Digitaalinen taylorismi: Työ intohimon ja sattumanvaraisuuden välillä
Kirjoittanut Sebastian Olma, 23. joulukuuta 2016
Brittiläinen sosiologi William Davies tarjoaa lyhyen mutta kiehtovan pohdiskelun kapitalismin lopusta kiehtovassa historiallisessa tutkimuksessaan onnellisuuden noususta arvostetuksi hyödykkeeksi, joka siitä on tullut meidän aikanamme. Hän sanoo, että aiemmin nykyisen tuotantotapamme romahduksen on yleensä kuviteltu tapahtuvan talouskriisin, poliittisen vallankumouksen, ekologisen katastrofin tai parhaassa tapauksessa teknologisen innovaation seurauksena. Kylmän sodan päätyttyä, pohtii Davies, horisontissa näyttää kuitenkin olevan toinen, ”tylsempi” vaihtoehto: Entä jos suurin uhka kapitalismille, ainakin liberaalissa lännessä, onkin yksinkertaisesti innostuksen ja aktiivisuuden puute? Entä jos nykykapitalismia ei lietsota väkivaltaan tai nimenomaiseen torjuntaan, vaan se kohtaa vain haukottelun?
Williamsin kommentit eivät ole niin kieli poskessa kuin miltä ne saattavat vaikuttaa. Marxilaisin termein ilmaistuna pääoman motivaatiovetovoiman puute työvoimaa kohtaan on todellakin melko kuvaava merkki, joka on kahden viime vuosikymmenen aikana kehittynyt johdon pakkomielteeksi: ”työntekijöiden sitouttamisen” teoria ja käytäntö. Gallup aloitti työntekijöiden sitoutumisen mittaamisen 80-luvulla, sen suosio yrityksen ”terveyden” indikaattorina kasvoi 1990-luvulla, ja nykyään on saatavilla lukuisia hienostuneita sitoutumiskyselyjä ja koulutusohjelmia kymmeniltä eri tarjoajilta. Vaikka työntekijöiden sitoutumisen suosio itsessään viittaa siihen, että työvoiman motivaatio-ongelma on olemassa — miksi muuten sitoutumista haluttaisiin mitata? — todelliset luvut, joita nämä tutkimukset säännöllisesti tuottavat, ovat todella masentavia johtajille. Gallupin viimeisimmässä, 142 maata kattavassa Global Workplace Report -raportissa todettiin, että vain 13 prosenttia työntekijöistä on kunnolla ”sitoutuneita”, ja ”aktiivisesti sitoutumattomien” osuus Euroopan ja Pohjois-Amerikan työvoimasta on noin 24 prosenttia. Usein ongelmana ei kuitenkaan ole vain kaikkialla läsnä oleva haukottelu, joka hallitsee yritysten ja julkisten laitosten toimistoja. Stressiin liittyvät sairaudet, työuupumus ja vastaavat työn aiheuttamat psyykkisen ja fyysisen lamaantumisen muodot ovat yhdistäneet voimansa ja muodostaneet 2000-luvun työympäristöepidemian kaikkialla kehittyneessä maailmassa. Tässä mielessä innostuksen tai aktiivisuuden puute on todellakin valtava haaste taloudelliselle järjestyksellemme huolimatta kyynisestä strategiasta, jonka tarkoituksena on kaupallistaa kollektiivinen työstä irrottautuminen esittämällä se uudelleen yksilöllisen psykologisen patologian itsenäisinä oireina.Minua kiinnostaa kollektiivisen haukottelun ja sen patologisten kumppaneiden antikapitalistinen hyökkäys — jonka filosofi Byung-Chul Han on kauniisti kuvannut käsitteellä ”väsymysyhteiskunta” (Müdigkeitsgesellschaft) — koska se voi auttaa meitä ymmärtämään joitakin nykyisiä muutoksia, jotka koskevat käsitystämme työstä tuottavana toimintana. Tässä luvussa haluan keskittyä kahteen kehityskulkuun, joita voidaan pitää yrityksinä vastata suuren haukottelun haasteeseen: toisaalta työn lähes eroottistumiseen, joka ilmenee intohimoisen työn käsitteenä, ja toisaalta työn sosiaalisen ulottuvuuden mobilisointiin, joka ilmenee yrittämisen sattumanvaraisuuden juhlimisena.
Työn intohimo
Vaikka useat visionääriset sosiologit ennakoivat intohimon ja työn kohtalokasta liittoa vuosisadan vaihteessa, vasta viime aikoina työ on lähes kaikkialla muuttunut intohimoprojektiksi. Viime vuosina intohimosta on tullut perusvaatimus kaikenlaisille työntekijöille. Riippumatta työn arkipäiväisyydestä, nykyään on lähes mahdotonta päästä lähellekään työtä ilman, että siihen liittyy intohimoa.
