SietseR - Sietse Rauwerdink Organisatieadvies

Vanaf nu zijn mijn nieuwste berichten te vinden op www.sietser.com.

Deze pagina kun je beschouwen al een archief van oudere berichten.

Net als supermanagement.wordpress.com, maar dat is van nóg langer geleden.

Dit bericht komt een jaar te laat, want zo lang ben ik inmiddels al mede-eigenaar bij De Koers. Ons motto is Co-creative Confidence. Wij stellen groepen mensen in staat samen te creëren. En wij faciliteren dit.

Ik hoef, denk ik, weinig toe te lichten over de beleveniseconomie. Iedereen kent het óf kan zich er snel een beeld bij vormen.

Een plaatje zegt meer dan duizend woorden:

We klimmen continu verder omhoog. En hoe hoger we klimmen, hoe meer zaken, die we eerst nog als heel bijzonder achten, commodities worden. Bijzonder wordt gewoon.

En we zitten momenteel middenin de experience economy, de beleveniseconomie in goed Nederlands. Belevenissen zijn nu nog redelijk bijzonder en we vinden diensten in steeds grotere mate vanzelfsprekend.

Maar is dit ook wel een goede ontwikkeling? Enerzijds een volmondig "ja", omdat het ook wel tijd werd. Ik ga al heel lang niet meer naar congressen waar je enkel consumeert. Langzaam maar zeker ontstaan er nieuwe initiatieven, te vaak nog in de marge. Maar het is er al.

Anderzijds een volmondig "nee". Want wat is een beleving? Wat maakt of je iets beleeft of dat je iets als een dienst ervaart? Precies: het draait allemaal om perceptie. Dat is wat marketeers al een decennium doorhebben. Idols en The Voice zijn echt niet zo'n leuke programma's, maar je leeft mee met de deelnemers. Ze hadden de buren kunnen zijn.

Perceptie (en dus beleving) is te beïnvloeden. Met technieken. Jouw naam op een koffiebeker zien veel mensen namelijk al als een beleving. Maar het voegt niks toe aan het product, het is een nepbeleving. Dit typeert de commoditization van de beleving. Het is een trucje geworden. Net als de gemiddelde beroepsspreker op een congres.

Heb jij dat ook wel eens? Je luistert naar een politicus op TV, en er wordt een wat-vraag gesteld. Bijvoorbeeld: "Wat is er mis gegaan?" Of "Wat gaat u er aan doen?"

En de politicus antwoordt: "We zijn druk bezig met het formuleren van het antwoord op de vraag hoe we aan de ene kant de mensen tegemoet kunnen komen, maar aan de andere kant de bestaande groep niet teleurstellen."

Het is welhaast een socratische dialoog tussen vragenstellers. Dit is bij de Lama's wel bekend als de ronde "Alleen vragen".

En zo gaat het vaker. Dat je na het interview denkt: "Wat zei hij nu eigenlijk?" Ergens heb je het gevoel dat er wordt gehandeld, maar eigenlijk wringt er nog iets. Er wordt over nagedacht, dat is zeker. Maar klopt het nu dat ik een hoe-vraag te horen heb gekregen, zonder dat deze eindigt met een vraagteken?

En het frappante is dat juist de mensen waar wij het antwoord op de hoe-vraag van verwachten, deze juist formuleren in een nieuwe hoe-vraag. Dan gaat het om bestuurders, politici, managers, adviseurs en nog meer beslissers en dienstverleners.

Ergens is het ook logisch. In het intermenselijke deel van de wereld zijn de antwoorden nooit eenduidig. Er is altijd nuance nodig om een vraag op de juiste manier te beantwoorden. Maar het lijkt het er op dat mensen getraind worden om antwoorden juist te ontwijken.

Zeker de mensen die veel belangen te vertegenwoordigen hebben, eindigen steevast met ambigue open eindjes. Een continue schijnwerkelijkheid. We denken een antwoord te hebben, maar het enige wat we hebben is een parafrasering van de eerder gestelde vraag.

