7 tips om te sturen op mentale gezondheid
Hoe herken je dat het niet goed gaat met een medewerker?
Merk je op dat een medewerker steeds vaker gestrest is, slechter werk levert, minder vaak aanwezig is bij (online) koffiepauzes of meeting en/of herhaaldelijk vroeger stopt met werken? Uit onderzoek is gebleken dat de kans dan groot is dat deze medewerker niet lekker in zijn/haar vel zit.
Wat kan je als leidinggevende doen?
Sociale steun is een van de belangrijkste voorspellers van de mentale gezondheid van mensen op het werk. Verrassend genoeg lijkt steun van leidinggevenden belangrijker dan sociale steun van collega’s, familie, en vrienden in het verminderen van burn-out klachten, wat mogelijk te maken heeft met het feit dat leidinggevende ook daadwerkelijk de oorzaak van de stress kunnen aanpakken. Steun kan verschillende vormen aannemen, bijvoorbeeld emotionele steun door empathisch te zijn, medewerkers gerust te stellen en medewerkers de ruimte te geven om hun emoties te uiten, maar ook meer instrumentele steun in de vorm van advies, werkdruk vermindering en het aanreiken van betekenisvol werk. Bovenal is het belangrijk om actief naar medewerkers te luisteren en te vragen hoe het met ze gaat.
Een belangrijke manier waarop mensen gedrag aanleren is door anderen te observeren. Mensen zijn vooral geneigd om het gedrag van anderen over te nemen wanneer die ander een bepaalde mate van macht of een hogere status heeft. Het is dan ook niet verrassend dat leidinggevenden een rolmodel zijn voor medewerkers, en met hun gedrag een belangrijke invloed kunnen hebben op medewerkers. Wanneer leidinggevenden zich bijvoorbeeld niet aan de regels houden geven ze het signaal dat het overtreden van regels acceptabel is. Het goede voorbeeld geven is een manier om een rolmodel te zijn. Zorg ervoor dat je aanwezig bent bij online meetings, online borrels, en stuur geen mails laat op de avond of in het weekend.
3. Letten op je eigen mentale gezondheid
Wanneer leidinggevenden zelf een betere mentale gezondheid hebben, is de kans groot dat dit een positieve invloed heeft op de mentale gezondheid van medewerkers. Zo laat onderzoek zien dat wanneer leidinggevenden positieve emoties ervaren zoals enthousiasme en trots, medewerkers ook meer positieve emoties ervaren. Daarbij komt dat mensen die positieve emoties ervaren, zich positiever zullen uitlaten over het werk en sneller de positieve kanten van het werk inzien, wat positieve gevoelens over het werk bij anderen opwekt. Helaas kunnen leidinggevenden op eenzelfde manier een negatieve invloed hebben op de mentale gezondheid van medewerkers. Zo zullen leidinggevenden die opgebrand zijn hun cynische houding tegenover het werk benadrukken, zich eerder terugtrekken van de werkvloer, en minder beschikbaar zijn voor het geven van hulpbronnen zoals sociale steun en feedback. Houd je ook je eigen mentale gezondheid in de gaten.
Onduidelijkheid is een belangrijke oorzaak van stress op het werk en leidinggevenden zijn in de positie om deze onduidelijkheid te voorkomen of weg te nemen. Ten eerste is het belangrijk als leidinggevende om verwachtingen van medewerkers inventariseren, zodat eventuele onrealistische verwachtingen kunnen worden ondervangen. Een medewerker die momenteel verwacht binnen een maand weer naar kantoor te komen zal een uiterst ontevreden medewerker worden wanneer blijkt dat dit een totaal onrealistische verwachting was. Door wederzijdse verwachtingen uit te spreken en uit te blijven spreken, kan zowel de leidinggevende als de medewerker een hoop stress bespaard blijven.