Kuten niin monien tässä kirjassa käsiteltyjen ideologisten trooppien kohdalla, työn ja intohimon yhteys on intuitiivisesti varsin järkevää. Mitä vikaa voisi olla siinä, että ”rakastat sitä, mitä teet”? Jos työntekijät ja yrittäjät voisivat olla aidosti intohimoisia työtään kohtaan, se tekisi heidän päivittäisestä uurastuksestaan paljon hauskempaa ja tyydyttävämpää toimintaa. Työnantajat ja asiakkaat puolestaan hyötyisivät tuottavuuden lisääntymisestä ja yleisesti ottaen paremmasta työstä. Otetaan esimerkiksi eräs auktoriteettijulkaisu aiheesta, The Power of Pull, jonka ovat kirjoittaneet liikkeenjohdon konsultit ja johtamisen tutkijat John Hagel, John Seely Brown ja Lang Davison. Otsikolla ”Make Your Passion Your Profession” he kertovat lukijoilleen intohimoisen työn uudesta logiikasta:
Ne meistä, jotka jatkavat raatamista työssä, jota eivät rakasta, joutuvat kuitenkin raatamaan entistä kovemmin, kun kilpailu kiristyy entisestään. Meidän on yhä vaikeampi selviytyä kasvavasta stressistä tai ponnistella suorituksemme parantamiseksi. Meidän on yhdistettävä intohimomme ja ammattimme, jotta voimme saavuttaa potentiaalimme… Intohimolla tarkoitetaan tässä yhteydessä jatkuvaa ja syvää sitoutumista täyden potentiaalin ja paremman itseilmaisukyvyn saavuttamiseen alalla, joka kiinnostaa meitä henkilökohtaisella tasolla. Kehitämme ja tutkimme usein intohimojamme esimerkiksi urheilun tai taiteen alalla työn ulkopuolella, mutta harvoin yhdistämme intohimomme ammattiimme.
Hassua tässä väitteen logiikassa on se — ja tämä on todellakin intohimoisen työn johtamisideologian peruspilari — että intohimoisesti peliin heittäytymisen välttämättömyys myydään lukijalle sen seurauksena, että kaikki ovat juuri tekemässä sitä. Ehkä ei tänään, mutta varmasti huomenna yritysten ja julkisten organisaatioiden toiminnassa on niin paljon intohimoa, että kilpailussa on kyse siitä, että on oltava vielä intohimoisempi kuin kaikki muut. Stressi, suorituskyvyn puute ja kyynisyys johtuvat siitä, että intohimoa ei ole sovitettu riittävästi yhteen työn kanssa. Siksi ehdotettu ratkaisu: sovittakaa intohimonne yhteen, rakastukaa jo nyt työhönne; intohimo on ammatillisen menestyksen avaintekijä. Vaikka tämä on kiehtova tarina, se on täsmälleen päinvastainen kuin mitä kiihkoton näkemys todellisuudesta (eli empiirinen tieto) antaa ymmärtää. Intohimon aalto, joka oletettavasti on juuri pyyhkäisemässä läpi nykykapitalismin, ei näy työntekijöiden sitoutumistutkimuksissa eikä terveystilastoissa, yritysindikaattoreissa tai makrotaloudellisissa tiedoissa. Itse asiassa se ei näy myöskään suurissa tuote- ja palveluinnovaatioissa, jotka varmasti olisivat intohimovetoisen talouden tulosta. Ei, syy siihen, miksi intohimotyö on noussut yhdeksi aikamme suurista ideologioista, on se, että suuri haukotus on muuttumassa äänekkääksi meluksi, että kapitalismin uusliberalistinen mutaatio on tehnyt taloudesta itseään sabotoivan järjestelmän, joka tuhoaa järjestelmällisesti sen tärkeimmän arvonlähteen: työn.
Jotta intohimon nousu työpaikan vaatimukseksi yritysten ja julkisten organisaatioiden sisällä olisi ymmärrettävää, on hyvä tarkastella ensin erästä mielenkiintoista historiallista sattumaa. Työntekijöiden (epä)sitoutumista koskeva keskustelu alkoi samaan aikaan, kun työpaikkojen järjestelmällinen digitalisointi ja automatisointi alkoivat. 1980-luvun lopulla ja koko 1990-luvun ajan uudenlaiset ammatilliset palveluntarjoajat mullistivat liikkeenjohdon konsultointialan. Niiden tarjoamilla palveluilla oli hyvin vähän tekemistä perinteisen hallitustason neuvonnan kanssa. Pikemminkin ne myivät laajamittaisia IT-järjestelmiä, joilla voitiin automatisoida johtamisprosesseja koko organisaatiossa. Liiketoiminnan digitalisoinnin ja automatisoinnin ensimmäinen aalto tapahtui suurimmaksi osaksi uudelleenjärjestelyjen nimellä. Mahtipontiset väitteet, joilla uudelleenjärjestelyyn erikoistuneet yritykset tunkeutuivat yritysten ja julkisten yritysten johtokuntiin, on suurelta osin pyyhitty pois johtajien muistista. Riittää, kun sanotaan, että tehokkuuden lisääntymistä ja kustannusten massiivista alenemista koskevien ennusteiden ohella luvattiin työvoimaa, joka olisi vapautettu toistuvista byrokraattisista askareista. Organisaation uudistamisen piti johtaa sellaisten ammatillisten ympäristöjen luomiseen, joissa luovuuden annettaisiin vihdoin kukoistaa.
