um sorriso ou esperando apenas ser notado.

Eu sou o homem que entra num banco e aguarda tranquilamente que as recepcionistas e os caixas terminem de conversar com seus amigos, e espera pacientemente enquanto os funcionários trocam idéias entre si ou, simplesmente abaixam a cabeça e fingem não me ver.

Você deve estar pensando que sou uma pessoa quieta, paciente, do tipo que nunca cria problemas. Engana-se.

Sabe quem eu sou?

“Eu sou o cliente que nunca mais volta!“

Divirto-me vendo milhões sendo gastos todos os anos em anúncios de toda ordem, para levar-me de novo à sua firma.

Quando fui lá, pela primeira vez, tudo o que deviam ter feito era apenas a pequena gentileza, tão barata, que é um pouco mais de “CORTESIA”.

“CLIENTES PODEM DEMITIR TODOS DE UMA EMPRESA, SIMPLESMENTE GASTANDO SEU DINHEIRO EM ALGUM OUTRO LUGAR”

Estas palavras foram postadas pela Danielle Karan, no Grupo Page Personnel Brasil – Sales e Marketing, no Linkedin. Ela informou que leu estas palavras em um blog, cujo nome não lembra no momento e autorizou esta postagem, neste blog.

Publico esta história, pois a achei incrível.

Aproveito e copio abaixo, o que informa o Wikipédia sobre este gênio.

História de Sam Walton “O cliente que nunca mais volta”

Na época de estudante, Sam foi eleito o rapaz mais versátil e tornou-se presidente do corpo de estudantes. Formou-se em economia no ano de 1940. Seu sócio e irmão James Walton(apelidado de Bud), formou-se pela academia militar.

A primeira experiência dos Waltons foi como trainees numa loja em Oklahoma, conhecida como DuPont. A primeira loja dos Waltons foi uma franquia da rede Ben-Franklin, na cidade de Newport – em 1945. Bud e sua esposa Audie associaram-se a Sam e Helen por um ano, até comprarem sua própria loja. O casal Walton transformou a loja, que operava com prejuízos em uma das maiores unidades da rede Ben-Franklin em Arkansas.

Vendo o sucesso em 1949, o proprietário que alugava o imóvel para os Waltons pediu-a de volta.

Os Waltons mudaram-se para Bentonville (Arkansas), uma pequena cidade na montanha Ozark. Em 1951, o casal passou a administrar uma pequena loja de variedades e de baixo volume, seu nome WALTON’S 5 & 10. Entre 1951 e 1962, Sam percorreu vários outros tipos de negócios (concorrentes como K-Mart). O conceito da empresa K-Mart era simples: mercadorias de preços baixos com qualidade e com ênfase no auto-serviço. Isto levou Sam a considerar um novo tipo de conceito: as Lojas de Descontos.

Então, Sam e seu irmão Bud, resolveram fundar o Wal-Mart em 1962, com a abertura de sua primeira loja na cidade de Rogers, estado do Arkansas, com o nome de Wal-Mart Discount City.

Dois anos após sua fundação, a rede já contava com 24 lojas e um faturamento de US$ 12,6 milhões.

Atualmente é uma das maiores empresas do mundo (maior em faturamento, que chega a cerca de US$ 256 bilhões) e a maior em sua categoria dentro do competitivo mercado americano com 8% de participação (maior que Carrefour, Kroger e Royal Ahold juntas), operando cerca de 4,9 mil lojas.

Sam morreu no dia 5 de abril de 1992, de um tipo de Mieloma múltiplo.

FortunaApós a morte de Sam Walton em 1992 sua fortuna era estimada em US$ 25 bilhões, em 2003 após divulgada a lista dos americanos mais ricos do mundo, Helen, Alice, Jim, John e Robson Walton – respectivamente a viúva e os filhos de Sam Walton – ocupavam da quarta à nona posição.

Com fortunas de US$ 20,5 bilhões por cabeça, os herdeiros consolidaram-se na posição de família mais rica do mundo, com patrimônio conjunto de US$ 102,5 bilhões. É quase exatamente a soma das fortunas de Bill Gates, Warren Buffett e Paul Allen, os três primeiros do ranking então.

Curiosidades de Sam Walton “O cliente que nunca mais volta”

Sam possuía hábitos simples, sempre lavava o próprio prato após as refeições e sua filosofia para a Wal-Mart era: não há preço baixo na loja sem custo na empresa. Por isso, é preciso economizar cada centavo.

