El blog de Glinzz

Preguntas de la parte 2:

¿Cuáles son las mayores dificultades para comenzar emprendimientos en latinoamérica?

¿Cuáles fueron tus mayores períodos de aprendizaje?

¿Cómo tomás decisiones importantes?

¿Qué virtud fue la que más te ayudó en tu vida?

¿Qué habilidad distingue a los mejores profesionales?

Preguntas de la parte 3:

¿Cuándo sos tu mejor versión?

¿Tenés algún referente?

¿Qué decisiones marcaron tu vida profesional?

¿Qué consejos le darías a tu yo joven?

¿Alguna pregunta que te quite el sueño últimamente?

Leer más

Hagamos la lista de los libros que queremos leer. Podemos ponernos el objetivo de leer por los beneficios en general de la lectura, pero mejor todavía será que nos despierte motivación el libro en sí, las ganas de leer esa historia o ese autor.

Planifiquemos los momentos de lectura en la semana: todas las mañanas, antes de ir a dormir, al mediodía, o en algún momento del fin de semana. Lo importante es planificarlo y mantener en el plano consciente que tenemos determinados momentos de lectura durante la semana.

Llevemos el libro encima para poder aprovechar momentos libres: viajes en transporte público y espera para hacer trámites, por ejemplo. (Kindle?).

En función del tiempo de lectura que planifiquemos, pongámosnos objetivos realistas: 1 libro por mes? Cada 2 meses?

Si una semana no leímos nada, intentemos no saltearnos la lectura de la semana siguiente.

Conectarnos más

Podemos encarar el 2016 como el año para conectarnos más: interactuar más con quienes me rodean, y conocer más gente.

Quizás aceptar esos ofrecimientos de presentación de personas que sería bueno conocer. Quizás preguntar con quién podríamos conversar algún tema en particular. Aceptar más invitaciones a eventos.

Hacer el esfuerzo de conectarnos con otras personas abre el juego a que otras personas se comuniquen con nosotros. ¡Las oportunidades necesitan un canal para ser comunicadas!

Reflexionar más

“El tiempo acelera. Los años cada vez pasan más rápido.”

Es nuestra percepción.

El tiempo sigue fluyendo igual que siempre, sólo que nuestro punto de referencia, nosotros mismos, estamos más acelerados.

Cambiamos de imagen cada vez más rápido.

El tiempo que le dedicamos a cada cosa es cada vez menor, y además aumenta la cantidad de cosas que dejamos de hacer porque cada vez tenemos más cosas “pendientes”.

La regla general es que difícilmente nos damos tiempo para frenar aunque sea: vamos de actividad en actividad.

Reflexionar más va en la línea de ser más conscientes de lo que elegimos hacer y aprender de eso mismo que hicimos. Es la capacidad de exprimir las experiencias.

Más experiencias implican más aprendizajes siempre y cuando impliquen antes más reflexión.

¡Encantados de oír sus propios propósitos para este 2016!

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Coursera es una plataforma de cursos online en la que numerosas universidades de todo el mundo ponen su contenido disponible en forma gratuita mayormente.

Esta plataforma ya cuenta con más de 16 millones de usuarios de prácticamente todos los países del globo.

Sigue la lista de los 10 cursos con mayor cantidad participantes, e indicamos cuáles de ellos incluyen subtítulos en español (todos disponen de subtítulos en inglés):

Mastering Data Analysis in Excel — Duke University

Successful Negotiation: Essential Strategies and Skills — University of Michigan (subtítulos en castellano)

Introduction to Financial Accounting — The Wharton School of the University of Pennsylvania

Introduction to Marketing — The Wharton School of the University of Pennsylvania

Introduction to Corporate Finance — The Wharton School of the University of Pennsylvania

Principles of Valuation: Time Value of Money — University of Michigan

Project Management: The Basics For Success — University of California, Irvine (subtítulos en castellano)

Marketing in a Digital World — University of Illinois at Urbana-Champaign

Conversations That Inspire: Coaching Learning, Leadership and Change — Case Western Reserve University

Work Smarter, Not Harder: Time Management For Personal and Professional Productivity — University of California, Irvine (subtítulos en castellano)

Fuente: artículo original en Inc.com

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1. Planificar un tiempo concreto para pensarlos

Pensemos cuándo dentro de los próximos 3 días podremos sentarnos 30 o 60 minutos solo con papel y lápiz a pensar lo que queremos alcanzar a lo largo del año.