Näin ei tietenkään tapahtunut. Financial Timesin entinen kirjeenvaihtaja Simon Head on yksi niistä harvoista tutkijoista, jotka ovat järjestelmällisesti jäljittäneet työpaikkojen automatisoitumista 80-luvun uudelleenjärjestelyaallosta niin sanottujen tietokonepohjaisten liiketoimintajärjestelmien (Computer Business Systems, CBS; aiemmin tunnettiin nimillä Enterprise Systems [ES] tai Enterprise Resource and Planning Systems [EPS]) nykyiseen lähes yleiseen käyttöön. Hänen raporttinsa digitaalisen aseistuksen taistelukentältä luovasti vapautetun työvoiman hyväksi piirtävät kuvan nykypäivän työpaikasta, joka on liiankin tuttu monille meistä, jotka viettävät elämänsä yritysten ja julkisten organisaatioiden palveluksessa. Headin mukaan digitalisointi ja automatisointi ovat levittäneet teollistumisen logiikan kauas perinteisen toimialueensa ulkopuolelle: tukku- ja vähittäiskauppaan, rahoituspalveluihin, korkeakoulutukseen, terveydenhuoltoon, julkishallintoon ja yritysjohtoon. Lisäksi ne ovat tuoneet mukanaan asiakassuhteiden hallinnan (CRM) ja henkilöstövoimavarojen hallinnan (HRM) uusdiskurssit.
Tällä ei ole mitään tekemistä tulevaisuuden visioiden kanssa, joissa digitaaliset koneet työskentelevät iloisesti ihmisten rinnalla. Tietokonejärjestelmät, jotka on otettu käyttöön kaikkialla taloudessa, muodostavat yritysten ja julkisten organisaatioiden massiivisen uusbyrokratisoitumisen teknisen selkärangan. Jotta työpaikkojen digitaalinen teollistaminen voisi toimia eri aloilla, yritysten ja julkisten laitosten alueelle on tunkeutunut todellinen teknobyrokraattien armeija, jonka tehtävänä on pelkästään virtaviivaistaa työntekijöiden käyttäytymistä algoritmisten tulosindikaattoreiden ja vastaavien vaatimusten mukaisesti. Kyse ei ole vain pahamaineisista puhelinkeskuksista ja Amazonin varastoista. Korkeasti koulutetut ammattilaiset, kuten lääkärit ja professorit, on painostettu valmiiksi muotoiltuihin työprosesseihin, jolloin he ovat tosiasiassa menettäneet itsemääräämisoikeuden omaan käsityöhönsä, asiantuntemukseensa ja tietämykseensä. Ammatillisen luovuuden järjestelmällinen tuhoaminen on käynnissä, ja kuten Head sanoo, ”työntekijän kertyneet taidot, tiedot ja kokemus, jotka sovellettuna työpaikan päivittäisiin ongelmiin mahdollistavat sen, että työntekijät voivat tehdä työnsä hyvin”, mitätöidään.
Teeskentely: intohimo simulaationa
Tämä on tämän keskustelun kannalta ratkaisevan tärkeää siksi, että toimistojen automatisoinnin logiikan aiheuttamaan ammattitaidon ja laadun massiiviseen tuhoutumiseen liittyi uudenlaisen osaamisen syntyminen. Arlie Hochschild alkoi tunnetusti kuvata tätä kehitystä kahdeksankymmentäluvulla ”emotionaaliseksi työksi” kutsutun työn ilmaantumisena. Lentoemännistä tekemässään uraauurtavassa tutkimuksessa The Managed Heart Hochschild määritteli emotionaalisen työn vaativan työntekijältä ”tunteiden herättämistä tai tukahduttamista, jotta hän voisi ylläpitää ulkoista ilmettä, joka tuottaa toisille sopivan mielentilan”. On ilmeistä, että kolmekymmentä vuotta sitten lentoemäntien vaatimus palvella hymyillen ei liittynyt juurikaan automatisointiin. Eikä tunnetyö nykyäänkään välttämättä liity suoraan CBS:iin ja vastaaviin, vaikka se voi liittyä, jos ajattelemme toimistojen tuottamattomien IT-järjestelmien aiheuttamaa henkistä stressiä. Kohta, jossa digitaalinen toimistoautomaatio ja emotionaalinen työ kohtaavat, on simulointi. CBS:t ja niiden hallintovirkamiehet eivät ole lainkaan kiinnostuneita suorituksen luontaisesta ammatillisesta arvosta yksinkertaisesti siksi, että heillä ei ole keinoja ymmärtää, mitä se todellisuudessa olisi. He simuloivat suorituskykyä algoritmisilla indikaattoreilla ja matriiseilla, joiden abstrakti yleispätevyys — se, että niitä on sovellettava eri aloilla ollakseen taloudellisesti kannattavia — takaa niiden radikaalin irrottautumisen erityisestä ammatillisesta todellisuudesta (esimerkkinä ehkä sairaaloiden, yliopistojen jne. surullisen kuuluisat tähtiluokitukset).
