拥抱最美时光，寻找最初的梦想—写在告别万科、即将创业之际
3月8日晚间，毛大庆发出告别信《拥抱最美时光，寻找最初的梦想——写在告别万科、即将创业之际》，万科集团也就此事发表了回应。
拥抱最美时光，寻找最初的梦想——写在告别万科、即将创业之际
2015年，于我而言，有着非常特别的意义，我进入中国房地产行业已满20周年。“当时马上过秦川，倐忽于今二十年”——风云聚散，诗酒轻狂，这是中国房地产行业最黄金的20年，也是我不断成长的20年。如果非要为这20年的职业生涯加几个注脚的话，万科将是极为特殊的那一个。在过去三十年里，王石主席以其独特的人格魅力为万科注入了广泛的社会关怀与浓郁的理想主义色彩，而郁亮总裁则将这种理想主义的火焰转化为行动、实践与坚持，共同成就了今天的万科。
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在过去五年里，我有幸与王石、郁亮等一批卓越的万科人同行，并得到了万科集团、北京区域、北京万科、商用地产管理部所有同仁的高度信任与大力支持，携手推动北京万科与商用物业不断进步。所以在此，我对这一家在我心中有着无可替代地位的伟大企业表示最诚挚的感谢，感谢她为我带来职业经理人生涯难以超越的美好职业经历。如果说人生是一本我仍在不倦撰写的专著，那么在万科与各位同仁并肩奋斗的光辉岁月必然是书中最清新隽永、充满着熟悉而又温馨墨香的动人美文。无论时光如何流逝，都无法割舍已深深铭刻在我记忆深处的这段华美篇章。
2015年，我对自己的人生做出了全新的选择：创业，怀着梦想再度出发。我想用12个字来概括做出这一选择的必然性——“时代召唤、个人追求、生命完善”。“中国梦”的实现是一个国家和民族的梦想，在很多人看来似乎距离自己很遥远，但是在我看来，这却是“匹夫有责”的担当。我的祖父杜孟模先生是中国共产党最早期的党员之一。战争年代，他坚持宣传革命；和平年代，他积极建设祖国，虽在那个动荡的年代受到了极其不公正的待遇，但始终不忘初心，而他真实的党员身份，一直到他含冤逝世五年以后的1979年才得以公开。祖父一生的追求与坚持，完全出于对国家的希望与对梦想的坚持。对于中国而言，我们过去三十年走在“摸着石头过河”的现实道路上，未来，需要有更多的人相信梦想，奔跑在追逐梦想的道路上。
一年多以来，李克强总理在多种场合倡导“大众创业”与“万众创新”，也深深鼓舞了我，感染了我。只要大力破除对个体和企业创新的种种束缚，形成“人人创新”、“万众创新”的新局面，中国发展就能再上新水平。创业潮比上山下乡好，比下岗失业好，我认为这是中国社会价值观转型的开始。大众创业，靠智慧创造财富，以市场的力量塑造新的国家精神。这是改革开放以来正确的国策。也是对国家命运和国家前途有重大战略意义的举措。
于是，我希望像一生追梦的祖父一样，听从内心的召唤，重拾最初的梦想，顺应时代潮流，在中国经济与企业转型的进程中实践自己的梦想，贡献一份力量。虽然不再于万科内部担任管理职务，但我与万科情谊将永远不会割舍，接下来，我将继续以万科外部合伙人的身份，为营建万科新的生态系统贡献自己的一份力量，并衷心祝愿万科在未来取得更大的成功。
暖风已吹响新的旋律，天空蓝得有些肆意，空气中弥散着这个季节独有的芬芳，清新淡雅，沁人心脾。有句谚语：“为着后来的回忆，小心着意地描绘你现在的图画。”人生专著的结篇如何书写？只有身临其境地演绎一番方能知道。于是我怀揣梦想，朝着心中那个目标，踏上征程。心所愿，力必至，无所畏惧！
公司日前接到集团高级副总裁、北京区域本部首席执行官、北京公司董事长毛大庆的辞职函。毛大庆表示，感谢公司一直以来给予的高度信任，在万科工作是美好的职业经历；辞职是为了追求更丰富、更全面的人生体验；祝愿万科在未来取得更大的成功。经过诚恳而充分的交流，公司决定尊重毛大庆先生的个人意愿。公司已任命北京公司总经理刘肖为集团副总裁，接任北京区域本部首席执行官、北京公司董事长，兼任北京公司总经理。秉着善始善终的负责态度，毛大庆将在未来三个月时间内，妥善安排其离任的相关事项。