Quizás este por ser el primer paso sea el más difícil en el proceso de definición de objetivos. Cuesta dedicar tiempo a pensar, sin interrupciones.

Conviene programar un momento en el que únicamente nos propongamos eso para hacer.

Si ese rato no nos alcanza, al menos servirá para empezar y luego dejar ya programado otros tantos minutos al día siguiente para terminar lo empezado.

2. Pensar en líneas de crecimiento y después en objetivos

El pensar en objetivos a veces conlleva confusiones semánticas entre lo que implica un objetivo, un área de desarrollo, una aspiración o un plan.

Para quienes tienen definido un plan a largo plazo (10 años?), pensar objetivos anuales probablemente resulte fácil: el plan supone una brecha versus la situación actual, y plantearse objetivos anuales implica pensar cómo deberíamos avanzar año a año en cada dimensión que hayamos planteado, para que al finalizar los 10 años nos encontremos en donde queremos estar.

Pero para quienes no tienen ese plan definido y no tienen pensado hacerlo ahora, el camino a seguir puede ser algo así:

Definir áreas de crecimiento: pensar en qué áreas de desarrollo quieren poner en juego durante el año, pero sin pensar en un hito concreto. Ejemplos: desarrollarnos en ventas, conectarnos con gente nueva, hacer más ejercicio, volver a estudiar.

Priorizar: después de hacer esta lista, priorizar cuáles áreas son más importantes para nosotros para el año que empieza. Podemos usar estas preguntas para ayudarnos a pensar el orden: “Si solo pudiera lograr avanzar en una sola de todas estas áreas, ¿en cuál me gustaría avanzar? ¿De cuál estaría más orgulloso de haber avanzado? ¿Cuál significaría para mí mayor crecimiento profesional?”

Definir hitos: con la lista ordenada, podemos avanzar un paso más para plantearnos hasta dónde queremos estirarnos en cada una de esas áreas.¿Qué logros concretos queremos conseguir en este área, de manera que para mí sean evidencia de que en verdad avancé?

Si no tuviéramos claro qué nivel de exigencia deberíamos imponernos, pensar a más corto plazo puede ayudar: en lugar de pensar lo que deberíamos conseguir en 12 meses, podemos pensar a 2 o 3 meses.

3. Plantearse objetivos balanceados en exigencia y en tiempo

Proponernos objetivos únicamente muy exigentes tiene su lado positivo respecto al crecimiento que nos proponen, pero nos limita la posibilidad de alcanzarlos.

Justamente la exigencia se correlaciona con el esfuerzo y el tiempo, recursos limitados con los que contamos.

Para que el año no avance sin que podamos ver avances significativos, conviene definir objetivos balanceados en cuanto a su exigencia: exigentes, moderados, básicos.

Entre los exigentes quizás convenga definir 1 o 2 solamente, aquellos en los que definitivamente queremos ver avances para fin de año.

Para estos objetivos también es recomendable pensar en objetivos intermedios, quizás a 2 o 3 meses, que sean para nosotros un momento de evaluar y recalibrar los esfuerzos del año que reste.

4. Conversar los objetivos con alguien cercano

Una de las claves del desarrollo profesional es la interacción con otros profesionales, por un número de razones.

Entre ellas está el esfuerzo que representa el tener que articular nuestra línea de pensamiento de manera de poder comunicarla claramente. Más allá del beneficio claro de hacernos entendibles hacia otros, nos sirve principalmente a nosotros para acomodar las ideas.

Pero además de este efecto colateral, está el hecho de confrontar el contenido mismo que estamos comunicando.

En el caso de nuestros objetivos, conversarlo con otro profesional puede ayudarnos tanto a no conformarnos con poco como a ser realistas.

Intercambiar ideas con otros puede ayudarnos a ajustar y repensar el plan del año.

Que sea un año lleno de éxitos para todos.

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Una organización que no tiende a generar y aprovechar cada vez más las oportunidades en las que el potencial de sus colaboradores se pone en ejercicio, es una organización que pierde.

En reuniones surgidas de esta dinámica pobre de gestión del desempeño, es frecuente encontrarse con algunas de estas situaciones:

alienación, cuando se hablan de objetivos acordados (o impuestos) hace una cantidad increíble de meses, que no coincidieron para nada con las prioridades (urgencias?) que hace rato se vienen atacando

inconformidad, por darse cuenta que estas reuniones en donde se revisan objetivos y se habla del futuro deberían tener mucha más frecuencia que la que tienen

sorpresa, por encontrarse con reflexiones nunca antes oídas tanto del colaborador como del líder

frustración, por no entender por qué se esperó hasta ese momento para dar feedback o comunicar algo que no fue del agrado del alguna de las partes

Una “gestión del desempeño” así descrita, deja de lado dos conceptos esenciales: (1) la velocidad de cambio, y (2) el liderazgo es un deporte de contacto.