Tällaisen suorituskyvyn simuloinnin kääntöpuolena on emotionaalisen työn ja intohimon lisääntyminen. Henkilöstöhallinnon ammattilaisille emotionaalinen työ ei ole tietyn ammattialan ”hoitotyötä” — ajatelkaapa esimerkiksi lääkäreitä ja sairaanhoitajia — vaan yksilöllisten empatian ja innostuksen lähteiden yleismaailmallista mobilisointia mitä profaanimpiin tarkoituksiin. Kokemuksen luominen palveluna on tässä tärkeä viittaus, vaikkakin paljon vinoutuneemmassa merkityksessä kuin mitä kokemustalouden gurut Joe Pine ja James Gilmore ovat tarkoittaneet. Taloudessa, jossa jännittävimmät uudet kulutustuotteet ovat digitaalisesti paritettuja rannekelloja (jotka kehitettiin ensimmäisen kerran lähes viisikymmentä vuotta sitten) ja autoja, jotka itse asiassa vievät ajokokemuksen, kokemus on jotakin, joka on yhä useammin tarjottava työntekijän tuote- tai palvelupinnoitteena. Tunnepohjaisen mallin logiikka, joka leviää koko yritys- ja julkiseen hallintokulttuuriin henkilöstöhallinnon kautta, on kuvattu tunnetusti Mike Judgen vuonna 1999 valmistuneessa Office Space -elokuvassa. Elokuvassa Joanna työskentelee tarjoilijana Chotchkie’s-nimisessä pikaruokaketjussa. Hänen työhönsä kuuluu olennaisena osana idioottimaisia nappeja, joissa on iskulauseita ja symboleja. Niitä kutsutaan nimellä ”flair”. Eräässä vaiheessa elokuvaa Stan, Chotchkie’sin johtaja ja Joannan pomo, ottaa Joannan sivuun ilmaistakseen tyytymättömyytensä tapaan, jolla Joanna käsittelee ”flairiaan”:
“Stan: Meidän on puhuttava sinun flairistasi. Joanna: Niinkö? Minulla on viisitoista kappaletta päällä. Minulla on myös… Stan: No, okei. Viisitoista on minimi, okei? Joanna: Selvä. Stan: Tiedät, että on sinusta kiinni, haluatko tehdä vain sen vähimmäismäärän vai et. Vai… No, esimerkiksi Brianilla on 37 kappaletta, okei. Ja upea hymy. Joanna: Selvä. Haluatko, että käytän enemmän? Stan: Katso. Joanna. Joanna: Niin. Stan: Ihmiset voivat saada juustohampurilaisen mistä tahansa, okei? He tulevat Chotchkie’siin tunnelman ja asenteen takia. ONKO SELVÄ? Siitä on kyse. Kyse on hauskuudesta. Joanna: Niin. JOO. Joten enemmän sitten, niinkö? Stan: Kuule, me haluamme, että ilmaiset itseäsi, okei? Jos sinusta tuntuu, että pelkkä minimi riittää, niin hyvä on. Mutta jotkut ihmiset haluavat käyttää enemmän, ja me rohkaisemme heitä siihen, okei? Haluathan sinä ilmaista itseäsi? Joanna: Joo, joo. Stan: Okei. Hienoa. Hienoa. Muuta en pyydä.”
Vuonna 1999 tuomarin elokuvan pilkallinen huumori katosi jonkin verran dotcom-buumin huipulla, mutta muutamaa vuotta myöhemmin siitä tuli kaupallinen menestys pienellä ruudulla (VHS- ja DVD-myynti) kulttikommenttina romahduksen jälkeisten vuosien yritysmaailman uudelleenjärjestelyistä. Nykyään se toimii muistutuksena siitä, että käsitteessä ”flair” ilmenevästä idiotismista on tullut lähes yleinen työpaikkapolitiikka. Nykytyöpaikoilla hohto monissa eri muodoissaan on sisällytetty tunnetyön outoon virtuositeettiin. Tämä koskee myös kaikkia johtoportaita, korkeinta tasoa lukuun ottamatta. Ne meistä, jotka ovat onnekkaita, koska eivät ole perehtyneet esimiesten tunnetyön piiriin, voivat alkaa perehtyä asiaan nuoren saksalaisen ohjaajan Carmen Losmannin työn avulla. Vuonna 2011 ilmestyneessä loistavassa dokumenttielokuvassaan Work Hard, Play Hard Losmann seuraa useita niin sanottuja muutosjohtamisen polkuja saksalaisissa yrityksissä. Eräässä jaksossa katsoja näkee sarjan arviointikeskusteluja potentiaalisille nuorille johtajille, joille esitetään mitä mauttomimpia kysymyksiä heidän emotionaalisista ”johtamisominaisuuksistaan”. Mielenkiintoista on, että haastatteluissa pärjäävät hyvin ne ehdokkaat, jotka vastaavat nykyaikaisen johtamis- ja valmennuskirjallisuuden sivuilta löytyviin valmiisiin iskulauseisiin. Tulee vaikutelma, että se, mitä silmien edessä tapahtuu, on suuri simulaatio, keskinäinen Münchhausenin peli, jossa kaikki tietävät, että tämä on pohjimmiltaan hölynpölyä, mutta yhtä lailla tietävät, että työntekijänä — riippumatta siitä, onko kyseessä myymälä- vai johtotehtävissä työskentelevä — on yksinkertaisesti osoitettava valmiutta tehdä emotionaalinen ekstramaili. Tämän katselukokemuksen tekee niin piinaavaksi se vaivattomuus, jolla kamera pystyy paljastamaan Losmannin dokumenttielokuvassa seurattujen muutospolkujen järjettömyyden. Olemme tarkkailijoita turhassa tunnevoimistelussa, jonka taustalla on illuusio siitä, että se jotenkin elävöittää yrityskulttuuria. Hampurilaisravintolan tarjoilijan hohto palaa, tällä kertaa pakattuna HRM:n valmistamaan yrityskulttuuriin, joka ideologisessa sekavuudessaan on helposti verrattavissa siihen pakolliseen puoluekieliseen hölynpölyyn, joka läpäisi todellisen sosialismin kombinaatteja (valtionyhtiöitä).