毛大庆2009年加入万科，历任集团副总裁、执行副总裁、高级副总裁，北京公司总经理、董事长，北京区域本部首席执行官。在担任北京公司总经理期间，带领北京公司首次夺得北京房地产市场销售冠军，并一直保持着市场领先地位。在分管集团商用物业业务期间，作为该项业务的首任领头人，带领团队开启了万科在该领域的新篇章。凭借渊博的学识和超凡的亲和力，毛大庆无论在公司内，还是在行业中、乃至社会上，都赢得了广泛的尊重和赞誉。
公司对毛大庆的能力和价值，始终高度认可，对毛大庆的辞任深感惋惜。但尊重个人选择是万科文化的基本要义；获得更丰富的人生体验是美好的人生追求。应公司邀请，毛大庆先生在离任后，将以外部合伙人的身份，为公司发展继续提供建议和助力。公司看好毛大庆先生之后将启动的创新工场事业，将以财务投资者身份支持该项创业。公司也衷心祝愿毛大庆先生在追寻内心向往的道路上不断成功，未来的生活更加精彩、幸福。
【案例】万科痛失毛大庆：这是个打劫的时代，你还在谈流程和管控？
毛大庆“不负传言众望”，终于离开了万科。据各方报道，毛大庆此次去向并非是之前爆出的鸿坤，而是自主创业，投入联合办公的怀抱，打造中国版的WeWork 。知名投资人徐小平、创新工厂李开复等人已经表示投资毛大庆的创业项目，特别是中关村创业大街、清华科创秦君等更将做为其重要合伙人。
这一离职事件可以用触目惊心来形容。当我们在谈互联网思维时，常常有意（传统企业）或无意的忽略组织的互联网化。就像我在看到纷享销客融资五千万美元时没看懂，一个朋友的评论点醒了我：这融资和离职背后的故事，是销售社会化和公司社会化的大趋势。
本文是和君咨询董事长王明夫在年终例会上对200多名合伙人的讲话摘编。万科郁亮喊出一句话“职业经理人已死、事业合伙人时代诞生”。王明夫的感觉则是：流程化和管控型组织已死、平台化和生态化组织诞生。流程森严、秩序井然、按部就班的公司，正在失去快速反应能力。野蛮生长、灵活机动、放手人才各自为政各自为战的公司，却可能乱中取胜、大获全胜。
某基金公司主动打破原来基于业务价值链的分工和流程体系，推行事业部制，鼓励员工自由组合形成一个个战队、建立一个个事业部，一个事业部就复制一个基金公司，从基金募集和投资，研产销一勺烩，各战队各自为战，八仙过海、各显神通，能干的就干起来了，不能干的任由自生自灭。这种玩法是什么？是放弃分工和流程的效率，彻底解放人才、给人才以平台和机会、放手让人才去干、允许人才脱开原来的分工秩序和流程体系。
业界更狼性、更雄心勃勃的人才，就愿意跳槽到这样的公司去，施展拳脚、追利追梦。这是基于人才解构和重构组织。这种玩法成功了，基金业原有的竞争均衡和人才分布，就会被打破，大家重新赛跑。原来靠体系胜出的基金公司，很可能就受制于体系的滞重，跑输了。而把体系放下，独狼群狼一起上的公司，在新赛跑中将会胜出，乱拳打死老师傅。
天使投资人X君，给了100万投资C君的创业项目，C公司倒闭了，钱输光了。C君创业做第二个项目，又叫X君给天使投资100万，但第一个项目亏光的100万，也折算成第二个项目的股份，这样X君对第二个项目算是投资了200万来折成股份。C君的第二个创业项目非常成功，今年纽约上市。X君200万折成的股份，现在值20亿元。这是个案、偶然事件，但开创了天使投资的新玩法：锁定创业型人才，投资TA终身创业的项目，直至TA创业成功为止。历史上失败的投资，都折算成最后成功项目的股份。天使投资投什么？从投项目转向投人了。以前是争夺创业项目，未来是争夺创业型人才。
目前市场上出现一种这样的人才投资基金，瞄准一个上市公司的关键人才，让他们整建制地出来创业，甩掉原来的老板、另起炉灶。基金给他们投资，送给他们以股权，把人才、经验、产品、know-how、技术、客户关系、商业模式都平移出来，快速复制出一家可上市的公司。这种玩法是什么？这不就是赤裸裸的跨界打劫吗？这种打劫也太狠了，谁家经得起这样的打劫呀？先劫人，然后劫事业，你死，我活。如果抛开道义不谈，这种打法，太务实了。花钱买人，而不是买股票。