Aportamos 5 sugerencias para líderes que quieran aprovechar todo el potencial que su equipo puede dar:

Definir objetivos trimestrales

Independientemente del período para el cual la organización defina objetivos, un trimestre es un tiempo en general adecuado para definir una dirección, ejecutar hacia ella y generar aprendizajes.

Finalizado el trimestre, si la dirección del objetivo sigue siendo válida, no habrá problema en repetirlo o ajustarlo si hiciera falta, pero fundamentalmente nos deja la flexibilidad de poder hacerlo por una decisión actualizada y no por una decisión restrictiva hecha con anterioridad.

Medir desempeño según aprendizajes y no según objetivos

Puede parece contraintuitivo, pero el principal objetivo de la organización es desarrollarse, y generalmente se asocia al desarrollo con el impacto que se logra (ventas, cantidad de clientes). El problema es que esas medidas no son medidas de capacidad, sino medidas puntuales: los clientes pueden cancelar contratos, y los precios pueden verse forzados a bajar por factores externos.

Si queremos medir el desarrollo de una organización necesitamos más bien medir la capacidad de generar impacto. Un año de resultados excelentes puede haber sido fruto de un contexto muy favorable y no de un desempeño de alto nivel. Un mal mes de ventas puede haber ocurrido por eventos inesperados, pero si el equipo es un equipo con capacidad de generar impacto, ¿qué probabilidades hay que de que se vuelva a tener otro mal mes frente a los mismos eventos inesperados? Sin dudas menores que si el equipo no tiene capacidad.

Tener reuniones semanales con cada integrante del equipo

Con objetivos trimestrales y reuniones semanales se cuenta con aproximadamente 12 instancias de revisión y de confrontación de ideas entre el líder y el colaborador para entender cómo se está atacando el objetivo, qué aprendizajes se están generando, cómo se podría afinar la puntería, y qué oportunidades nuevas van surgiendo. Pueden ser incluso reuniones de 15 minutos, pero esos 15 minutos frecuentes y planificados generan un hábito de reflexión de mucho valor.

Comunicar, comunicar, comunicar

Jeff Weiner dice que cuando uno cree que está empezando a a repetir demasiado un mensaje, los colaboradores están empezando a internalizarlo.

Liderar conlleva interpretar la realidad y proponer cómo encararla. Que esa propuesta se concrete exige un trabajo de transmisión del sentido de lo que se está haciendo, las razones por las que se lo hace, el impacto que se está buscando, y la respuesta que se obtiene de la realidad. Son 4 elementos que prácticamente definen a la vez el contexto y el contenido del trabajo de una persona.

Formar al equipo en… el trabajo en equipo

El líder tiene que aprovechar todas y cada una de las oportunidades de colaboración posibles. La mayoría de los profesionales no nacen sabiendo cómo trabajar en equipo. Es una competencia que exige más de lo que se cree, y que generalmente se aprecia sólo cuando se la ve en acción, cuando se la ve encarnada en equipos ganadores.

Aprovechar todas las oportunidades quiere decir preferir asignar tareas a equipos antes que a individuos; quiere decir también identificar ejmplos internos o externos de trabajo en equipo e invitarlos a que le cuenten al equipo cómo lograron construir su dinámica.

¡Éxitos!

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Más allá de los procesos corporativos ausentes o presentes, la práctica de autoevaluarnos o hacer una retrospectiva es una práctica sumamente útil para un profesional.

Dispuestos a intentarlo, es recomendable empezar evaluando directamente el período anterior, yendo hacia atrás en el tiempo como tenga sentido para uno, independientemente de que se hayan fijado objetivos para ese período.

Dejarlas por escrito

Escribir obliga a ordenar los pensamientos, a darles una lógica.

La práctica de simplemente reflexionar sin escribirlo (las ideas principales al menos), impide poder volver con tranquilidad a releer lo que en su momento se evaluó. Naturalmente tendemos a olvidarnos y la memoria suele activarse parcialmente y frente a determinados estímulos. Contextos personales distintos puede hacernos difícil recordar lo que hayamos vivido, y recuperarlos tiene valor.

