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Wenn man die Rollen eines Großbetriebes mit dem eines Mittelständischen Betriebes vergleicht so kommt einem rasch der Unterschied zwischen Burgtheater Ensemble und Stehgreifbühne in den Sinn. 

Charakterdarsteller und Meister Ihres Faches dargeboten von spezialisierten Vorständen gegenüber Laiendarstellern in Mehrfachbesetzung gegeben vom Unternehmensgründer.

„Kontrollieren tut mich eh meine Frau“. Dieser vielzitierte Satz von Unternehmern zeigt die innere Einstellung gegenüber finanziellen und kaufmännischen Fragen eines Betriebes. Werkstattluft ist wie Bühnenluft. Am Ende des Tages soll wer anderer den Saal zusammenräumen.

Das Vieraugenprinzip bedeutet eben nicht zwei getrennte Augenpaare – ein Gröscherlzähler und ein Künstler – sondern ein beidseitiges Bewusstsein." (Springer)

Und immer wieder zeigen die Insolvenzstatistiken das gleiche Bild. Ein Drama in mehreren Akten oft zurückzuführen durch mangelndes kaufmännisches Verständnis von der ersten Szene bis zum Schlussapplaus.

Doch der Gesetzgeber sieht hier klar die kaufmännische Verantwortung beim Geschäftsführer. Dieser muss sich um alles kümmern, aber nicht alles auch selbst tun. Als Regisseur wird man gefeiert oder gefeuert auch wenn man nicht alle Rollen selbst übernimmt.

Auch im kleinsten Betrieb müssen die Rollen klar verteilt sein aber irgendwo müssen die Fäden zusammenlaufen. Was nicht bedeutet jede Kreativität oder jedes Risiko zu scheuen.

Der letzte Schrei „Popup-Events“ Veranstaltungen für einen Tag wie der Wiener Opernball, der Lifeball o.ä. spülen kurzfristig Geld in die Kassen. Im Wirtschaftsleben steht dem das Crowd-Funding gegenüber. Am Ende aber entscheidet nicht die Premiere über Weh und Ende sondern ein geregelter Spielplan und ein abgestimmtes Ensemble.

„Wir stehen selbst enttäuscht und sehn betroffen / Den Vorhang zu und alle Fragen offen.“ (Brecht)

Oder um mit Schiller zu schließen:

Nach dem Weg durch den Gründerdschungel, Förderoasen oder Bankwüsten wird das schöne Papier auch gleich abgelegt, die Basis der Finanzierungszusagen vergessen und sich frohen Mutes dem „Unternehmen“ gewidmet.

Oftmals gehen die gesteckten Ziele und der Fokus verloren, der aufgezeichnete Weg wird verlassen und schon gar nicht wird überlegt warum man von den getroffenen Annahmen abgekommen ist. Eine Reflexion oder Kurskorrekturen sind nur schwer möglich, um den Weg durch das Tal der Tränen möglichst kurz zu halten.

Der Weg aus der Misere ist ein Steiniger. Keine intakten Beziehungen zu Geldgebern, Banken oder Förderstellen, da man auf diese ja gleich nach der Anschubfinanzierung vergessen hat. 

Der schmale Grat zwischen einem süßen Leben als Selbständiger Unternehmer wird dann schnell zur heißen Luft an der man sich den Mund verbrennt.

Die Luft ist raus aus dem Unternehmen, sprich das Cash geht zur Neige, der Umsatz tritt nicht pünktlich ein, die Verbindlichkeiten steigen und der Weg durch den Zahlendschungel ist nicht leicht zu finden. Der Gesetzgeber verpflichtet Unternehmer jährlich eine Fortbestehensprognose im Rahmen des Jahresabschlusses zu verfassen. In jedem Fall jedoch wenn das Bestehen des Unternehmens gefährdet scheint. Ziel ist die Gesamtbeurteilung der Zahlungs- und Lebensfähigkeit des Unternehmens.

Krisen kommen jedoch meist nicht von heute auf morgen sondern schleichend. Die Lösung sind monatlich die wichtigsten Zahlen mit knappen aber zeitnahen Berichten über die Ertragslage und die Liquidität zu haben mit Fokus auf eine zukunftsgerichtete Ergebnisvorschau. Die Kosten dafür sind gegenüber dem Informationsvorsprung und der Krisenprävention vernachlässigbar. Externe Controllingexperten sind darüberhinaus wertvolle Sparringpartner für Produkt- und Kundenfokussierte UnternehmerInnen. 

Sie müssen sich um alles kümmern, Sie müssen nicht alles selbst tun.

