#epmo

Businesses are constantly juggling multiple projects, initiatives, and transformations. To keep everything on track and ensure alignment with strategic goals, many companies establish a Project Management Office (PMO) or an Enterprise Project Management Office (EPMO).

These two entities might sound similar and they do share some overlapping functions, but their scope, responsibilities, and impact are notably different.

So, when comparing PMO vs EPMO, what exactly are we looking at? Why do some organizations start with a PMO and later evolve into an EPMO? And how can understanding the difference help your organization thrive?

Organizations face increasing pressure to deliver projects efficiently while maintaining strategic alignment. An Enterprise Project Management Office (EPMO) plays a crucial role in ensuring that all projects contribute to the company's objectives. Unlike traditional PMOs that focus on individual projects or departments, an EPMO operates at an enterprise level, driving consistency, governance, and strategic execution across the organization.

Portfoliomanagement navigiert durch den strategischen Nebel.

  Die Folgen der Digitalisierung sind ausreichend bekannt: Für viele Unternehmen verändert sich ihr Wettbewerbsumfeld mit atemberaubender Geschwindigkeit. Um ihre Überlebensfähigkeit zu sichern, sind etliche Unternehmen gezwungen, ihre Strategie anzupassen – schnell. Eine neue, zukunftsfähige Strategie zu entwickeln, ist das eine. Sie mit der gebotenen Geschwindigkeit umzusetzen, ist das andere.   Oft wird es sich als erfolgsentscheidend erweisen, das Projektportfolio danach zusammenzustellen, welche Projekte und Programme wirklich geeignet sind, die neue Strategie zu unterstützen. Denn das Projekt- und Portfoliomanagement hat in den Veränderungsprozessen eine essentielle Rolle: Es muss die strategischen Ziele des Unternehmens sinnvoll operationalisieren. Vor diesem Hintergrund wundert es nicht, dass die Idee eines Enterprise Project Management Office (EPMO) auch im deutschsprachigen Raum immer intensiver diskutiert wird. Für das Portfoliomanagement ist es in Zukunft unerlässlich, regelmäßig zu prüfen, zu welchem Grad Projekte und Programme tatsächlich der Operationalisierung der Unternehmensstrategie dienen – oder ob sie einen Punkt erreicht haben, an dem sie das nicht mehr tun.   Die Bestandsaufnahme ernüchtert Die regelmäßig durchgeführte Multi-Project-Management-Benchmarking-Studie der Forschungsgruppe Multiprojektmanagement bestätigt leider, dass es in Sachen Strategiekonformität von Projekten in deutschen Organisationen noch viel Luft nach oben gibt. Aktuell findet an der TU Darmstadt bereits die 8. MPM-Benchmarking-Studie statt. Die Ergebnisse der 7. MPM-Studie ergaben 2015 ein ernüchterndes Bild. Danach verteilen nur 23 Prozent der Befragten ihre Ressourcen tatsächlich strategiekonform, zugleich brechen aber auch nur 19 Prozent unnötige Projekte konsequent ab. Dennoch betrachten 45 Prozent der befragten Organisationen Portfoliomanagement als Erfolgsfaktor. Ergebnisse US-amerikanischer Untersuchungen weisen in dieselbe Richtung. Aus Sicht der Analysten von Gartner sind nach wie vor Projekte und Programme die entscheidenden und vorherrschenden Mittel, durch die Organisationen sich wandeln (Digitalisation Impact on PPM Practices and the PMO by 2030, aus dem Jahr 2017). Aber zugleich ergibt der Pulse of the Profession Survey 2018 des Project Management Institute (PMI), dass nur in 41 Prozent der untersuchten Fälle ein Enterprise-wide Project Management Office (EPMO) existiert, das eng an der Strategie der Organisation ausgerichtet ist.   Scheuklappen der Projektarbeit In sehr vielen Unternehmen beginnen die Probleme schon damit, dass die Mitarbeiter gar nicht wissen, warum sie gerade an einem Projekt arbeiten. Viel zu oft ist es für die Projektarbeit noch typisch, dass sie in Silos stattfindet. Parallel dazu existiert meist auch kein wirklicher Überblick über all die Daten, die im Unternehmen verfügbar wären und im Grunde nur darauf warten, miteinander verknüpft und ausgewertet zu werden. In einem Unternehmen, das noch nicht datengetrieben ist und auch die Möglichkeiten von Data Analytics nicht nutzt, in dem also kein durchgängiger Data Backbone existiert, bleiben die Interdependenzen und Abhängigkeiten zwischen den Projekten und Programmen unerkannt. Ohne solch einen durchgängigen Data Backbone und ohne eine konsequente Datenauswertung verlangsamen sich Entscheidungsprozesse, Projekte verzögern sich, neue Produkte kommen später auf den Markt und werden erst spät zu den erhofften Umsatzbringern. Zudem entstehen höhere Kosten, weil Ressourcen den falschen Aufgaben zugeordnet sind und weil darum die wirklich relevanten Projekte und Programme nicht über die Ressourcen verfügen, die sie benötigen.   