Als je de volgende keer praat met iemand die in een eindeloze reeks hoe-vragen blijft hangen, probeer er gerust eens doorheen te prikken door deze vraag te stellen: "Volgens mij is het allemaal erg ingewikkeld, nietwaar? Maar wat is nu de eerste stap in de goede richting?" Of: "Wie weet volgens jou wél het antwoord op die vraag?"

"Walk your talk"

"Practice what you preach"

"The medium is the message"

We slikken deze zinnen als zoete broodjes, maar in de praktijk is de 'hoe'-vraag verdomd lastig te beantwoorden. Want hoe ga je inderdaad die nieuwe boodschap verpakken? Wat is de eerste stap in de juiste richting?

Nieuwe tijden vragen om nieuwe vormen. Vorm en inhoud moeten elkaar versterken. Als je dus een messias het nieuwe woord hoort verkondigen met een PowerPoint achter zijn rug, weet je dat hij (of zij) het niet begrepen heeft. Als je een verhaal houdt over participatie, moet je het ook op een participatieve manier aanpakken. Als je een congres over zelforganisatie houdt, moet je de deelnemers ook laten zelforganiseren.

Zo simpel is het. En tegelijkertijd is het zo ontzettend moeilijk. Maar ga alsjeblieft wel op zoek naar een juiste vorm voor de inhoud.

Een paar voorbeelden uit mijn eigen koker:

De laatste Gemeentebeleving droeg het thema samenwerken. We hebben de deelnemers daarom terplekke laten samenwerken. Ze kwamen in teams, we hadden geen plenaire sprekers en we hebben de inleiders niet geïntroduceerd. De teams mochten het al samenwerkend zelf 'uitzoeken', net zoals in het echte leven.

Voor een opdrachtgever gingen we op zoek naar nieuwe leervormen, maar besloten al snel dat we enerzijds dit niet gingen opschrijven in een rapportage en anderzijds het ook zelf moesten ondergaan. We hebben daarom besloten het op film op te nemen én hierbij ons eigen leerproces als leidraad te nemen.

Rijnlands organiseren gaat over verbinding, vakmanschap en vertrouwen. De KoersKaart is daarom een ideaal instrument om iedereen in gesprek te laten gaan over dit onderwerp. Het is volledig zelfstandig te spelen, de vakmensen zijn prima zelf in staat nieuwe verbindingen te leggen.

Voor mijn eigen beroepsvereniging heb ik mede de Dag van de Orde mogen organiseren, met de titel #OngewoonGoedeGesprekken. En ter voorbereiding hebben we ongewoon goede gesprekken gevoerd. En zo kwamen we er achter dat dergelijke gesprekken een minimum aan grenzen nodig hebben. En dit hebben we doorgezet op de dag zelf: geen sprekers, geen programma, enkel goede gesprekken. Zie het onderstaande filmpje, met dank aan Theo Hermsen.

Geld als sociaal construct

Gisteravond zwengelde Rutger Bregman de discussie aan over het basisinkomen. Na eerder zijn artikel in de Correspondent te hebben gelezen, moet ik zeggen dat ik fan ben. Fan van het basisinkomen an sich, maar nog meer van de gedachte dat geld weer ten dienste komt te staan van de mens.

Te lang heeft het geld namelijk over de mens geregeerd, terwijl het toch echt de mens zelf is die het heeft bedacht. We praten over robots die ons leven gaan beheersen, maar we kunnen nog niet eens omgaan met ons huidige sociale construct. Die hulpeloze munten, biljetten en cijfertjes in computers en datacenters bepalen voor een (te) groot deel ons dagelijks leven.

Geld is van belang omdat wij met elkaar vinden dat geld van belang is. Geld is een verzameling van onderlinge afspraken. Niet meer en niet minder. We hebben het zelf geconstrueerd. En we houden onszelf voor de gek. Illustratief is de branche die het meeste munt weet te slaan uit geld: de financiële sector. Als je geld kunt verdienen met geld, moet je wel snappen dat het een sociaal construct is.