5. Belonen van gewenst gedrag
Beloning, zowel in materialistische als psychologische vorm, is een belangrijke manier om mensen te motiveren en gemotiveerd te houden. De meest simpele vorm van beloning, die het minst kost en het meest oplevert, is psychologische beloning in de vorm van een compliment. Door als leidinggevende een medewerker die goed heeft gepresteerd en plein public te belonen, geef je ook een boodschap aan andere medewerkers, namelijk dat dit het soort gedrag is dat van medewerkers wordt verwacht en gewaardeerd. Heeft een medewerker echt iets uitzonderlijks gepresteerd, beloon deze dan eens extra, bijvoorbeeld door een leuk kaartje of een bloemetje te sturen.
Autonomie, dat wil zeggen, enige mate van vrijheid in het nemen van beslissingen over je eigen werk, bijvoorbeeld wanneer je een taak uitvoert en hoe je een taak uitvoert, bepaalt in belangrijke mate hoe iemand zich voelt op het werk. Door autonomie te bieden, bijvoorbeeld door medewerkers binnen bepaalde kaders zelf hun werktijden te laten bepalen, geef je als leidinggevende het signaal af je medewerkers te vertrouwen, terwijl het belemmeren van autonomie door bijvoorbeeld heel controlerend te zijn, een teken van wantrouwen is. Waar leidinggevenden zich wellicht zorgen maken dat medewerkers misbruik maken van de vrijheid die ze krijgen, toont onderzoek aan dat medewerkers die meer autonomie hebben in hun werk, ook gemotiveerder zijn om hun werk uit te voeren. Sterker nog, autonomie is voorspellend voor de mate waarin medewerkers proactief gedrag vertonen; des te meer autonomie medewerkers hebben, des te groter de kans dat ze dingen oppakken zonder dat dit van ze wordt verwacht of aan ze wordt gevraagd.
Een effectieve manier om mensen uit te dagen is door het stellen van specifieke, moeilijke en haalbare doelen. Een manier om dit te doen is door het opstellen en het communiceren van een aantrekkelijke visie voor de toekomst. Een visie is een plan van wat je als leidinggevende op de lange termijn wil bereiken. Door deze visie op de toekomst met medewerkers te delen, geven leidinggevenden hun medewerkers een gemeenschappelijk doel waar naartoe gewerkt kan worden. Hierdoor kunnen medewerkers boven hun eigenbelang uitstijgen en geeft het medewerkers het gevoel dat wat ze doen betekenisvol is, omdat het bijdraagt aan een groter doel. Een andere manier om uitdaging te bieden is door medewerkers op een intellectueel niveau uit te dagen. Intellectuele uitdaging betekent dat leidinggevenden hun medewerkers stimuleren om zelf oplossingen te bedenken voor bestaande problemen, out-of-the-box te denken, en tegen ideeën van leidinggevenden in te gaan als ze zelf andere ideeën hebben.
Wil je meer weten? Dit jaar komt een nieuwe versie uit van het boek De Psychologie van Arbeid & Gezondheid. In deze praktische handleiding bevat de laatste ontwikkelingen op het gebied van de psychologie van arbeid en gezondheid en een uitgewerkte versie van dit artikel wordt opgenomen als een van de hoofdstukken.
Bakker, A. B., Emmerik, H. V., & Euwema, M. C. (2006). Crossover of burn-out and engagement in work teams. Work and Occupations, 33(4), 464-489.
Bandura, A. (1977). Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change. Psychological Review, 84(2), 191-215.
Bass, B. M. (1999). Two decades of research and development in transformational leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8(1), 9-32.
Dimoff, J. K., Kelloway, E. K., & Bernstein, M. (in press). Mental Health Awareness Training (MHAT): The development and evaluation of an intervention for workplace leaders. International Journal of Stress Management.
Dirks, K. T., & Ferrin, D. L. (2002). Trust in leadership: Meta-analytic findings and implications for research and practice. Journal of Applied Psychology, 87(4), 611-628.
Halbesleben, J. R. (2006). Sources of social support and burn-out: A meta-analytic test of the conservation of resources model. Journal of Applied Psychology, 91(5), 1134-1145.
Locke, E., & Latham, G. (1994). Goal-setting theory. In J. B. Miner (Ed.), Organizational behavior 1: Essential theories of motivation and leadership, (pp. 159-183). New York: M. E. Sharpe, Inc.
