Come possiamo sfruttare la nostra vulnerabilità per fare la scelta giusta. Le nostre decisioni sono invariabilmente influenzate da fattori che non dovrebbero avere nessuna importanza e, allo stesso tempo, trascurano, invece, elementi di cui dovremmo avere la massima considerazione.
Lo studio dei processi decisionali negli ambiti più disparati, dalla politica alla finanza, dal business all'educazione, fino alle decisioni complesse in ambito industriale o internazionale, ha messo in luce la nostra tendenza a discostarci in maniera sistematica dai modelli di razionalità definiti teoricamente dagli economisti, dai logici e dagli statistici.
Le nostre scelte sono invariabilmente influenzate da fattori che non dovrebbero avere nessuna importanza e, allo stesso tempo, trascurano, invece, elementi di cui dovremmo avere la massima considerazione: il nostro atteggiamento nei confronti del rischio muta a seconda che valutiamo potenziali guadagni o potenziali perdite; queste ultime pesano sulle variazioni del nostro benessere, in proporzione, molto di più dei guadagni equivalenti; abbiamo problemi sistematici con i giudizi probabilistici che ci spingono a sovrastimare eventi estremamente rari e a sottostimare l'evenienza di eventi che, invece, sono altamente probabili; trascuriamo le frequenze di base e violiamo spesso i principi elementari della teoria della probabilità.
“Bias” e pressione evolutiva
Tutte queste distorsioni o “bias”, hanno una ragione profonda: sono effetti collaterali di quelle strategie cognitive (euristiche) che il nostro cervello ha perfezionato nel corso di centinaia di migliaia di anni e che la pressione evolutiva ha selezionato per metterci nelle condizioni di gestire l'enorme complessità dell'ambiente nel quale viviamo. Prendere decisioni in queste condizioni seguendo i criteri di razionalità olimpica prevista dalla teoria della scelta razionale implicherebbe capacità di calcolo illimitate, una memoria da mainframe e una totale insensibilità alla sfera emotiva e sociale.
C'è ormai un diffuso consenso sulla differenza che esiste tra l'approccio normativo allo studio delle scelte e quello, invece, di natura descrittiva. La prospettiva normativa semplicemente cerca di indicare quali sono i principi e i criteri ideali di una decisione, qualora il decisore fosse, di fatto, perfettamente razionale.
“Come dovremmo decidere?” è la domanda alla quale si cerca di dare risposta. La prospettiva descrittiva, al contrario, si pone il problema di studiare ed individuare regolarità nel modo in cui gli esseri umani, effettivamente, prendono le loro decisioni. Si tratta dunque di considerare la fallibilità, l'imperfezione, l'errore. “Come decidiamo?” è la domanda che ci si pone in questo caso. Lo studio delle euristiche e dei “bias” a cui queste spesso conducono non è altro che lo studio del gap che esiste tra il modello normativo e il modello descrittivo, tra ciò che facciamo e ciò che dovremmo fare.
Tra le implicazioni più interessanti dell'approccio delle euristiche e dei “bias” vi è quella che descrive l'origine dei comportamenti anomali come il frutto di un conflitto tra i due sistemi che metaforicamente sono all'opera nel nostro cervello: il “sistema 1”, istintivo, rapido, inconscio ed economico e il “sistema 2”, lento, deliberativo, preciso e dispendioso. La seconda implicazione è che se da una parte è il conflitto tra i due sistemi a far scaturire i nostri errori sistematici, si potrebbe ipotizzare di insegnare ai due sistemi ad andare più d'accordo, a cooperare per ridurre quanto più possibile le distorsioni cognitive che in condizioni normali influenzano negativamente le nostre scelte.
Se l'ambiente decisionale si “ingolfa”
Questa attività prende il nome di “de-biasing” o “counter-biasing”. Nel primo caso si cerca di rendere più consapevole il decisore circa il funzionamento delle euristiche in modo che la loro azione diventi trasparente e quindi più facilmente controllabile, mentre il “counter-biasing” prevede la ristrutturazione dell'ambiente decisionale in modo che l'effetto di un'euristica possa controbilanciarne, nella direzione desiderata, quello esercitato da un'altra.
Un esempio più aiutare a chiarire questo ultimo aspetto. Sappiamo da tempo che in svariati ambiti la performance di un soggetto non necessariamente aumenta con gli incentivi. Non sempre, cioè, la prospettiva di un guadagno maggiore, induce il comportamento che si voleva promuovere. Spesso, invece, la performance peggiora; il soggetto cede alla pressione e ottiene dei risultati inferiori rispetto a quelli ottenuti con un livello minore di incentivi; si dice in questi casi che si corre il rischio di “ingolfarsi” (“to choke”).
Alla radice della questione sembra esserci un problema di attenzione: quanto la posta non è troppo alta, il soggetto tende a focalizzare la propria attenzione sugli elementi essenziali del compito che deve svolgere, ma quando la posta cresce, perché gli incentivi monetari, per esempio, sono elevati, allora il soggetto tende a focalizzare la propria attenzione su una miriade di dettagli presenti ma non rilevanti, a preoccuparsi troppo di questioni secondarie a dare peso eccessivo a pensieri fuorvianti, ottenendo, come conseguenza, una performance complessiva peggiore.