Ein Scoring der Strategiekonformität Zwei Aspekte sind zentral, um diesem Problem der Fehlausrichtung von Programmen und Projekten in einer Organisation zu begegnen. Zum einen kommt es darauf an, die Unternehmensstrategie konsequent bis auf die Ebene einzelner Projekte und konkreter Aufgaben herunterzubrechen. Und zum anderen gilt es, alle Projekte kontinuierlich daraufhin zu monitoren, ob ihre Nutzenbilanz noch positiv ist, ob sie sich wirklich noch mit den strategischen Zielen des Unternehmens decken. Auch dafür braucht es natürlich den umfassenden Blick auf alle relevanten Zahlen und Daten im Unternehmen – den erwähnten durchgängigen Data Backbone. Auf solch einer Basis lassen sich mit einer Projekt- und Portfoliomanagement-Lösung auch regelmäßig Scoring-Werte über die Strategiekonformität und Zielerreichung jedes einzelnen Projekts und jeder einzelnen Aufgabe erheben. Dazu können kaufmännische Werte wie ROI, Ertragssteigerung oder Kostenreduktion ebenso dienen wie eher weiche Faktoren, beispielsweise Kundenzufriedenheit oder Mitarbeitermotivation. Sicherlich ist es tendenziell schwieriger, die weichen Faktoren zu quantifizieren, aber dennoch verschafft ein Scoring- und Ampelsystem einen wertvollen Überblick. Erreicht ein bestimmtes Projekt einen zuvor definierten Scoring-Wert, kann dies einen entsprechenden Alarm triggern. Dann gilt es nachzusteuern. Springt die Ampel auf Rot, ist eine denkbare Konsequenz, dass es klüger sein kann, das Projekt oder Vorhaben ganz abzubrechen. Denn es hat sich zu weit von den eigentlichen – den strategischen – Zielen der Organisation entfernt.   Die Menschen entscheiden In welchem Turnus man solch ein Strategie-Scoring sämtlicher Projekte durchführen sollte, ist letztlich eine Frage des gesunden Menschenverstands. Nachdem eine Softwarelösung das Scoring automatisch durchführt, ließe es sich prinzipiell sogar tagesaktuell gestalten. Andererseits kann ein zu hoher Rhythmus der Überprüfungen sogar kontraproduktiv sein. DAX-Unternehmen beispielsweise sind bekanntlich quartalsgetrieben – bei ihnen verhindert dies mitunter, dass sie sich überhaupt noch mit der Umsetzung einer übergreifenden Strategie beschäftigen können. Zudem sind es letztens Endes Personen, die Entscheidungen treffen. Die PPM-Software kann sie dabei durch ein geeignetes, unternehmensindividuelles Scoring-System unterstützen, aber die Verantwortung nimmt sie ihnen nicht ab. Dennoch ist es ein immenser Vorteil, wenn in einem Unternehmen die relevanten Daten über alle Mitarbeiter, Ressourcen, Teams und Projekte miteinander verbunden sind und die Software den Verantwortlichen von überall her einen vollständigen Zugang auf alle Daten liefert, die sie benötigen. Auch die komplette Projekthistorie wird so überschaubar, von der Idee bis zur Umsetzung. Auf dieser Basis lässt sich zudem der Weg aktueller Projekte mit weit größerer Verlässlichkeit vorhersagen. Die Schlüsse aus all diesen Informationen ziehen aber immer noch Menschen.   Projektmetriken in Dashboards In einer Organisation, die von sich behaupten darf, datengetrieben zu sein, ist es natürlich nicht nur die Aufgabe des Projekt- und Portfoliomanagements, die Auswahl und Steuerung von Projekten an den übergreifenden strategischen Zielen der Organisation auszurichten. Auch auf Managementebene gibt es ein ausgeprägtes Interesse daran, dass die konkreten Programme, Projekte und Aufgaben tatsächlich auf die übergeordnete Strategie einzahlen – die ja die Domäne des Managements ist. In den meisten Fällen wird es darum sinnvoll sein, auch dem C-Level einen Zugriff auf die PPM-Software einzuräumen. Es ist beispielsweise vorstellbar, in die Lösung ein strategisches Reporting zu integrieren. So werden die zentralen Projektmetriken auch für die Vorstandsebene auf einen Blick sichtbar – in Gestalt von Dashboards oder von Reporting-Funktionalitäten, gegebenenfalls mit einem Scoring-System auf Ampelbasis und mit Drill-down-Möglichkeiten bis hinab auf die Ebene einzelner Tasks.   Fazit: PPM hat eine Schlüsselrolle bei der Strategieumsetzung Die intelligenteste, zukunftsfähigste Strategie einer Organisation muss letztlich scheitern, wenn es nicht gelingt, sie auf operativer Ebene umzusetzen. Eine Initiative wird erst mit Leben gefüllt, wenn sie sich konkret in Programmen, Projekten und Tasks niederschlägt. Dem Projekt- und Portfoliomanagement kommt darum eine Schlüsselrolle für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens zu. Es ist heute unerlässlich, dafür zu sorgen, dass sich in allen Projekten und Aufgaben einer Organisation ihre strategischen Ziele widerspiegeln. Die Zeit, in der man Portfolio- und Projektsteuerung gleichsam aus dem Bauch heraus betreiben konnte, ist vorbei. Auch wenn es letztlich Menschen sind, die im Projektmanagement die Entscheidungen treffen – ohne eine sinnvolle Datenbasis geht das nicht mehr.

Portfolio Management – Building a foundation

In the last entry we looked at the idea of introducing portfolio management as a concept to the project execution teams within the organization.  While some people will understand and embrace the concept immediately, most people will be wary of the changes and will automatically assume that portfolio management will have a negative impact on them.  This may be unfounded, but it is a natural…

Successful Portfolio Management – The groundwork

In the last entry I introduced the idea that a portfolio manager would need to create an environment for success within the project execution teams before an organization could truly be successful at portfolio management, and I suggested that the portfolio manager would need to do some groundwork first before introducing the concepts.  Without that groundwork there will be no foundation for the…

The benefits of PPM are real

Building on the last entry that looked at the Global Project Management Report from PricewaterhouseCoopers (PwC), I want to specifically look at the factors that were identified in that report as being critical to success. Specifically, PwC suggested that the three biggest factors in success were:

Aligning the portfolio with the organization’s strategy

Using an Enterprise Project Management…