Begrijp me goed: ik ben er niet op uit om mensen te veroordelen die veel geld hebben. Het is vast verdiend. Ik ben geen verongelijkte socialist, maar ben wel continu op zoek naar verbetering. Het gaat er mij om de achterliggende principes en de verstrekkende gevolgen ter discussie te stellen.

Een basisinkomen zou een mooie trendbreuk zijn om de balans te herstellen tussen mens en boekhouder, tussen waardigheid en nuttigheid. Een basisinkomen stelt geld weer meer ten dienste van de mens. En alle mensen die het afdoen als 'onbetaalbaar', snappen niet dat wij, de bedenkers van geld, ook zelf kunnen bepalen of wij het als onbetaalbaar willen zien. In ons huidige systeem kunnen we echter niet op deze manier kijken.

Ik denk dat het grootste deel van de veranderingen in organisaties helemaal geen echte veranderingen zijn. I've said it. In de meeste gevallen gaat het om niet meer dan welkome afwisseling voor de dagelijkse gang van zaken. En dat is helemaal niet erg.

Het is als het schap in de supermarkt, dat voor de zoveelste keer is omgegooid, enkel om de klandizie eens op een andere manier naar het assortiment te laten kijken (en daarmee meer te verkopen). Het is als de wisseling van de seizoenen. Verandering van spijs doet eten.

Een paar voorbeelden uit menig organisatie:

De functiebeschrijvingen die om de paar jaar weer worden versimpeld (we gaan van 500 naar 50!). Een jaar later komt men er achter dat deze toch wel erg algemeen zijn en ze worden weer specifieker gemaakt.

Het aantal vestigingen dat kleiner wordt, terwijl men zich later realiseert dat het toch slimmer is om klanten lokaal te ondersteunen.

Het aantal managers dat wordt ingekrompen, terwijl men er later achter komt dat een hoop taken toch echt door een extra manager moeten worden opgepakt.

De organisatiestructuur die platter wordt, terwijl men al snel bedenkt dat die teamleider toch wel erg handig is.

Dit noemt men in de economie ook wel de Varkenscyclus. Het is een logische conjuncturele ontwikkeling. Een tekort zorgt voor vraag, een overschot voor vraaguitval.

Dit hoeft niet erg te zijn, ware het niet dat menig veranderingstraject niet zo wordt ingezet. De inzet is vaak een transitie, of groot verandertraject met grote implicaties. Een fantastische bedoeling, die vaak ook heel scherp wordt neergezet. Maar als de uitwerking slechts een varkenscyclus blijkt te zijn, mag het tenminste een nachtkaars worden genoemd en is het niet verwonderlijk dat 80% van de veranderingen mislukt.

Want in de uitvoering gaat het wringen. Dan moeten er ineens compromissen worden gesloten. De praktijk blijkt weerbarstiger dan gedacht en het bedachte model kent toch meer grijstinten. Men realiseert zich dat het bestaande systeem toch niet 1-2-3 overboord kan.

En zo is de verandering verworden tot een welkome afwisseling. Iedereen weet dat het de zoveelste in een reeks is. Bend over, here it comes again.

Hoe voorkom je dit? Het is uiteraard volledig afhankelijk van de context, maar het kan helpen om een tweetal kritische vragen te stellen:

Willen we het systeem wel daadwerkelijk veranderen? Elk nieuw systeem brengt namelijk nieuwe problemen met zich mee. Alles wat je voor de groep bedenkt, doet afbreuk aan de individuele leden van diezelfde groep.

Kunnen we het systeem wel daadwerkelijk veranderen? In de meeste gevallen zijn systemen zo complex dat het bijna onmogelijk is om deze te veranderen of het kost een decennium aan tijd.

Eén of twee keer Nee? Dan is het slimmer om bewust te kiezen voor de welkome afwisseling, zoals het voorbeeld van de supermarkt. In veel gevallen werkt het prima, maar je moet geen illusies wekken over grootse en meeslepende verandertrajecten. Kan een kleine stap in de goede richting niet veel meer stof doen opwaaien?