Ilmeinen ero politbyroon aikaan verrattuna on se, että nykyään ei ole olemassa keskusviranomaista, joka määrittelisi ja levittäisi oikean maailmankuvan ja valvoisi sen täytäntöönpanoa. Ylpeänä ideologiavapaudesta uusliberalistinen valtio on ulkoistanut ideologisen tehtävänsä — ainakin työvoiman osalta — konsulttiyrityksille. Tämä ei ole lainkaan tarkoitettu retoriseksi sanaleikiksi. Jos tarkastellaan prosessia, jolla konsulttiala nousi nykyisiin mittasuhteisiinsa, ei voi välttyä toteamasta, että se on vahvasti mukana uusliberalistisen politiikan nousussa. Valtion byrokratian supistuminen, joka alkoi 1980-luvulla, osui samaan aikaan konsulttialan laajenemisen kanssa, joka tuli tarjoamaan palveluja, joita valtio aiemmin hoiti itse. Syy siihen, miksi tämä toimi varsin hienosti, oli se, että samaan aikaan konsulttiala koki varsin jyrkän muutoksen — perinteisestä hallitustason neuvonnasta koko liiketoimintaprosessin kattavien sisäisten tai ulkoistettujen IT-järjestelmien tarjoamiseen. Hallitukset — erityisesti Yhdistyneessä kuningaskunnassa ja Yhdysvalloissa — olivat ensimmäisiä asiakkaita, ja ne tarjosivat muutoksessa olevalle alalle laajamittaisen kokeilualueen jakamalla ennennäkemättömän arvokkaita konsultointisopimuksia. Hallitukset hyötyivät konsulttialan tukemisesta ja itse asiassa kasvattamisesta siitä, että ne saivat teknisen kehityksen argumentin tukemaan omaa ideologista agendaansa. Toisin sanoen sekä konsulttialan massiivinen kasvu 1980- ja 1990-luvuilla että toimistojen digitalisoinnin ja automatisoinnin historia liittyvät läheisesti uusliberalismin nousuun.
Konsultointiala on tietysti tunnetusti salamyhkäinen ala, joten suuri osa sen juonittelusta — mukaan lukien 1980- ja 1990-luvun IT-sopimusten usein katastrofaaliset epäonnistumiset – jää suurelta osin pimentoon. Toisen saksalaisen dokumentaristin ansiosta voimme kurkistaa tämän päivän hajautetun ideologiatuotannon kuvaruutujen taakse. Harun Farocki seuraa Ein neues Produkt -elokuvassaan hamburgilaisen konsulttiyrityksen Quickborner Teamin johtajia, joka oli aikoinaan kuuluisa Bürolandschaftin keksimisestä. Nykyään he suunnittelevat yritysympäristöjä niin sanottua ”uudenlaista työskentelytapaa” varten, joka on yritysten suuri teema. ”Uudessa työskentelytavassa” edellä käsitelty työprosessien digitaalinen automatisointi kohtaa sellaisten kulttuuristen käytäntöjen omaksumisen, joita riippumattomat luovat tuottajat ovat kokeilleet viimeisen vuosikymmenen aikana päivittääkseen yritysten työtilojen teollisia kokoonpanoja.
Farocki kuvaa Quickborner-tiimin strategiatyöpajoja ja asiakastapaamisia hänelle ominaisella rauhallisella ja huomaamattomalla keskittymiskyvyllä ja tallentaa semioottista dynamiikkaa, joka vaikuttaa radikaalisti innovatiivisten työpaikkakulttuurien kehittämiseen. Konsultit kehittävät kulttuurista kudosta toimistoarkkitehtuurille, jonka on tarkoitus tehdä työntekijöistä nopeampia, älykkäämpiä, tehokkaampia ja niin edelleen. Tavoitteena ovat joustavat työtilat, jotka mahdollistavat entistä itsemääräävämmät ja itsenäisemmät työntekijät, jotka kaikenlaisen sattumanvaraisen vuorovaikutuksen kautta edistävät yrityksen innovaatiokykyä. Tässä ei ole mitään väärää, tehdään näistä ympäristöistä vähemmän masentavia ja vuorovaikutteisempia, ja jos ihmisistä tulee prosessin aikana tuottavampia ja innovatiivisempia, koska uudet ympäristöt vastaavat paremmin heidän ammatillisia tarpeitaan, sekin on hyvä asia. Farockin kuvaamien kokousten semioottinen dynamiikka kuitenkin paljastaa, että se on aivan eri suuntainen. Nopeasti käy ilmi, että elokuvan päähenkilöt ovat hyvin vähän kiinnostuneita ymmärtämään ”modernin työntekijän” tarpeita. Näiden työpajojen ja asiakastapaamisten tarkoitus näyttää rajoittuvan sellaisen sanaston luomiseen, jolla voidaan ottaa haltuun johtajien ajanhenki, jota ei rasita mikään olennainen pohdinta siitä, mitä joustavuus, yhteistyö tai itse asiassa itsemääräämisoikeus voisivat merkitä työntekijän näkökulmasta. Sen sijaan Quickbornerin tilagurut yhdistelevät muotoiluajattelun fragmentteja, systeemiteorian äänenpainoja ja keittiöpsykologiaa tuottaakseen retorisen tyhjiön, jonka on tarkoitus täyttää asiakkaidensa työtilat sillä, mitä John Hagel ja hänen kollegansa kutsuvat ”vetovoimaksi”, työntekijän intohimon houkuttelemiseksi. ”Juuri tunnepohjaisuus on se, jolla voimme tehdä maalin asiakkaidemme kanssa”, yksi Quickborner-tiimin johtajista sanoo elokuvan ratkaisevalla hetkellä, ja niin hölmöltä kuin tämä kuulostaakin, hän on oikeassa. Näiden konsulttien yleisenä ideologisena tehtävänä on löytää intohimoinen vastalääke sille suurelle haukotukselle, jonka hänen kollegansa ovat aiheuttaneet toteuttamalla digitaalista hallintoteollisuutta.