A essência da empresa de Sam Walton sempre foi e continua sendo o preço baixo de seus produtos.

Ele também impôs uma série de rituais preservados até hoje. Tais como:

Plano de crescimento e de carreira para seus associados, e ainda a participação nos lucros.

Sam Walton encorajava seus executivos a ir à sede da empresa aos sábados para uma reunião com suas famílias ,hábito que se mantém até hoje.

O Wal-Mart nutre antipatia visceral por sindicatos.

Qualquer funcionário pode se queixar dos chefes aos executivos do escalão superior. (Política de Portas Abertas).

Os escritórios da empresa e as roupas usadas pelos funcionários são simples espartanos, o que ajuda a diminuir os custos.

A cultura do Wal-Mart lembra uma cidadezinha americana, com valores familiares conservadores.

A reunião anual de acionistas, na pacata Bentonville, tem shows de música pop e astros do cinema.

FILOSOFIA de Sam Walton “O cliente que nunca mais volta”

A Serasa Experian ainda não totalizou os dados de inadimplência de pessoas jurídicas de dezembro de 2016, mas, segundo o economista, dados do último mês do ano passado não mudarão o cenário. “A situação é preocupante, sobretudo, para as micro e pequenas empresas”, diz.

Em novembro o país chegou ao recorde histórico de 4,7 milhões de empresas inadimplentes, o que representa 55% das 8,5 milhões de companhias ativas. E quase 94% dessas empresas (4,4 milhões) são de micro e pequeno portes. De outubro para novembro, houve um aumento de 64,4 mil negativações de negócios de menor porte.

Em 2016, foram feitos 1.863 pedidos de recuperações judiciais, 44,8% acima do registrado no ano anterior. O resultado foi o maior desde 2006, após a entrada em vigor da nova Lei de Falências (Lei Federal 11.101). As micro e pequenas empresas também lideraram os requerimentos – 60,8% do total. No mesmo período, foram registrados 1.852 pedidos de falência, um aumento de 3,9% em relação a 2015. E os micro e pequenos negócios representaram 53,7% dos que fecharam as portas.

No âmbito fiscal, a situação também se complicou. Em setembro do ano passado, 584 mil micro e pequenas empresas tinham sido notificadas pela Receita Federal de que perderiam o direito ao Simples caso não quitassem ou aderissem ao parcelamento das dívidas tributárias. “A situação era gravíssima. Sair do Simples poderia ser o decreto de falência desses pequenos negócios”, diz Guilherme Afif Domingos, presidente do Sebrae.

Em dezembro, com a aprovação da Lei Complementar 155, o parcelamento foi ampliado de 60 para 120 meses. Foi quando o Sebrae iniciou o “Mutirão da Renegociação”, campanha destinada a estimular a regularização fiscal e permanência no Simples, mas também a incentivar acordos com bancos, resolver pendências com fornecedores e locação de imóveis.

“Investimos nesse clima de renegociação, estimulando as empresas a se ajustarem para sobreviver e não ficar fora da retomada da economia a partir do segundo semestre deste ano e em 2018″, diz Afif. Até 22 de janeiro 368 mil empresas haviam parcelado débitos com a Receita Federal, 63% do total. O prazo final para adesão é amanhã.

Com exceção dessa negociação tributária destinada a um universo específico com risco de exclusão do Simples, o mutirão do Sebrae continuará até o final do ano. Todavia, regularmente, os débitos do Simples podem ser parcelados em até 60 meses. As orientações estão no portal da campanha ou nas unidades do Sebrae. “O espírito da renegociação começou a tomar corpo no país”, afirma Afif.

Já a Serasa Experian vai promover feirões de renegociação, reunindo em um mesmo espaço credores (bancos e fornecedores) e devedores pessoas jurídicas. “O primeiro feirão para pessoas jurídicas deverá acontecer em março. Muitos casos podem se resolver com diálogo. Queremos disseminar uma cultura de maior flexibilidade entre os credores”, afirma Victor Loyola, vice-presidente de Pessoa Jurídica da Serasa Experian.

O número de boletos emitidos no país chegou a 3,7 bilhões em 2015. A movimentação chamou a atenção de quadrilhas que se especializaram em fraudar os documentos. Sem o registro, o banco só toma conhecimento da emissão do boleto quando o documento bate na compensação, o que facilita a ação dos criminosos. No ano passado, o volume de recursos desviados com o golpe chegou a R$ 320 milhões, de acordo com dados preliminares da Febraban.