Pensar en clave de aprendizajes

Podemos considerar que los aprendizajes son el contenido que llena el espacio entre nuestra expectativa y la realidad. Ese contenido es el que nos permite mejorar nuestro desempeño la siguiente vez. Este es justamente el centro del desarrollo profesional: incrementar nuestro conocimiento de cómo funciona la realidad para poner en juego nuestras habilidades de una mejor manera.

Descubrir ese contenido es el objetivo de la retrospectiva.

¿Cómo descubrirlo?

Analizando lo que se hizo en el período anterior, separando los hechos ocurridos, de la acción propia. Los hechos pueden no haber estado bajo nuestro control; en cambio sí controlamos cómo nosotros respondimos a esos hechos.

Intentando comprender si se cumplió con la expectativa que se tenía.

Pensando y listando las razones que ayudaron y las que no ayudaron a alcanzar esas expectativas.

Contestando estas preguntas: “Si tuviera que volver a encarar el período anterior, ¿qué cosas repetiría? ¿Qué cosas no haría? ¿Cuáles cambiaría?”

Puede incluso irse un paso más allá y ponerse en el lugar de consejeros para disparar más ideas:

Si una persona se propusiera lo mismo que yo por primera vez, ¿qué consejos le daría? ¿Por qué esos consejos serían válidos? ¿Cuál es el aprendizaje que le da sustento a esos consejos?

Pensar en el “qué” y en el “cómo” del siguiente período

Pensar un nuevo período abre las posibilidades para escribir el papel en blanco como mejor nos parezca.

Un vieja sentencia de una publicidad de neumáticos decía “potencia sin dirección no sirve de nada”.

Definitivamente la decisión primera tiene que ser a cuáles de todas las posibilidades se le va a dedicar tiempo y otros recursos.

El valor del tiempo resulta del esfuerzo que cada uno realice y el valor de ese esfuerzo para uno mismo o para otro. Al pensar los objetivos, la primer responsabilidad es evaluar racionalmente el mejor aprovechamiento del tiempo en función de nuestras prioridades.

Esto es pensar en el “qué”, y si bien constituye el primer y principal elemento del siguiente período, pensar en el “cómo” también es relevante.

El “cómo” se refiere a la manera en que cada uno va a guiar sus esfuerzos. Puede referirse a la cantidad de tiempo a dedicar cada mes a cada objetivo, las rutinas de seguimiento que querríamos tener, la manera en que querríamos relacionarnos con otras personas, entre otros.

Mantenerse atentos

Abrir el capítulo de la reflexión y autoevaluación únicamente cuando se termina el período puede dejar afuera eventos interesantes surgidos de una reflexión espontánea en el medio del período.

Por esta razón, es aconsejable preparar de antemano el lugar físico o digital en donde vayamos a hacer la retrospectiva del período que va a comenzar, con un espacio para hacer anotaciones rápidas de elementos que valdría la pena tener en cuenta al momento de hacer la autoevaluación. Por ejemplo:

“En la reunión con Pedro, no tuve una buena respuesta cuando me preguntaron…”

“Pasaron 2 meses y siento que todavía no termino de encontrarle la vuelta a tal situación”

“Gran reunión con Florencia. Le dediqué mucho tiempo a prepararla y rindió sus frutos… La importancia de la preparación”

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Esta rutina de autoevaluarnos es una forma de encarar el desarrollo profesional como una disciplina, como una dimensión que podemos ejercitar antes que una dimensión que simplemente esperamos que se dé naturalmente.

Tal como mencionamos más arriba, si el esfuerzo es lo que le da valor al tiempo, la reflexión desarrolla nuestra capacidad porque nos prepara para lograr mejores resultados.

¡Éxitos!

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[En otros posts hablaremos de la gestión del desempeño, alternativas a la desvinculación, y temas relacionados].

Elegir el momento de la charla

Agendar la reunión para las primeras horas de la mañana, de manera que la persona no trabaje ese día y sienta que trabajó horas para una organización que ya sabía que iba a desvincularla.

Algunas personas creen que es mejor que sea a última hora del día, para que la persona retire sus cosas con poca gente en la oficina y evitar, así, un mal momento.

Nos parece más digno que la persona pueda saludar o despedirse de todos si así lo prefiere. En el caso de que la persona quiera evitar volver a su lugar de trabajo a buscar sus pertenencias, podemos ofrecerle juntar nosotros sus cosas para que pase en el momento que quiera.