Training autogeno e la scelta tra uovo e gallina
Sono state avanzate varie proposte e differenti tecniche per tentare di limitare la vulnerabilità alla pressione psicologica. Jennifer Reeves e i suoi colleghi, per esempio, hanno studiato l'effetto positivo del training autogeno per ridurre il rischio di “ingolfamento” quando i calciatori si trovano a battere un rigore determinante (Reeves J., Tenenbaum, G., Lidor, R., 2007. “Choking in front of the goal: the effects of self-consciousness training”. International Journal of Sport and Exercise Psychology 5, 240–254”). Ma questi interventi possono essere complicati e molto lunghi.
Jeffrey Carpenter e Kevin Benscheidt, invece, hanno adottato una strada alternativa, quella, appunto, di utilizzare un “bias” per contrastarne un altro (“Advanced Counter-Biasing”, IZA DP No. 12253, 2019). Se la prospettiva di un elevato guadagno rende peggiore la performance perché fa aumentare la pressione sul soggetto, si potrebbe pensare di ridurre la percezione dell'ammontare del guadagno in modo da allentare la pressione che il soggetto percepisce su di sé e sullo svolgimento del compito assegnatogli. Un modo per ridurre la percezione dell'ammontare dell'incentivo è quello di ritardarlo nel tempo. In questo modo, almeno per tutti coloro che tendenzialmente preferiscono un uovo oggi ad una gallina domani, lo stesso incentivo apparirà minore, così come la pressione che lo stesso tenderà a generare.
I soggetti dell'esperimento di Carpenter e Benscheidt dovevano risolvere dei semplici quiz matematici per ottenere un premio pari a $5 o $50, subito oppure dopo due mesi. Come previsto un numero sostanziale di essi, il 42%, in presenza del premio immediato da $50 ottennero una performance peggiore rispetto a quella ottenuta con il premio da $5. L'introduzione del premio ritardato, il cui effetto si fonda sulla nostra preferenza per il “tutto e subito”, il cosiddetto “present bias”, produsse un risultato differente: i soggetti più impazienti ottennero guadagni fino al 33% maggiori di quelli ottenuti con il premio immediato.
Immunizzarsi dalle distorsioni cognitive
Il “counter-biasing”, usare un “bias” per contrastare gli effetti di un altro, è solo una delle strategie che possono essere messe in campo per cercare di immunizzarci quanto più è possibile dagli effetti nefasti delle nostre distorsioni cognitive, le altre si fondano sulla dimensione motivazionale, sull'apprendimento di regole specifiche, sull'utilizzo di tecnologie e procedure particolari, come le decisioni di gruppo o i sistemi di supporto. Affronteremo molte di queste tecniche nei prossimi appuntamenti con “Mind the Economy”.
Una considerazione è necessaria a questo punto ed ha a che fare con la difficoltà e la diffidenza con la quale gli interventi di “de-biasing”, in genere, vengono accolti. A nessuno piace sentirsi dire che il modo in cui ha preso le sue decisioni, anche importanti, è sbagliato. Questo vale soprattutto per chi occupa ruoli di responsabilità e che, magari, è arrivato lì grazie a decisioni che si sono rivelate corrette e che hanno portato successo e riconoscimento.
Inoltre, spesso, le tecniche di “de-biasing” possono essere strane e complicati, non di immediata comprensione e questo equivale, in qualche misura, a perdere controllo sul processo decisionale; una cosa che pochi di noi sono disposti ad accettare di buon grado.
Ci troviamo qui davanti ad un paradosso: proprio coloro che avrebbero più bisogno di percorsi strutturati di “de-biasing”, perché, occupando posizioni apicali in organizzazioni pubbliche e private, sono chiamati a prendere decisioni dalle conseguenze potenzialmente anche molto rilevanti, sono proprio coloro meno propensi ad accettare la necessità di un simile affiancamento.
Percorsi di “de-biasing”
A questo proposito può essere utile sottolineare la distinzione tra l'”adeguamento” ad una pratica (“compliance”) e l'internalizzazione di una norma comportamentale. Mentre la prima è indotta principalmente da motivazioni estrinseche o attraverso la coercizione e produce una superficiale e meccanica adesione agli standard richiesti, l'internalizzazione si fonda su motivazioni intrinseche e produce una adesione fiduciosa e convinta.
L'adozione di percorsi di “de-biasing” all'interno delle organizzazioni può procedere in entrambi i modi. Questi avranno naturalmente, come è lecito aspettarsi, esiti molto differenti. Si può cercare di ottenere il cambiamento cercando di “distruggere fisicamente i centri di potere che si vuole cambiare (…) malessere all'interno di questi (…) le persone opposte al cambiamento, nella maniera più plateale possibile, sicché da ispirare paura”, come suggeriva qualche anno fa, a degli studenti universitari, un importante manager di una primaria azienda italiana, oppure favorendo l'internalizzazione di norme e modi di pensare differenti, come nel caso di quei dipendenti della Toyota ai quali viene consigliato di analizzare i problemi che incontrano chiedendosi almeno cinque volte “perché?”.
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