Jon Murua

Pendant le boom de l’informatique dans les années 2010, c’était habituel que les projets soient délivrés avec beaucoup de retard. Néanmoins, les développeurs travaillent de longues heures avec beaucoup de pression. Quel était le problème, alors ? Est-il résolu aujourd’hui ?

Le développement de logiciels était une profession neuve. C’était habituel de trouver des problèmes inattendus durant les projets. Pour cette raison, les estimations initiales, faites pendant la phase d’analyse, ne devenaient plus valables. Par contre, par rapport au contrat, il y avait une date de livraison qui devait être respecté. Souvent, c’étaient les développeurs qui faisaient les estimations et qui se trompaient. Ceci les rendait responsables de respecter leurs estimations et donc de travailler dur.

Vous penserez qu’ avec de l’expérience, de nos jours, les estimations sont plus précises et donc les projets plus prédictibles. Malheureusement, ce n’est pas le cas car la technologie change rapidement. Les développeurs ont peur de se tromper et résistent à donner des estimations ce qui rend impossible la planification d’un projet.

Les développeurs, de manière assez générale, sont orientés sur résultats. Le travail de résolutions de problèmes leur plait. Ils aiment avoir des tâches bien définies ; néanmoins, le travail d’analyse est différent. C’est un autre métier. En fait, c’est n’est pas juste de rendre responsables les développeurs d’un travail que n’est pas le leur.

De nouvelles méthodologies de gestion ont récemment émergés, plutôt orientés sur les tâches, sans prescrire d’estimations. Par exemple ITIL dans la gestion de services, ou Kanban pour la gestion de ticketing. Ces méthodologies permettent que les développeurs travaillent à leur rythme sans pression. Par conséquent, les développeurs sont protégés.

Ces méthodologies offrent des avantages, surtout quand l’incertitude est grande ou les tâches sont répétitives. En revanche, elles n’aident pas au business qui se plaint souvent du manque de transparence et de l’inhabilité de bien prioriser. De plus, ces méthodologies ouvrent la porte à l’abus; le nombre de tickets résolu n’est pas synonyme d’un bon travail, il n’est pas non plus lié directement avec le succès du business. La bonne priorisation et définition des tâches est essentielle et ceci demande une étroite collaboration entre tous.

Vous avez certainement entendu parler d’agile. C’est la méthodologie de gestion de projets à la mode, qui permet de réagir vite au changement et qui promet de révolutionner le fonctionnement des entreprises. Néanmoins, connaissez-vous des projets agiles qui ont réussi?

Avec la méthodologie traditionnelle (waterfall), les projets commencent avec une longue phase d’analyses pour identifier les besoins et pour anticiper les problèmes. Ensuite, les phases suivantes sont planifiées en détail pour garantir l’excellence de l’exécution. Mais, que faut-il faire quand l’environnement change et le plan n’est plus valable?

La méthodologie traditionnelle, soit PRINCE2 ou PMP, est similaire aux trains: les faire accélérer prend du temps, cependant, ils peuvent voyager à haute vitesse et en effet, arriver très rapidement aux destinations fixées. En contrepartie, la méthodologie agile est plutôt comme les voitures: au bénéfice d’une grande accélération elles sont en route assez vite. De plus, elles peuvent changer de destination même après le début du voyage. En revanche, leur vitesse maximale est limitée. On pourrait dire que les voitures (agile) sont plus pratiques pour explorer une région, tandis que les trains (traditionnelle) sont plus efficaces pour les voyages longs.

Pour les projets de construction d’infrastructure tels que bâtiments ou routes, la méthodologie traditionnelle est la plus commune. Par exemple, pour la construction d’un pont, tout d’abord une étude d’ingénierie détaillée  est essentielle pour garantir la faisabilité du projet. Le risque du changement des besoins est limité même si la durée estimée du projet est longue. Par contre, les projets de transformation digitale sont plutôt gérés avec la méthodologie agile. Ils commencent avec beaucoup  d’incertitude qui rend difficile la planification détaillée ; par conséquent, la flexibilité pour s’adapter au changement est la clé du succès.

J’ai œuvré dans de nombreux projets informatiques dans le domaine bancaire où une bonne analyse et planification des tâches étaient développées avant leur début. Malheureusement, c’était habituel d’introduire des changements de besoins ou de priorités pendant l’exécution. Évidemment, celle-ci rendrait le plan plus valable. En outre, la re-planification en détail prenait du temps, ce qui engendrait des retards et l’augmentation des couts.

Les managers qui allouent du budget aux projets, s’attendent à savoir exactement ce que les fonds produiront au moment de l’allocation. Ceci est similaire à quand nous achetons des produits dans le supermarché; qui veut acheter du vin sans savoir l’origine, l’âge ou le type de raisin? En fait, le budget est toujours limité et la décision de comment l’utiliser y est bien réfléchie. De toute façon, parfois, la décision est d'expérimenter ; de tester un vin inconnu, pour découvrir un nouveau goût ; bon ou mauvais.