人才投资正在兴起。BAT总监级别以上的人才出来创业，不论这些人才手上是否有成熟项目，投资者就愿意直接给钱。A集团通过专门团队寻找上下游企业的人才，以股权合作的方式投资人才，逐步建立“A系企业”。B集团，在国内举办了首个针对高端人才投资的精英选拔赛“千万奇才”，通过选拔有能力实现企业高速成长的人才，然后将此人才连同资金一同放到投资的企业中去，保障投资安全和收益。投资决策的依据,从“事”转向了“人”。
做出了《纸牌屋》的Netflix公司认为，HR最重要的工作就应该是满世界去找人，一个优秀人才顶2-3个人甚至顶10个人用。Netflix公司最重要的就是找来人才，倡行“自由与责任”的文化，放手让你干，给人才以自由，但也要求你负起责任来，能担当。这种文化已被硅谷普遍接受。
很多公司都感到，原来的行业或做法已经做不下去了，没有前途，必须创新与转型。这已经不是发展问题，是生死问题，形势非常严峻。怎么创新和转型？有钱，搞个创新孵化基金，钱就在账上，没问题；有楼、有园区，都是现成的，建个小硅谷，也没问题。但是，有钱、有楼、有硅谷，人呢？缺的是创新型、创业型人才！这些人才不能源源不断地来、生生不息地长，钱和楼和园区有什么用？你搞的“硅谷”不就是空谷吗？瞧，生死问题变成了创新和转型的问题，创新和转型的问题变成了人才的问题。不能在人才上下对功夫，谁也别想实现创新和重生，不管原来多么辉煌，只能眼睁睁看着自己就这样老去、没落。
搞创新工场、搞硅谷，有风投资金、有园区，还不够。没有斯坦福和Berkley大学,吸引不来创新型人才。那么，和君商学院就来扮演斯坦福和Berkley的角色，正在进行的和君商学院第八届招生，就沿着北大清华中国科学院哈佛MIT牛津等一流大学去圈占创新型和创业型人才，和君资本配套3亿元的天使基金，为这类人才的创新创业提供天使投资，同时和君咨询为他们提供创业辅导和咨询服务。对创新创业人才，和君给钱、给经验、给免费的辅导和咨询服务，给系统的商学培训。
房多多，移动互联网的模式，打劫传统的房地产中介蛋糕。腾讯的深圳研发中心总经理参与房多多，万科的副总裁也跳槽去了房多多。房多多们活了，传统的房地产中介公司就得死，越大的死得越惨，整个行业都要被颠覆。移动互联网时代，赢者通吃，打劫的不是某一家二家公司，而是整个行业。只要冒出一个真正强悍的打劫人才，他瞄上一个行业，结果整个行业都被他劫了，所谓颠覆。
万科总裁郁亮明确提出，年薪制、聘用职业经理的做法，已经拢不住人才了，必须搞事业合伙制。万科2014人力资源条线大会，郁亮提出升级版新理念：人才是万科的唯一资本，唯一。任正非用他的语言强调了人才的重要性：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……”。据说海尔也在打破一体化、流程化的大工业组织，鼓励内部创业，搞阿米巴组织。一个民营的资管公司，在一些单位推行九级合伙人制，让九级人才都成为事业合伙人、拥有公司股份，吸引人才，集团管理的资产规模达到了8000亿元的量级。
类似上述的商业现象，每天都在发生。串起来看，能看出“兹事体大”的东西。我有很多启迪和思考：
第一，这是个打劫的时代。互联网技术为打劫提供了技术上的实现手段，资本为打劫提供了“烧钱”，屌丝逆袭成了万众欢呼的佳话，海盗精神成为强悍的、致胜的商业风格。各行各业都面临揭竿而起的打劫者、颠覆者，商业世界、天下大乱，原来建立的地盘正在受到威胁，原来建立的结构正在受到冲击。商业乱世，一切都在快速变化，而相对稳定的战略和组织，根本无法及时做出反应，只有人，才可能根据前线的炮声和战火，即时判断、快速反应。无论进攻还是防卫，人才再次成为了首要的依靠和指望。大争之世，一切的竞争都化为人才之争。
第二，原来费尽心思建立起来的组织结构和流程体系，需要解构甚至甩开，否则难以适应当前的人才争夺、市场变化。这对我们长期以来受到的管理教育，是挑战，甚至是颠覆。