Com o novo sistema, a empresa que emitir uma cobrança precisa enviar os dados para o banco, que alimenta a plataforma. No momento do pagamento, os dados do código de barras serão comparados com os registrados no sistema. “Se as informações não estiverem na base, ou o boleto foi fraudado ou não foi registrado”, afirma Walter de Faria, diretor-adjunto de operações da Febraban.

A nova plataforma também deve evitar outros problemas recorrentes envolvendo boletos, como o erro no preenchimento de informações e o pagamento de títulos em duplicidade, segundo Faria. As mudanças ocorrerão de forma gradual. Em março, entrarão no sistema os boletos com valor acima de R$ 50 mil. Dois meses depois, as faturas a partir de R$ 2 mil passarão a ser registradas. O cronograma se estende até dezembro, quando 100% das cobranças devem estar na plataforma.

O processo de adaptação dos sistemas de bancos e empresas emissoras corre bem e não deve haver atrasos, segundo o executivo. Originalmente, o sistema estava previsto para entrar em operação no início deste ano.

Embora o registro não seja obrigatório, Faria espera que a adesão seja ampla, já que os títulos que não estiverem na plataforma só poderão ser pagos no banco ao qual estão vinculados. “Além disso, os fraudadores provavelmente vão monitorar as empresas que decidirem operar o sem registro”, afirma.

A perspectiva da entrada no novo sistema de cobrança ainda não inibiu as quadrilhas especializadas no chamado “golpe do boleto”. “A percepção é que houve uma migração recente da fraude de pessoas físicas para organizações maiores”, afirma Fernando Carbone, diretor da Kroll, consultoria de riscos que tem sido contratada por empresas lesadas com o golpe. Carbone diz que a soma de recursos desviados de clientes nos últimos meses foi de aproximadamente R$ 21 milhões.

Em geral, a fraude ocorre com um vírus instalado no computador do pagador do boleto. Mas as quadrilhas também se especializaram em encontrar falhas na página da internet ou e até em obter informações com funcionários da empresa emissora do boleto, segundo o diretor da Kroll.

Além de dificultar a ação dos golpistas, o registro dos boletos na plataforma vai mudar o cotidiano de uma série de companhias. A principal preocupação é com o aumento de custos. O valor da cobrança registrada vai depender da negociação com os clientes, mas a tendência é que seja maior do que o sistema atual. “Os bancos podem negociar um valor menor no registro e compensar com uma tarifa nos títulos que forem liquidados”, diz Eduardo Morishita, gerente de Produtos do Bank of America Merrill Lynch (BofA).

Os impactos da mudança serão diferentes dependendo da forma que cada empresa realiza sua cobrança. Entre os segmentos mais afetados está o de comércio eletrônico. Com o novo sistema, quando um consumidor optar por fazer uma compra com boleto, o documento precisará antes passar pelo sistema do banco. Hoje, esse processo é feito de forma automática pelo site.

As vantagens do novo sistema, porém, devem mais do que compensar a mudança no procedimento, segundo Dênis Corrêa, gerente-executivo da diretoria de soluções empresariais do Banco do Brasil. No BB, além de o sistema permitir a emissão e o registro do boleto de forma simultânea durante a compra, o processamento da operação será feito em 30 minutos, contra um dia que a loja precisa esperar hoje para saber se o boleto foi pago e despachar o pedido. “Trata-se de um benefício tremendo para o comércio”, diz.

Quem também deve mudar a forma de atuação em consequência da mudança são as entidades que se valem da emissão de boletos como forma de arrecadar recursos, como as ONGs, associações e igrejas. Como a maioria dos títulos não é paga, o custo do registro pode não valer a pena.

O indicador, que chegou a alcançar 20,65% em setembro do ano passado – o pior momento desde 2012, quando a série histórica do desemprego têm início – caiu para 19,3% em dezembro de 2016, na série com ajuste sazonal. “Por enquanto, essa melhora está muito baseada na inflação”, comenta Cristiano Oliveira, economista-chefe do banco.

Desde setembro do ano passado o Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA) tem mostrado trajetória mais consistente de desaceleração, ao passar de 8,48% em setembro para 6,29% em dezembro, sempre considerando o acumulado em 12 meses. O indicador foi criado pelo economista americano Arthur Okun no começo dos anos 70, com o nome de índice  de miséria pelo presidente americano Jimmy Carter.