Abstrakti intohimo, täyttä hevonpaskaa
On selvää, että mitään tällaista ei koskaan saavuteta yksinkertaisesti kannustamalla työvoimaa ”teeskentelemään”. Kulttuurikonsulttien edellä mainitun kaltaiset toimet eivät ole vain taloudellisesti järjettömiä vaan myös haitallisia. Yrityksille, jotka ymmärtävät itsensä taloudellisina yksikköinä, joiden tarkoituksena on luoda tuotteita ja palveluja, joita ihmiset tarvitsevat, niillä ei ole mitään arvoa. Ne ovat kuitenkin täysin järkeviä yrityksille, joiden tarkoituksena on ennen kaikkea palvella rahoitusmarkkinoiden etuja. Tämä saattaa kuulostaa hieman vulgaariselta (”Ai, ne haluavat vain tehdä rahaa!”), mutta se on itse asiassa elintärkeä ero. Yksi tärkeimmistä syistä jännittävien innovaatioiden puuttumiseen nykyään — yhä useammin jopa teknologian tasolla – liittyy siihen, mitä taloustieteilijät kutsuvat ”talouden finanssilaitokseksi”, eli siihen, että talouden suorituskykyä mitataan yhä useammin sijoitetun pääoman tuotolla (osakkeenomistajat jne.) eikä menestyksekkäillä tuotteilla ja palveluilla. Clayton Christensen, aikamme ehkä vaikutusvaltaisin johtamis- ja innovaatioguru, tuomitsee tämän suuntauksen Harvard Business Review -lehdessä nimellä ”The Capitalist’s Dilemma”. Kun todellisesta taloudellisesta tuotoksesta tulee toissijaista, on vaikea muodostaa yrityskulttuuria, joka perustuu kollektiiviseen ylpeyteen siitä, että on osa organisaatiota, joka tekee hyviä asioita. Tästä johtuu väärä usko käärmeöljymyyjiin, jotka väittävät pystyvänsä luomaan yrityksen, tuotteen tai palvelun kulttuurin kuuman ilman avulla.
Tämä innovaation ahdinko liittyy kapitalismin uusliberalistiseen muutokseen, joka ymmärretään taloudellisen tuotannon virtaviivaistamisena finanssipääoman tarpeiden mukaisesti. Rahoituspääomalle ominainen joustavuus on toistettava työsuhteen tasolla. Juuri tästä syystä ammattitaidosta siirrytään tunteisiin ja affekteihin: finanssipääoman abstrakti likviditeetti edellyttää ammattitaidon vastaavaa likvidointia työvoiman toiveiksi ja tunnetilaksi. Nykyinen kiristynyt kilpailu ja markkinoiden krooninen epävakaus liittyvät vähintään yhtä paljon rahoitusmarkkinoiden muuttumiseen kuin digitaaliteknologian muutosvoima. Ajatelkaa esimerkiksi tapaa, jolla niin sanottu jakamistalous on organisoitu. Monet alustaliiketoimintamalleista, joita siellä esiintyy, pystyvät horjuttamaan olemassa olevia markkinoita siitä huolimatta, että ne ovat taloudellisesti toimimattomia. Ne pystyvät tähän, koska niitä tukevat voimakkaasti rahoituskeinottelijat, joiden aarrekammiot ovat täynnä pääomaa, joka ei löydä taloudellisesti järkeviä sijoituskohteita. Taloudellinen abstraktio johtaa näin ollen näennäistaloudellisiin (mutta erittäin tuottaviin) sijoituspeleihin, epävakaaseen markkinaympäristöön ja tarpeeseen ylijoustaville työntekijöille, joille intohimon aiheuttama tunnetyö korvaa ammattitaidon.