第三，万科郁亮喊出一句话“职业经理人已死、事业合伙人时代诞生”。我感觉是：流程化和管控型组织已死、平台化和生态化组织诞生。流程森严、秩序井然、按部就班的公司，正在失去快速反应能力。野蛮生长、灵活机动、放手人才各自为政各自为战的公司，却可能乱中取胜、大获全胜。在智力劳动领域，这种趋势已经看得很明白了，比如互联网创业、IT行业、投行投资资管领域、律师会计师设计师等，不按事业合伙人的理念、不搞平台化和生态化组织，几乎做不成大公司，历史上做大了的公司也已经很难再hold住。连万科、家纺、海尔等传统行业公司，也意识到不搞事业合伙人体制已经很难再往前走了。
第四，资本与人才：谁轻谁重？资本追着人才跑、为人才服务。从投资企业、投资项目、投资股票，到投资人才。和君资本，你往哪里跑？追着人才跑。
第五，组织与人才：谁轻谁重？人才重于组织，组织适应人才的需要，而不是人才适应组织的需要。原来从哈佛搬过来的经典管理逻辑是：战略—组织—人力资源，战略决定组织，组织跟随战略，人力资源适配组织。现在看来，需要建立一种新的管理逻辑：人才动起来，组织跟随人才，组织适配人才，战略和组织都围绕人才转。
一，跳出或更新“管理”概念，致力于人才最大价值和最大效能的发现和发挥。组织围着人才转。
二，要不局限于员工，而是全社会范围用才，从注重“为我所有”转向“为我所用”，建立开放的人才生态圈（小米的粉丝参与产品设计、逻辑思维的会员营销、碧桂园的全员销售、行业私董会、和君的APP微智囊等）。
三，基于大数据进行人力资源管理：应用人力资源管理软件记录和积累员工个性数据，依据数据对员工进行个性化管理。例如谷歌的HR在内部建立了多个数据收集平台，借此观察员工的工作习惯、日常行为等，据以实施人力资源管理举措。对员工的考核、薪酬、福利和培训，都依据数据给予个性化对待。
四、人力资源这门学科的基础假设正在发生改变，从human resource management到 talentdevelopment。
第七，关于时代：我突然意识到，所谓“时代”，不是时间概念，是代际概念，是人群概念。人的代际更替，催生商业的新陈代谢、更新换代。新生代企业来自于新生代的人。不能抓住新生代的人，就别指望老企业实现转型和新生。
给人才以机会和平台，才是组织的前途所在、资本的收益所在、事业的生生不息所在。
企业家心中或办公室要挂三幅图：业务版图、组织版图、人才版图。如果只能三选一，那就挂人才版图吧。
有心的同事会注意到，我这几年来的管理思维有一个演变轨迹。
以前我喜欢谈战略，我的主要思想和观点，我跟客户沟通的主要话题，大多是关于战略的。在战略分析和洞察上，我还是有一些心得，给很多企业提供了服务，验证了效果。
后来，我经常谈论组织，对合伙人、对弟子、对企业家，我不断地强调要从做业务转向做组织，明确地提出了和君人的成长路线：优秀的读书人—合格的职业人—业务能手—职业高手—组织领袖，成为组织领袖才是个人发展的登顶。有一个状况我看得很明白：很多企业的发展，瓶颈就在老板完不成从业务能手到组织管理的角色转变。请大家到和君的E-learning中心点播和君商学院的一堂课程，我讲的《一步步长大：民企组织发育和建设十九条》。这堂课，浓缩了我关于组织管理的深切体会。和君总裁班的很多企业家说他们反复点播收听，越听越有感觉，越听越有滋味，特别命中要害。
今年开始，我经常谈论人才。我今年给几个上市公司出管理建议，都是从“人”上发力的，客户来找我谈战略的，我跟他谈人，客户来找我谈组织的，我也跟他谈人。在人上发力，人动起来，组织跟着动，战略跟着动，效果很好。我开始抛弃“战略→组织→HR”的管理逻辑，而启用“方向→HR→组织→战略”的管理逻辑。关于人力资源管理，我也有新的认识，从Human Resource Management转向了TalentDevelopment，从MAB教学的人资管理转向了人才管理或才能开发。这是我今年的一次重要的认识提高。
jacobvanloon