Apesar da inflação em queda, o mercado de trabalho ainda tem segurado uma melhora mais consistente do índice de miséria. A taxa de desemprego subiu de 11,8% no trimestre encerrado em setembro para 12% no trimestre terminado em dezembro. Para Oliveira, o desemprego deve seguir em alta pelo menos até abril desse ano, quando pode superar 13%, ainda que mais pelo aumento da procura por emprego do que pela diminuição da população ocupada, diz.

Com a retomada da economia, porém, ele projeta gradual melhora do mercado de trabalho, ainda que esse movimento fique mais concentrado em 2018. Para o ano que vem, Oliveira projeta desocupação média de 10,6%. Como a inflação deve encostar em 4,5% em algum momento da segunda metade desse ano e ficar perto desse nível ao longo do ano que vem, diz o economista, o índice de miséria deve apresentar recuo significativo ao longo dos próximos trimestres, especialmente em 2018. “A melhora da percepção da população sobre a economia vai ser grande, o que deve ser um ativo eleitoral”, diz.

Ele lembra que a queda da popularidade da presidente Dilma Rousseff aconteceu justamente em 2015, quando o índice de miséria aumentou 7 pontos, ao passar de 13,4% em dezembro de 2014 para 20,4% um ano depois. Em maio de 2016, mês em que a ex-presidente foi afastada, o índice estava em 20,1%, nível que se manteve até outubro do ano passado, quando o indicador começou a desacelerar. Ao longo de 2017, estima o Fibra, o índice de miséria deve cair mais 2 pontos e encerrar em 17,3%. Já às vésperas da eleição presidencial, em setembro de 2018, o indicador deve voltar a oscilar perto de 14%, retornando ao nível de 2014.

Braulio Borges, economista-chefe da LCA Consultores, conta com uma melhora da percepção sobre a economia ainda em 2017, principalmente por causa da desaceleração da inflação. “Tem uma sensação de melhora da economia que vai vir principalmente da redução da inflação e da distensão da política monetária”, diz ele.

O poder de compra dos salários, por exemplo, tende a aumentar enquanto o IPCA estiver em trajetória de desaceleração. Isso porque as negociações salariais no Brasil “olham muito para trás”, diz Borges, com acordos firmados com base na inflação acumulada em 12 meses. Com a queda esperada para os preços, o poder de compra dos salários tende a crescer. Os dados da Pnad Contínua, por exemplo, já indicam estabilização da renda real no último trimestre de 2016.

Para Borges, a redução da inflação, combinada com um forte ciclo de queda da taxa básica de juros, deve fazer com que o consumo reaja, contribuindo para sua projeção de alta de 0,9% do PIB em 2017. Segundo ele, ciclos de queda da Selic como o atual, que em seus cálculos deve chegar perto de 5 pontos percentuais, costumam ser compatíveis com um crescimento do PIB de 2% a 2,5%. “O ciclo recessivo atual é diferente porque o desemprego é mais alto, a crise é mais longa”, pondera ele, mas mesmo assim a expectativa é de que a atividade passe para o campo positivo.

Juan Jensen, economista-chefe da 4E Consultoria, tem adotado uma visão bem menos otimista. Para ele, a redução da Selic só deve ter efeito mais para o fim do ano e os consumidores continuam pessimistas. “Num contexto de mercado de trabalho com desemprego crescente e consumo restrito, não vemos um processo de recuperação forte para a confiança”, escreveu ele na última Carta da consultoria, que projeta nova queda do PIB, de 0,2%, neste ano.

A necessidade de se ter uma conversa difícil e dar um feedback sobre o trabalho do empregado também costuma ser mais difícil em empresas de menor porte porque geralmente a relação entre funcionário e gestor é mais próxima, isso quando não envolve amizades e laços familiares. Além disso, os custos de uma demissão pesam mais no negócio.

Mas por outro lado, um funcionário desmotivado ou que cria conflitos no ambiente de trabalho contagia toda a equipe mais facilmente em um ambiente de trabalho enxuto.

Esperar o funcionário pedir demissão como forma de cortar custos não é recomendável. “O empresário está pagando um preço invisível por manter essa pessoa na empresa. Ela contamina a equipe, não atende bem o cliente, não cumpre prazos e isso compromete a imagem do negócio perante os clientes. O prejuízo pode ser bem maior do que arcar com os custos de uma demissão”, diz Esmeralda Queiroz, consultora especializada em gestão de pessoas do Sebrae-SP.