Tällaisessa taloudellisessa ympäristössä voidaan odottaa, että organisaatiomaailma on yhä vähemmän valmistautunut kohtelemaan työntekijöitään aikuisten ammattilaisten tavoin. On selvää näyttöä siitä, että työolot ovat huonontuneet jo vuosia useilla eri toimialoilla — erityisesti Yhdysvalloissa ja Yhdistyneessä kuningaskunnassa. Simon Headin laatima luettelo on varsin kattava:
[Näitä] ovat yksilöiden ja perheiden työajan pidentyminen, tuloerojen lisääntyminen ja reaalipalkkojen pysähtyminen tai lasku suurimmalla osalla työvoimasta, voittojen, tuottavuuden ja reaalipalkkojen kasvun välisen historiallisen suhteen katkeaminen, eläketulojen menetys ja eläkeriskin siirtyminen työntekijöille, terveydenhuoltopalvelujen kattavuuden heikkeneminen ja kustannusten siirtyminen työntekijöille, työntekijöiden äänenkäytön heikkeneminen työpaikoilla, kun työväenliikkeen jäsenten määrä vähenee vuotta 1930 edeltävälle tasolle, ja lisääntyvät irtisanomiset, jotka eivät ole enää viimeinen keino, vaan rutiininomaisia yritysten rakenneuudistusten yhteydessä. Luetteloon on lisättävä CBS:ien saneleman työtahdin lisääntyminen, sen intensiivinen kohdentaminen ja seuranta ”suoritusarviointijärjestelmien” avulla sekä työntekijöiden karsiminen asiantuntijajärjestelmien avulla.
Tämä ei ole minkään vasemmistolaisen nillittäjän laatima luettelo, jonka ainoa ilo on arvostella ”järjestelmää”. Kyseessä on yksinkertaisesti työelämää koskevien tilastotietojen lukeminen. Thomas Piketty kirjoitti tietysti bestsellerin näiden tietojen pohjalta, ne ovat kaikkien sanomalehtiä lukevien saatavilla, valtavirran taloustieteilijät keskustelevat niistä usein, ja muutenkin myös me koemme näitä olosuhteita päivittäin. On totta, että joissakin osissa Manner-Eurooppaa asiat ovat huomattavasti vähemmän huonosti kuin muualla, mutta suuntaus on maailmanlaajuinen: työntekijöiden kykyyn yksinkertaisesti tehdä hyvää työtä hyökätään järjestelmällisesti. Jos suhteutamme tämän kehityksen siihen, että työntekijöiltä edellytetään yhtä järjestelmällisesti, että he eivät tarjoa vain palveluja vaan myös hyviä kokemuksia asiakkaille ja asiakkaille, esiin nousee räikeä ristiriita. Itse asiassa kyseessä on kaksinkertainen ristiriita: alittavien tuotteiden ja palvelujen ja huononevien työolojen pitäisi olla tasapainossa työntekijöiden emotionaalisen työn kanssa. Työntekijät yrittävät kerta toisensa jälkeen saavuttaa tämän Sisyfuksen tehtävän kurkottamalla syvälle affektiivisen inhimillisen koskemattomuuden taikalaatikkoon saadakseen käyttöönsä tunne- ja kommunikointikykynsä. Ja jos on erityisen epäonninen, saattaa huomata, että kaikki tämä affektiivinen energia menee siihen, mitä David Graeber kutsuu ”paskaduuneiksi” eli kasvavaan määrään pseudoammatillisia toimintoja, jotka eivät millään tavoin edistä yhteiskuntaa järkevästi. Ei ihme, että kaikki haukottelevat. Tervetuloa väsymysyhteiskuntaan!
Pako sattumanvaraisuuteen?
Kun otetaan huomioon yritysten ja julkisten toimistoympäristöjen vieraanvaraisuus, ei ole kovinkaan yllättävää, että yhä useammat ammattilaiset irtautuvat institutionaalisesta kontekstista ryhtyäkseen yrittäjiksi omaan lukuunsa. Yksi yrittäjyyden poistumisen muoto, jota käsiteltiin jo luvussa 1, on niin sanottu coworking-liike. Kun ensimmäiset kunnon coworking-tilat ilmestyivät San Franciscoon, New Yorkiin, Berliiniin ja Lontooseen uuden vuosituhannen alkuvuosina, ne syntyivät turhautumisesta ahtaaseen toimistoympäristöön ja heijastivat yhä itsenäisemmän työvoiman kasvua, joka yritti muuttaa taloudellisen epävarmuutensa uusboheemiksi yrittäjyydeksi. Suurten organisaatioiden valmiiksi valmistetun intohimon sijaan he yrittivät innostua ammatistaan yrittäjinä.
Coworking-toiminnan moninaisuudelle serendipiteetti oli alusta alkaen tärkeä viitekehys: coworking-tilojen oli tarjottava käyttäjilleen ympäristö, jossa on suuri todennäköisyys sattumanvaraisiin kohtaamisiin, ja näin kompensoitava freelancereiden organisatorisen tukirakenteen puutetta. Ensimmäisen sukupolven coworking-tilojen perustamiseen kannustaneet ryhmät ja yhteisöt pyrkivät luomaan epätäydellisiä mutta jännittävämpiä korvikkeita perinteiselle organisaatiolle. Niiden oli tarkoitus tuottaa ideoita ja liiketoimintamahdollisuuksia, mutta niillä oli myös poliittinen tavoite vahvistaa epävarmassa asemassa olevien yrittäjien asemaa suhteessa potentiaalisiin asiakkaisiin tietojen ja taitojen vaihdon ja yleisen keskinäisen anteliaisuuden kautta. On helppoa, ehkä liiankin helppoa, hylätä vuosituhannen alun alter-yrittäjyyden euforia kalpeana kopiona kalifornialaisesta ideologiasta, joka pitää nyt startup-maailmaa tiukasti otteessaan. On varmasti totta, että länsirannikon ilmaisumuoto, jossa yhdistyvät lapsellinen paatoksellisuus ja kliseisyys, oli myös coworking-yhteisön varhainen vieras. Kaiken hassun hienouden alla oli kuitenkin tietoisuus siitä, että kaikki ei ollut pelkkää hupia ja leikkiä. Yksi varhaisen coworking-liikkeen keskeisistä huolenaiheista oli estää riippumattomien tuottajien lukuisaa joukkoa vajoamasta siihen, mitä Byung-Chul Han kutsuu itseään hyväksikäyttävien uusliberalististen subjektien ”yksinäisyydeksi”. Serendipiteetti, eli sattumanvarainen oivallus, joka syntyy, kun ihmiset, joilla on erilainen mieli ja erilaiset taidot, kohtaavat toisensa, oli todella olennainen osa tarinaa. Se teki näistä coworking-tiloista kolmansia tiloja, jotka näyttivät mahdollistavan ristiriitaisen sosiaalisen innovaation: sellaisen, joka oli välttämätön uusliberaalin kapitalismin toiminnalle, mutta jolla oli myös kunnianhimoinen pyrkimys mennä sen yli. Yksi ”arvoista”, joista ensimmäiset coworking-työntekijät innostuivat, oli ”yhteisöllisyys”, ja tuolloin se tarkoitti jotain muutakin kuin markkinointisanoja, joita siitä on tullut viime aikoina. Coworking-liike — tai ainakin merkittävä osa siitä — todella uskoi, että uusliberalistisen talouden säännöt oli mahdollista kirjoittaa uudelleen.