Twee keer Ja? Dan kun je twee kanten op: Moedig of Overmoedig. Een visie kan een heel eind komen, gelukkig maar. Het is echter makkelijk gezegd dat het systeem moet veranderen. Het gaat om ontelbare factoren die in samenhang om heel veel doorzettingsvermogen vragen.

En als het systeem blijkt te zijn veranderd is het nog altijd de vraag of dit te wijten is aan de grote verandering of dat het stiekem toch niet gewoon een toevallige samenloop van omstandigheden was. Maar goed, hoe ga je dat bewijzen? Er is tenslotte nooit een controlegroep.

Laat ik ten eerste stellen dat ik weinig met geld heb, in de financiële zin. In economische zin des te meer. Ik vind het fascinerend hoe geld ons gedrag kan beïnvloeden.

En het blijkt ook steeds weer hoe groot die invloed is. Er zijn zelfs hele branches die geld verdienen met geld verdienen. Dat heet nu een zelfrefererend systeem.

Gisteren stuurde ik een aantal tweets de lucht in:

Frappant dat we het steeds hebben over aandeelHOUDERS, terwijl we de korte termijn focus toch vooral aan aandeelHANDELAARS te danken hebben.

— Sietse Rauwerdink (@SietseR) January 8, 2014

Wie heeft daadwerkelijk de macht? Aandeelhouder of -handelaar? Nieuwe regel: hoe langer een aandeel in je bezit is, hoe groter de invloed?

— Sietse Rauwerdink (@SietseR) January 8, 2014

Ik heb de beurs altijd al een bijzonder fenomeen gevonden. Ooit zijn aandelen bedacht om meer mensen mee te laten beslissen in het bedrijf en zo tegelijk meer kapitaal aan te trekken. Win-win. Tot er ineens handel plaatsvond, zonder dat deze mensen het bedrijf echt kenden en puur financieel gedreven transacties uitvoerden. Volgens velen één van de belangrijkste oorzaken van de huidige crisis.

Tegenwoordig zijn er echter ook bedrijven die het aandeelhoudersmodel opnieuw uitvinden. De Correspondent is een mooi en inmiddels bekend voorbeeld. De gebruikers zijn een soort eigenaar. Als zij er geen interesse meer in hebben, bestaat het bedrijf niet meer. Vrij logische redenering. Geen vreemd kapitaal, maar kapitaal van bekenden. Het is ook gelijk de enige inkomstenbron. Een zuiver business model.

Het is een verhaspeling van de oeroude coöperatie: de gebruikers zijn de baas en hebben geen (direct) financieel belang bij de organisatie an sich. De coöperatie werkt echter wel in het belang van de gebruiker.

Regels zijn maar rare dingen. Voor velen bieden zij de broodnodige houvast in een chaotische wereld en voor anderen is de belangrijkste sta-in-de-weg om van de chaos te kunnen genieten.

En in sommige gevallen werken de regels in het voordeel van beide groepen. Dan gaat het als volgt:

“Vrijheid is het recht om alles te doen wat de wetten toestaan.” Charles Montesquieu

Nu moet ik natuurlijk niet wetten en regels met elkaar op één hoop gooien, maar ik doe het toch voor het gemak. Het gaat namelijk om het stellen van een norm die voor meer mensen geldt dan alleen jijzelf. Normen die helpen om ons een tikkie beschaafder op deze planeet te vertoeven. Best handig.

Het gaat echter mis wanneer we gaan handelen naar de letter van de wet, in plaats van de geest van de wet. De eerste gaat over zwart-wit, goed-fout, objectiviteit en nuttigheid. De tweede gaat over grijstinten, nuances, contextafhankelijkheid, subjectiviteit en waardigheid.

Maar m.i. werken regels het allerbeste als zij randvoorwaardelijk zijn. De regel bepaalt niet direct het gedrag, maar heeft hier indirect invloed op.

"In der Beschränkung zeigt sich erst der Meister, // Und das Gesetz nur kann uns Freiheit geben." - Johann Wolfgang von Goethe, Das Sonett

Oftewel:

"in de beperking toont zich de meester, // En enkel de wet kan ons vrijheid geven."