Respecto al día de la semana o del mes, cuando la desvinculación sea una decisión tomada, recomendamos hacerla efectiva cuanto antes. Los beneficios por demorar la comunicación generalmente son por motivos de corto plazo. La persona puede estar justo en medio de decisiones de largo plazo (rechazar una oferta laboral, p.ej.) y no poder ver la realidad lo puede dejar en una peor situación.

Respecto al tiempo de duración de la reunión con, aconsejamos dejar al menos 2 horas libre luego de la duración estimada de la reunión. Simplemente a efectos de quedarnos disponibles en caso de que la persona necesite contención o intercambiar ideas.

Cabe aclarar que preferiblemente debe ser el jefe directo quien haga la comunicación, independientemente de las razones de la desvinculación.

Qué comunicar

La decisión de la desvinculación tiene que ver con una relación que decidimos que no tiene que seguir adelante.

Es decir, lo que se quiere interrumpir es la relación: lo que la organización cree que no tiene porvenir es la relación entre ambos, no el profesional en sí mismo.

La persona necesita, a partir de ese momento, encontrar una organización con la cual pueda establecer una relación que sí tenga porvenir.

Sus capacidades seguramente sean valiosas pero para otra organización, que no será ni mejor ni peor que la anterior, pero ciertamente será otra.

Cómo comunicarlo

Llegado el momento de tener la charla, recomendamos ser directos, y no dar vueltas.

No ser directo al inicio da lugar a que la persona empiece en algún momento de la charla a dudar si es porque va a ser desvinculada o no; estas dudas persistirán hasta que el interlocutor junte el valor necesario y se decida por ir al centro de la cuestión. Es preferible evitar las dudas.

Si hicimos un buen trabajo como líderes, tenemos que poder comunicar con confianza la decisión.

Esto no quiere decir que la noticia sea bien recibida, pero sí quiere decir que hicimos nuestro trabajo y estamos tomando la mejor decisión para la organización y para la persona.

Quizás este sea el principal mensaje a transmitir — nuevamente, si hicimos bien nuestro trabajo como líderes:

En la relación organización <> colaborador, cuando una de las partes decide que la relación ya no debe continuar, automáticamente lo mejor para ambas partes es no continuar.

Si la organización decide que preferiría no contar con una persona entre sus colaboradores pero no toma la decisión de desvincularla, ¿cuánto va a preocuparse de ahí en más por el desarrollo de esa persona? ¿Qué crecimiento podría esperar tener esa persona cuando su jefe ya no cree que es bueno que la persona siga trabajando en la organización?

Por el contrario, cuando la persona decide que ya no quiere trabajar más para la empresa, ¿qué beneficio podría esperar la empresa de contar con un colaborador que perdió la motivación por querer seguir perteneciendo a la organización? ¿Estaría avanzando la organización todo lo posible?

Tanto la organización como el colaborador estarían en una mejor situación contando con una contraparte que se beneficie directamente por su desarrollo, lo cual no sucede cuando alguna de las partes no quiere proseguir.

Comunicar las razones

Probablemente sea la primer pregunta que tengamos que oír: ¿Por qué?

Nuevamente, si hicimos un buen trabajo liderando, podremos dar el suficiente detalle como para que el profesional puede procesar la desvinculación.

En el caso de desvinculaciones por mal desempeño, cuando ya trabajamos la situación y llegamos al punto de no-retorno, es el momento de explicar la sucesión de hechos que llevaron a esta situación, con las acciones que tomamos para evitar llegar a este punto.

Si bien se aspira a que una desvinculación por mal desempeño sea previsible o no cause sorpresa, si esto no ocurre probablemente implique que demoramos demasiado la situación.

El líder es el primer responsable del desempeño del equipo, se encarga de preparar al equipo para lo próximo, de anticipar los recursos que va a necesitar; en definitiva, es quien tiene que estar varios pasos adelante del mismo.

Por esta razón es quien mejor ubicado está para tomar decisiones anticipando lo que sea mejor para el desempeño del equipo.

¿Qué más se puede hacer?

“Todo pasa por algo” es un decir corriente, pero superado por este otro:

Todo pasa para algo… para que pase otra cosa.

Es difícil anticipar la reacción del profesional cuando comuniquemos su desvinculación, pero en el caso de que veamos que existe el espacio y la receptividad de su parte, la idea de que la realidad de hoy nos prepara para la realidad de mañana, de que la experiencia no es lo que nos ocurre sino lo que hacemos con lo que nos ocurre, es un concepto que nos hace mirar hacia adelante y nos abre a reflexionar justamente sobre cuál es la realidad actual.