A consultora explica que a demissão não deve ser encarada como uma punição, mas uma consequência das ações do empregado. “A gestão de pessoas deve ser racional, e não feita com o coração”.

Esmeralda também ressalta que mandar um funcionário embora não define se ele é bom ou ruim, mas, sim, se é adequado ou não para a proposta de trabalho. “O funcionário demitido pode não ter funcionado naquela empresa, mas ser brilhante em outra”.

Especialistas ouvidos por EXAME.com apontam quais são os sinais de que chegou a hora de demitir um funcionário:

1) Pouco comprometimento com metas e tarefas do dia a dia

O funcionário chega atrasado e mostra desinteresse tanto por atingir metas como pelas tarefas do dia a dia, e você precisa ficar lembrando sobre as tarefas a serem cumpridas? Chegou a hora de ter uma conversa.

Um empregado desinteressado contagia toda a equipe, diz Esmeralda, do Sebrae-SP. “Se esse funcionário não é cobrado, os colegas podem baixar a qualidade do trabalho. Se o outro não tem punição, porque vão ficar se matando de trabalhar?.”

O trabalho de um líder é manter a régua de avaliação alta, diz Esmeralda. “Se ela cai, é necessário intervir e, se necessário, substituir o empregado”.

Mas antes de pensar na rescisão do contrato, é necessário entender por que o funcionário não está cumprindo metas, diz Fernando Mantovani, diretor geral da consultoria de recursos humanos Robert Half do Brasil. “Será que não está faltando treinamento ou reconhecimento? Só o fato de ser ouvido já pode dar mais entusiasmo ao empregado”.

2) Tem problemas de relacionamento com a equipe

Ainda que o funcionário tenha um bom desempenho e atinja metas, ele entra frequentemente em conflito com o restante da equipe, seja porque é arrogante demais ou semeia discórdia. Será que vale a pena manter esse funcionário?

Para Esmeralda, o preço de manter esse funcionário é alto. “Esse empregado atrapalha o trabalho dos colegas e pode diminuir muito a produtividade do negócio”.

Para Mantovani, problemas em se relacionar pode dilacerar relacionamentos e desmotivar colegas. “Não há muita margem para tolerância neste quesito”.

3) Falta de alinhamento com os valores e cultura da empresa

O empregado bate metas, mas para isso falsifica o resultado da empresa como forma de angariar clientes ou fornecedores, ferindo um valor da empresa, que é a ética.

O exemplo pode nem ir tão longe, diz Mantovani, da Robert Half. “A empresa deixa claro que busca trabalhar sempre em equipe, mas o funcionário atua sozinho, só pensa nele”.

Ir contra valores e cultura da empresa é um tópico importante porque envolve características comportamentais, que não podem ser mudadas da noite para o dia. “Diante disso, o melhor caminho pode ser mesmo a substituição do funcionário. Caso contrário, o restante da equipe pode achar que vale tudo. Isso desmotiva e causa conflitos.”

4) Dificuldade para realizar tarefas do dia a dia

Você ensinou de muitas maneiras diferentes, mas o empregado ainda não consegue realizar aquela tarefa de maneira satisfatória. É hora de pensar em uma substituição.

Caso o funcionário demonstre esforço e dedicação pode ser o caso de deslocá-lo para outra função onde possa ser melhor aproveitado. Caso isso não seja possível, Esmeralda, do Sebrae-SP, aponta que só há um caminho: a demissão.

Dificuldade para realizar tarefas diárias sobrecarrega o restante da equipe e atrapalha o fluxo de trabalho, o que prejudica o negócio. “Essa decisão é bem difícil, ainda mais se o funcionário é uma boa pessoa. Mas uma maneira de ajuda-lo é indicando o seu trabalho em outras empresas nas quais pode se encaixar melhor”, diz a consultora.

5) Não entrega resultados

Um funcionário que não consiga atingir as metas propostas após os primeiros meses de admissão enquanto a equipe consegue atingir esses objetivos pode ser sinal de que é necessário rever a contratação.

Mas antes é necessário se certificar de que todas as opções de treinamento foram oferecidas ao funcionário. “Em tempos bicudos de crise, não dá para segurar um funcionário que não entrega resultados por muito tempo”, diz Esmeralda.