Een goed voorbeeld hiervan is Twitter. De regel is dat elk bericht in 140 tekens past. Dit geeft houvast en structuur om de essentie te pakken van wat je eigenlijk wil zeggen. Het nadeel is dat het volstroomt met quotes van Mandela en Gandhi. Elk voordeel...

Zo werkt ook elke KoersKaart. De vragen mogen de deelnemers nooit in een keurslijf dwingen. De vragen zijn slechts randvoorwaarden om het gesprek te voeren dat de deelnemers willen. (Mijn excuses voor deze ongegeneerde zelfpromotie.)

'Verandermanagement in 28 lessen' is een onmisbaar en uniek werk in de wereld van verandermanagement. Verwacht geen wetenschappelijke onderbouwing, maar wel een complete en persoonlijke inkijk in de veranderpraktijk van één van Neerlands meest ervaren veranderexperts: Jaap Boonstra.

Dit is de grote vraag die mij puzzelt op dit moment. Je kent het wel: in de ene samenwerking zorgen de grote verschillen voor synergie en in het andere geval leidt het tot grote verliezen van energie.

Een paar illustraties:

Het is als in de wetenschap: er moet een spanning zijn tussen theorie en praktijk. Het moet schuren, en het liefst op het randje van prettig en vervelend. Beide werelden moeten een gezonde weerzin hebben om elkaar verder te helpen.

Het is ook zo met generaties: de kloof is er niet om gedicht te worden, maar juist om de spanning die er altijd is productief te maken. Anders kan een jongere generatie niet tot vernieuwing komen.

Hetzelfde geldt voor leidinggevende en medewerker: de arts wil de nieuwste snufjes om zijn patiënt te genezen, maar de manager moet op de centen letten. De fabrieksmedewerker wil een cursus macrame doen, maar de teamleider ziet dit toch echt niet passen binnen de organisatiedoelstellingen.

De balans tussen werk en privé is niet voor niets een actueel thema. Ik denk echter niet dat men op zoek moet naar een balans, maar naar een gezonde spanning. Een systeem in balans is een dood systeem (vrij naar Thijs Homan).

Deze spanning kun je ook zien als een resultante van schaarste. Omdat het niet vanzelf gaat, ontstaat spanning én creativiteit. Echter, de spanning kan ook leiden tot een grotere afstand. Het beste voorbeeld: de pensioendiscussie. Een discussie waarbij de ene groep de ander beticht van een gebrek aan solidariteit is gedoemd te mislukken.

Mijn vraag is daarom: wat maakt dat in het ene geval de spanning contraproductief werkt en in het andere geval tot grote hoogtes leidt? Het is geen vraag aan de lezer van deze blog, maar vooral een persoonlijke stok achter de deur om me met deze materie bezig te blijven houden.

Mijn hypothese is op dit moment dat ik een combinatie vermoed van nature en nurture. Een mix van 'de aard van het beestje' en een flinke dosis context. De komende tijd ga ik onderzoeken hoeveel specifieker ik het kan maken, in hoeverre ik het kan begrijpen, zonder het in een ordening (bijv. kleuren of typeringen) te hoeven duwen. Door de modellen te ontstijgen kun je m.i. pas tot echt begrip komen.

Het bekende riedeltje: we leven in een verandering van tijdperk, niet een tijdperk van verandering. Niet bekend? Lees de zin nog maar eens.

Een verandering van tijdperk vraagt ook om ander leiderschap én een andere definitie van leiderschap. Grote kans dat de leider van de toekomst een heel ander profiel heeft dan nu. Ik wil daarom stilstaan bij een speciale groep ‘leiders’ van gisteren: de celebrities.

Of het nu muzikanten, acteurs of  of anderszins bekende personen zijn, ze worden vaak gevraagd om hun naam te verbinden aan bijvoorbeeld een goed doel. Bekende voorbeelden zijn Marco Borsato, Brad Pitt, Bono, Angelina Jolie. Je kunt er zelf vast ook een aantal bedenken.