Tiene que ocurrir que la persona reflexione cómo se llegó a este punto. Qué podría haber hecho distinto, qué mensajes no supo interpretar, qué haría de nuevo si le tocara vivir una situación similar, cómo puede aprovechar esta experiencia para los tiempos que siguen, qué otras personas pueden beneficiarse de lo que a ella le ocurrió, etc.

Nótese que no estamos hablando de los errores que la organización o el líder cometieron: los mensajes mal dados, decisiones inoportunas, comportamientos equivocados, etc.

Es un momento para asumir responsabilidad y aprender.

Qué podemos esperar de la reunión

Reacciones emocionales muy diversas: llanto, enojo, desesperación, agitamiento.

Que la persona nos pida reunirnos más adelante, con un poco de tiempo transcurrido, para cerrar o compartir ideas. Es bueno también ofrecer proactivamente esta posibilidad.

Que nos pidan una recomendación para la búsqueda de empleo que inicien. Quizás nos pregunten qué diríamos en caso de que alguien los contactara.

Que nos pregunten como sigue el proceso de desvinculación. Es importante hablarlo previamente con RRHH para estar al tanto.

Que nos pregunten cómo comunicarlo cuando tenga entrevistas.

Definitivamente, una charla de desvinculación es una de las más difíciles,para quien tiene que comunicarlo pero sobre todo para quien la recibe. Tema de otro post será el trabajo que un líder puede hacer para evitar llegar a esta situación.

¿Qué pasa si tenemos que comunicar esta decisión pero no estamos seguros de haber hecho un buen trabajo? Hay que enfrentar la situación esperando que haya más sorpresa, pero con ánimo de aprender para que no nos vuelva a ocurrir.

¿Qué otras sugerencias agregarían?

[Agradecemos a Oscar Ghillione por leer el borrador de este post y sugerir cambios].

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La oportunidad del nuevo presidente podría ser similar a la oportunidad de un profesional que asume un nuevo cargo de liderazgo en un equipo con gente desconocida. Simplemente no tiene historia con ese equipo y estaría probablemente más libre de restricciones para decidir cómo conformarlo.

Un desafío mayor para un líder, sin embargo, podría ser soñar en el objetivo y a la vez en la manera de desarrollar el equipo existente para llegar a ese objetivo.

Viene a la mente un líder que ya tiene historia con el equipo, incluso porque él mismo fue parte de ese equipo y eventualmente fue promovido. Un líder que ya se siente responsable por los resultados que el equipo consiguió.

Para este líder, generarse la oportunidad de tomar distancia y dar las cartas de nuevo es una oportunidad que ojalá pudiera hacer con cierta regularidad (¿anual?), porque la inercia es uno de los peores enemigos del desarrollo:

es más fácil continuar haciendo lo que ya venimos haciendo… que decidir por nuevas cosas

es más fácil no tomar decisiones difíciles… que atravesar un mal momento por una mayor recompensa posterior

es más fácil no pensar en desafíos… que la incomodidad de estar en medio de ellos

Todo líder de equipo tiene la responsabilidad ineludible de pensar en el desarrollo de cada uno de sus integrantes, por una muy simple razón: difícilmente nos exijan menos trabajo con el correr del tiempo.

En una organización razonable, el paso del tiempo debería implicar — para cualquier profesional — que pueda lograr cada vez más con lo que tiene, que sepa extraer mayor valor de los recursos (su tiempo, sus herramientas, etc.) a medida que el tiempo pasa.

El aporte del líder es absolutamente fundamental a este respecto: conocer a la persona y su responsabilidad en la organización, guiarlo para plantear desafíos, entender y ayudarlo a rumiar los aprendizajes, generar conciencia de la capacidad construida en la persona y en el equipo, y volver a encarar desafíos crecientes.

Los protagonistas del desarrollo son los integrantes del equipo, y el líder es quien prepara la cancha y marca los tiempos para que ese desarrollo ocurra.

Cuando toque, entonces, ese momento del año hacer el balance de lo hecho, será momento sobre todo de ver qué tanto desarrollo pudimos facilitar en nuestros equipos.

Con los aprendizajes realizados, soñar el equipo del año siguiente se convertirá en visualizar qué tenemos que hacer para llegar a fin de ese año con un equipo que aprovechó todas las oportunidades de aprendizaje posible, y se acercó todo lo posible a su mejor versión.

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