Nykyään coworking poliittisesti, kulttuurisesti ja jopa taloudellisesti innovatiivisena ilmiönä on lähes historiaa. Joustavien työtilojen valtava leviäminen ympäri maailmaa johtuu motiiveista, jotka eroavat radikaalisti ensimmäisten aktivistien motiiveista. Coworking on muuttunut laajamittaiseksi infrastruktuurin tarjoamiseksi aloittaville yrittäjille, itsenäisille ammatinharjoittajille ja freelancereille, ja sellaisena siitä on tullut iso bisnes. New Yorkissa toimivan WeWorkin kaltaiset yritykset pyrkivät muuttamaan coworking-mallin kiinteistöversioksi alustaliiketoimintamallista (ks. luku 6). Sen aggressiivinen maailmanlaajuinen laajentuminen perustuu uskomattomaan 10 miljardin Yhdysvaltain dollarin markkina-arvioon. Vaikka ”yhteisön” ja ”arvojen” retoriikka on edelleen markkinointistrategiana, jolla tavoitellaan kohtuuhintaista työtilaa tarvitsevien itsenäisten työntekijöiden ja yrittäjien kasvavaa asiakaskuntaa, sen käytännön ilmaisu on siirtynyt ammattimaisille isännille ja yhteisön hallinnoijille. Coworkingin ammattimaistumisessa ei tietenkään sinänsä ole mitään väärää. Ihmiset tarvitsevat edelleen kohtuuhintaista työtilaa, ja joustotyöpisteet tarjoavat yleensä juuri sitä. Toki WeWorkin, Reguksen, Liquid Spacesin tai Marriottin kaltaisten yritysten käsissä coworking on menettänyt utopistisen sysäyksensä. Jos tämä olisi kuitenkin kaikki, sitä voitaisiin pitää menetettynä tilaisuutena paljon ylistettyyn ”muutokseen”, tai se voitaisiin yksinkertaisesti kirjoittaa pois tavanomaisena ilmiönä, joka kypsyy liiketoiminnaksi ja menettää jännittävämmät ja sosiaalisesti edistyksellisemmät elementtinsä matkan varrella.
Coworking-liikkeelle on kuitenkin tapahtumassa jotakin, joka on melko huolestuttavaa. Yhä useammat fiksut organisaatiokonsultit ovat löytäneet coworkingin mallina, jonka pohjalta he voivat markkinoida palvelujaan yrityksille muutosjohtamisen uutena sukupolvena. Näin he ovat ymmärtäneet, että jotta työvoima saataisiin täysin liikkeelle, yksilön intohimoa on täydennettävä sosiaalisen promiskuiteetin synnyttävillä ja toivottavasti myös innovatiivisilla vaikutuksilla. Mikään ei olisi väärin, jos toimiston juoksumattoon yritettäisiin tuoda hieman sellaista sattumanvaraista energiaa, jota coworking-tiloissa toisinaan esiintyy. Itse asiassa tämä olisi tervetullutta, jos sillä pyrittäisiin inhimillistämään yritysten työtiloja. Yksi ilmeisistä ongelmista on kuitenkin se, että coworking-kulttuuria – tai mitä tahansa onkaan jäljellä varhaisen digitaalisen boheemin vapaamielisyydestä – on hyvin vaikea luoda yrityskontekstissa. Viimeisimmässä coworking-henkisessä toimistouudistuksessa on huolestuttavaa se, että sen kannattajilla näyttää olevan mielessään jotain, joka menee paljon pidemmälle kuin Losmannin ja Farockin töissä korostettu pinnallinen muutosvoimistelu…
Lainauksen loppu
Täysimittainen lista lähteistä löytyy PDF-versiosta: lataa tästä.
Lähde:
https://networkcultures.org/sebastianolma/2016/12/23/digital-taylorism-labour-between-passion-serendipity/
https://kapitaali.com/digitaalinen-taylorismi-tyo-intohimon-ja-sattumanvaraisuuden-valilla/