Door hun bekende gezicht krijgen deze mensen autoriteit toebedeeld, zonder dat ze enigszins op hun merites worden beoordeeld voor hun daden. Nu ja, ze worden beoordeeld op hun talent in acteren of liedjes zingen. Maar of ze dan ook in staat zijn te beoordelen wat Afrika nodig heeft om uit de armoede te klimmen? Of hoe ze kanker de wereld uit kunnen helpen?

Sterker nog, als er één groep niet te vertrouwen is, zijn het de acteurs. Deze mensen verdienen hun geld met het spelen van iemand anders. Je kunt je bij acteurs oprecht afvragen in hoeverre zij zichzelf kúnnen zijn. En waarom zou je dan vertrouwen op hun oordeel? En waarom zou je dan eerder geneigd zijn de portemonnee te trekken?

Hetzelfde geldt voor musici. Via muziek zijn veel problemen op een toegankelijke manier bespreekbaar te maken. Emotie komt veel makkelijker over via geluid dan via papier. Maar omdat iemand het op een hoog abstractieniveau of juist dichtbij zichzelf weet te houden, maakt nog niet dat je in het echte leven een doorbraak kunt creëren. Lees dit mooie artikel over Bono.

Ik ga weer eens een moderne mythe 'debunken'. Vind ik altijd weer kostelijk om te doen. En deze keer heb ik er zelf ook weer als een kip zonder kop achteraan gehold.

Waar ik het over heb is de zogenaamde Golden Circle van Simon Sinek, uit zijn boek 'Start with why' en van de beroemde TedX. Daarin beschrijft hij dat de meest succesvolle bedrijven eerst hun waarom helder hebben, daarna het hoe en daarna het wat. De meeste bedrijven, zo betoogt Sinek, doen het precies verkeerd om.

Tot zover prima. Prachtige theorie en in de praktijk werkt het denk ik ook nog wel voor de beschreven bedrijven. Maar waar het mis gaat is bij de bedrijven die het ineens gaan omarmen en hun eigen why gaan bedenken.

Want dat is de angel: de why kun je niet bedenken. Die is er nu eenmaal. Zelfs Apple heeft deze pas achteraf kunnen bedenken. Hoogleraar Sociale Psychologie Roos Vonk wist dit laatst mooi te vertellen in het Tijdschrift voor Coaching:

Wil je echter werkelijk de dynamiek van iemands psyche begrijpen, dan moet je geen waarom-vragen stellen, maar wat-vragen. De waarom-vraag activeert een analytische, verklarende manier van denken die ver weg staat van de manier waarop onbewuste processen werken – en die je dus alleen maar verder van huis brengt. Het is alsof je in de schouwburg alleen maar achter de schermen probeert te kijken. Je zoekt steeds naar een een kiertje in het decor, maar dat is er niet. Intussen mis je de hele voorstelling. Daarom kun je beter achterover leunen en jezelf afvragen: Wat zie ik? Wat dient zich aan?

Andre de Waal beschrijft dit ook in zijn boek Hoe bouw je een High Performance Organisation?, waar jarenlang onderzoek aan ten grondslag ligt.

Het blijkt dat het type strategie van een organisatie niet bepalend is voor excellent presteren. Het is voor het leveren van topprestaties relatief onbelangrijk of een organisatie voor kostprijsleiderschap, productdifferentiatie, klantintimiteit of een combinatie van deze strategieën kiest. De factor die de HPO van de niet-HPO onderscheidt is uniciteit van de gekozen strategie binnen de sector waarin de organisatie opereert.

En dat is precies het punt. Er moet al een vorm van uniciteit zijn om het achteraf bij elkaar te kunnen bedenken. En ik weet zeker dat elk bedrijf wel een vorm van uniciteit heeft, maar deze is te vaak te moeilijk te vinden.