La méthodologie Agile suit le proverbe « diviser pour régner » : la portée est divisée entre l’essentiel et le reste. L’essentiel est délivré premièrement pendant que le reste est optionnel et susceptible de changer. Si la portée essentielle est bien choisie, elle sera limitée et sa mise en œuvre sera rapide. Elle permettra d’expérimenter et d’obtenir du feedback pour aider à spécifier la fonctionnalité suivante à délivrer. Néanmoins, l’identification de la portée essentielle n’est pas facile. En effet, j'ai travaillé avec de nombreux managers qui pensaient que toute la portée était essentielle. Heureusement, ils l'ont appris grâce au guidage des coaches Agile. Est-ce que c’est essentiel d’avoir une salle de bains pour chaque genre dans un restaurant neuf, pour découvrir si le restaurant réussira ?

J’ai eu l’opportunité d’expérimenter différentes méthodologies de gestion de projet avec plusieurs entreprises de domaines différents. En général, j’ai trouvé qu’un mélange entre PRINCE2 et DSDM permet de s’adapter aux environnements qui sont en transition entre la méthodologie traditionnelle et l'Agile. Il permet de faire une bonne analyse tout d’abord, suivie d’une planification en phases dont la première est bien détaillée. Cette phase est assez longue et contient un processus de validation et d’obtention de feedback. Après, les reste de phases sont planifiés en détail, qui, normalement, n’ont pas besoin de beaucoup changer. Les managers aiment la planification initiale ainsi que la possibilité d’évaluer le projet avec une quantité de portée significative. S’il faut pivoter, la prise de décision est facile car elle est évidente et les managers remercient la gestion du projet pour leur donner en visibilité.

De nos jours, l’environnement des entreprises change plus vite que jamais. Les entreprises déjà établies doivent s’adapter à la concurrence de nouveaux acteurs sur Internet comme Google ou Amazon, ainsi qu’aux nouveaux modèles commerciaux de startup, Uber, airBnB...

De la même manière que la technologie du XIXième siècle permit l’industrialisation, la technologie actuelle ouvre des opportunités à la modernisation. En conséquence, pour garantir leur avenir, les entreprises n’ont pas d’autre choix que d’incorporer les nouvelles technologies et devenir plus efficace.

Ingénieur informatique avec 6 années d’expérience en consulting, j’ai participé à de nombreux projets de transformation digitale pour aider les entreprises à améliorer leur processus et augmenter leur efficience:

- Le traitement des chèques bancaires est tout aussi compliqué que cher. Les chèques étant des documents physiques, ils doivent être transportés et sauvegardés  de manière sécurisée. Avec leur numérisation, j’ai réussi à augmenter la vitesse du processus tout en en diminuant le coût.

- Lors d’un accident de la circulation, les inspecteurs des compagnies d’assurances ainsi que les garages ont besoin d’accéder rapidement à toute l’information. J’ai développé un système omnichannel avec des applications mobiles pour diminuer le coût ainsi qu’augmenter la rapidité de réparation des voitures.

L’évolution de la technologie est aussi rapide que difficile à suivre. En conséquence, les entreprises établies ont besoin d’aide tant pour savoir ce qu’il est possible de faire, que pour trouver des idées avant le commencement des projets.

Plusieurs entreprises contractent des sociétés de conseil pour des travaux ponctuels et définis. Ils cherchent des consultants expérimentés dans l’utilisation de technologie et dans la gestion de projets. Or, ce profil de consultant est difficile à trouver, y compris pour les sociétés de conseil. L’acquisition de l’expérience se fait avec le temps et, de ce fait, les nouvelles technologies sont souvent peu connues et mail maitrisées.

Les départements consacrés à la recherche sont de plus en plus courants dans les entreprises pour lesquelles la réduction du délai de commercialisation est la clé du succès. Cependant, cela coûte cher et il faut que la direction soit prête à prendre des risques et à expérimenter avec les nouvelles idées conçues en interne.

La direction a tant le pouvoir que la responsabilité d’introduire le changement nécessaire pour s’adapter aux nouveaux environnements du métier. Malheureusement, l’expérience de ce dernier et leur connaissance ne suffisent pas pour identifier, à temps les nouvelles entreprises perturbatrices. A plusieurs reprises, j’ai travaillé sur des projets ou la culture de travaux répétitifs et systématiques rend difficile le changement.

Nombreux sont ceux qui renoncent à innover et adoptent la stratégie d’acheter leurs concurrents, soit pour les faire disparaître, soit pour se nourrir de leurs capacités, de leurs clients et les intégrer. Cette intégration est à peu près aussi compliquée que l’innovation. Le choc culturel et le mouvement des postes de travail saturent le département des ressources humaines ainsi que la direction.

Le profil de responsable de changement est devenu de plus en plus demandé pour aider pendant ces périodes de transition. En effet, les formations aux professionnels du changement, tel Prosci ou APMG, ont récemment gagné en popularité. Ce travail se centre sur l’humain, d’un côté en faisant du coaching aux directeurs, de l’autre en motivant et influençant les employés pour qu’ils soient ouverts au changement. Ainsi, plusieurs chefs de projet, y compris moi, se sont rendu compte que pour assurer la réussite des projets, il vaut mieux concentrer nos énergies sur l’adoption que sur la planification des tâches.