Als ik toch een oplossing had voor een eilandjescultuur, dan was ik schatrijk. Elke organisatie van meer dan 50 mensen krijgt er last van. Boven dat aantal moet er namelijk een ordening plaatsvinden, bijvoorbeeld in afdelingen. En vanaf dat moment is het niet meer helder voor het geheel wat de afzonderlijke delen doen.

En toch zijn er voorbeelden van organisaties die hier weinig last van hebben.

Neem bijvoorbeeld de bejubelde nieuwe organisatievormen Buurtzorg en Finext. Op basis van de filosofie organiseert het zich vanzelf, rondom de vraag in de markt, expertise en op persoonsniveau (mogen wij elkaar?).

Apple is het meest gesloten en hiërarchische bedrijf ter wereld, durf ik wel te zeggen. En tegelijk het meest waardevolle qua beurswaarde. Zou dit iets met elkaar te maken hebben? Apple wordt vaak vergeleken met een religie. Sterker nog, kijk eens naar de handleiding voor nieuwe Apple medewerkers. Je kijkt werkelijk je ogen uit.

Ooit gehoord van de Blue Zones? Dit zijn plekken op aarde waar de inwoners significant ouder worden. De mensen eten gezonder, maar leven ook gezonder. Met elkaar. Dit blijken vaak afgesloten gemeenschappen te zijn, met name eilanden.

Familiebedrijven en bedrijven met charismatische leiders worden keer op keer aangehaald in managementboeken als voorbeelden van High Performance Organisations.

Voor mij hebben deze voorbeelden een aantal kenmerken gemeen:

Er is een duidelijke visie achter de manier van organiseren. Deze komen voort uit het brein van een beperkt aantal mensen, meestal de oprichter(s).

Er is sprake van een klein aantal, kraakheldere regels. En deze zijn vaak niet eens opgeschreven of bedacht. Ze zijn er gewoon. En iedereen leeft de regels.

Het zijn afgesloten, zichzelf versterkende vormen van organiseren. Juist omdat de grenzen van de gemeenschap zo helder zijn is het ook heel duidelijk wie er wel bij hoort en wie niet. Wie volgens de regels moet leven en wie niet. De manier van organiseren versterkt zichzelf, omdat deze mensen afstoot die er niet in passen én mensen aantrekt die er wel in passen.

Een eilandcultuur is echter niet zonder gevaar. Door de monocultuur is men kwetsbaar. Eén nieuwe natuurlijke vijand kan alles overhoop gooien. Deze worden dan ook verjaagd en de gemeenschap leeft onder een kaasstolp. Principes kunnen makkelijk worden ingeruild voor normen en dogma's. En slagkracht voor starheid.

En dan is de hamvraag: kunnen bestaande organisaties (eilandjescultuur) worden omgevormd tot een eilandcultuur? Ik betwijfel het. Veel organisaties zijn hier druk mee, door het formuleren van missie, visie, kernwaarden, maar ook door bijvoorbeeld de oontwikkeling aan te laten sluiten op de strategie.

Vandaag is weer eens een oude koe uit de spreekwoordelijke sloot getrokken. De zesjescultuur in het onderwijs blijft de gemoederen bezig houden. Waarom lukt het ons toch niet deze 'middelmatigheid' te doorbreken?

Een paar logische verklaringen:

Het is niet meer en niet minder dan een sociaal construct. Wij hebben een norm bedacht op basis waarvan mensen zich kunnen kwalificeren voor een bepaald niveau. En de minimumnorm is de zes. Als je deze haalt, mag je blijven. Hoger wordt niet per se aangemoedigd. Lager daarentegen allesbehalve.

Alles in het leven verdeelt zich uiteindelijk normaal (normaalverdeling). Een gedeelte zit onder het gemiddelde (en gaat dus naar een lager niveau), een gedeelte zit er boven (en gaat dus naar een hoger niveau) en een gedeelte zit op of rond het gemiddelde. De zesjes dus. 

Elke norm werkt in de hand dat je er ook naar gaat streven, terwijl je wellicht makkelijk beter had gekund. Zo werken targets in het bedrijfsleven ook. Dit is wat Sander Dekker graag zou willen veranderen, net als al zijn voorgangers. Vraag is: moet je de norm verhogen of moet je een alternatief bedenken voor de norm? Retorische vraag.

Tot slot maakte Sywert van Lienden dit ingewikkelde onderwerp ineens ontzettend simpel:

"Puntentelling eindexamens wordt gecorrigeerd n.a.v. gemiddeld cijfer zodat het rond 6-6,5 uitkomt. Dat is dus het doel. Niet schuld scholieren."

"Sterker: te hoog gemiddelde (>0,5) schoolexamens t.o.v. gemiddelde eindexamen is reden inspectie om te kijken of school niet te soepel toetst."

Zo zijn er allerlei verklaringen voor iets wat niet echt een probleem is. Wat wel een probleem is, is het feit dat cijfers een doel op zich zijn geworden. Een goede score bij de CITO toets, examen of een diploma zijn de doelstellingen, terwijl het eigenlijk zou moeten gaan om leren. Sterker nog: al het gedoe er omheen belemmert het leren.

Het systeem is leidend, niet de klant. De vraag van de individuele leerling verdrinkt tussen al het toetsgeweld en curriculumgeneuzel. Hoe moeilijk is het om vraaggericht te leren? Op zich heel makkelijk, zeker met moderne media. We laten onszelf echter geselen door het zelfbedachte systeem van regels, normen en inspecties.

Waarom we hier niet uitkomen? Ons onderwijssysteem wordt in stand gehouden door de mensen die hier wél in gedijen. Mensen, zoals ik, die zich daar niet thuis voelen, zullen minder snel in het systeem stappen om het van binnenuit te veranderen. En als we dit al doen, zijn impact en/of kans van slagen minimaal. En van buiten is het lastig om toe te treden, vanwege alle eisen die je alsnog in het systeem dwingen.

Wellicht begint het op te vallen: menig organisatiekundige kondigt al jaren de ondergang van de hiërarchie aan. "Onze systemen voldoen niet meer aan de eisen van de tijd." 

Echter, het is niet de hiërarchie die ten ondergaat, maar de hiërarchie zoals wij die kennen. De hiërarchie die in beton is gegoten. De geformaliseerde variant. We schrijven ergens op wie de baas is. En de onderbazen. Et voila, we hebben een hiërarchie. 

Dit is een rationalisering van de manier waarop het in de natuur gaat. In alle roedels, groepen en zwermen heerst ook hiërarchie, maar deze wordt niet geformaliseerd. Een zilverrug gorilla wordt niet aangesteld voor vier jaar. De vogel die op dat moment voorop vliegt is leider, tot het moment dat hij/zij wordt afgelost. Dat heet leiderschap, ongeacht hoe lang het duurt.

Hiërarchie is dus geen enkel probleem, maar de manier waarop we er mee omgaan wel. Wat zou het toch mooi zijn als we al die formele rompslomp achter ons zouden kunnen laten. Geen KvK inschrijving, geen functiehuis, geen beloningen, geen managers, geen sollicitatieprocedures. Gewoon met gezond verstand en gezonde relaties samen mooie dingen maken.

Als organisatieadviseur gaan in bepaalde gevallen snel de alarmbellen af. Eén van de belangrijkste aanwijzingen voor een minder functionerende organisatie is het veelvuldig horen van het woordje "Ze".

Ze hebben daarboven een nieuwe visie bedacht...

Bij P&O gaan ze strenger controleren op...

Bij afdeling ... schijnen ze meer te weten.

Hoe krijgen we ze zover?

Zie je het zelf? Waar het mis gaat? Mensen praten nog over 'wij' binnen de teams- of afdelingsgrenzen. Het directe management wordt ook al 'ze' genoemd.

Dit is een teken aan de wand dat mensen elkaar wel nodig hebben, maar elkaar niet meer persoonlijk kennen. En in de meeste grote organisaties is het ook onmogelijk om elkaar nog (goed) te kennen.

Hoe kan de organisatie dan weer meer een collectief worden? De enige, mij bekende manier is om met elkaar in gesprek te gaan.