Rent a CFO für Ihr Startup: von Anfang an die Dinge richtig tun

Rent a Controller für laufendes professionelle Berichtswesen als Basis für uüberraschungsfreie Unternehmensführung

Rent a Coach als Experte für die Erstellung von Fortbestehensprognosen und Gesprächspartner auf Augenhöhe mit Ihrer Bank und Kapitalgeber

Zutaten zu Ihrer Schwedenbombe:

1 Schaumschläger

1 Süßholzraspler

1 Dampfplauderer

1 Schokolade ums Maul Schmierer

Die kürzlich erschienene Insolvenzstatistik 2012 der Creditreform zeigt einen Anstieg der Firmenpleiten um 1,2 Prozent auf 6.266 Verfahren. Jeden Werktag geht bei 25 Betrieben das Licht aus. Rainer Kubicki, Geschäftsführer von Creditreform: “Der Zuwachs an eröffneten Verfahren aber sollte für das neue Jahr eine deutliche Warnung sein, sich verstärkt den Themen Risikomanagement, Liquidität und - auch der eigenen - Bonität zu widmen."

Die Hauptursachen für das Scheitern der Unternehmen liegen nach einer Creditreform-Umfrage zu zwei Dritteln in Managementfehlern wie z.B. einer mangelhaften Buchhaltung und fehlendem Risikomanagement.

Dabei wären die Rahmenbedingungen alle vorhanden. Für Vorstände bzw. Geschäftsführer von AGs und GmbHs besteht eine gesetzliche Verpflichtung neben einer „sauberen“ Buchhaltung diese um den Zukunftsaspekt zu erweitern. Ein internes Kontrollsystem, das eine überraschungsfreie Unternehmensführung ermöglicht.

Natürlich wurde das Gesetz sehr unverbindlich formuliert und weil bekanntlich nichts so heiß gegessen wird wie gekocht, wissen heute die meisten nichts von Ihrer Verpflichtung.

Mittlerweile ist das Thema schon mehr als abgekühlt  (in Kraft getreten mit dem URG Unternehmensreorganisationsgesetz 1997) und einige haben sich seitdem den Magen ordentlich verdorben. Unwissenheit schützt vor den Folgen nicht. Steigende Insolvenzen, Gläubigerausfälle, Arbeitsplatzverluste. Nicht zuletzt den Banken muss das Thema sauer aufstoßen.

Spätestens nach der Bankenkrise sollte das Brecht Zitat

„Erst kommt das Fressen, dann die Moral“

für Banker der Vergangenheit angehören.

Mit den erhöhten Eigenkapitalvorschriften nach Basel III besteht für Banken ein eigenes Interesse die Bonität Ihrer Firmenkunden hoch zu halten. Mehr Sorgfalt bei der Kundenbetreuung und die laufende Risikobeurteilung standardisieren würde bedeuten die Unternehmen regelmäßig in die Pflicht zu nehmen, die Geldgeber am Laufenden zu halten.

Bankberatung bis zur Kreditvergabe greift zu kurz. Auch danach darf der Unternehmer nicht allein gelassen werden. Der Fokus auf Produkt, Kunden und Mitarbeiter lassen kaufmännische Themen und Führung ins Hintertreffen gelangen. Nach Anruf der Bank schnell mal eine Saldenliste geschickt, ist wie ein Hamburger zwischendurch. 

                                           Saldenlisten sind das Junkfood des Berichtswesens.

Unfertige, unsaubere Buchhaltung wird auf Knopfdruck als unschöne, unlesbare Zahlenkolonne serviert. Der Nährwert also Informationsgehalt ist gering und nach einer halben Stunde ist es Abfall.

Fastfood schlägt auf den Magen und ist schwer verdaulich. Warum bei den derzeitig sich erholenden Banken dennoch Fastfood an der Tagesordnung ist bleibt unverstanden zumal es zwischen Haubenküche und Junkfood eine Reihe an Alternativen gibt, die alle Marktteilnehmer gesund miteinander leben lassen.

Obwohl die Banker sich nach den mageren Jahren offenbar mit Pizza und Co zufrieden geben sind sie nun dennoch nicht abgeneigt wenn es ein bisserl mehr sein darf. Am liebsten wäre es wenn die Leckerbissen jeden Monat oder quartalsweise unaufgefordert auf dem Teller landen. Perfekt aufbereitet und hübsch angerichtet.

Wenn der Hunger zu groß wird ist meist auch zu wenig Zeit.

Wenn also der Druck der Bank steigt weil 12 Monate später dann die letzte nicht zufriedenstellende Bilanz eintrifft oder Liquiditätsengpässe schnell überbrückt werden müssen, wenn also die Bank nichts über das Unternehmen weiß, wie soll dann die Qualifikation des Bankberaters und die Kompetenz einer Bank in Anspruch genommen werden?

„Das mit der Faust auf den Tisch schlagen nimmt ab, wenn er gedeckt ist.“ (Peter Maiwald)

Die Banken müssen die Qualität der Unterlagen die laufend geliefert werden sollen vorgeben und auch nachfragen. Ordentliches Berichtswesen bietet weniger Raum für Spekulation und Diskussion. Wie gesagt Liebe geht durch den Magen – Ist die Bank zufrieden, können es auch die Kunden sein.

Und dabei geht es nicht ums Erbsen zählen oder das berühmte Haar in der Suppe.

Sondern darum ob die einzelnen Gänge des Menüs aufeinander abgestimmt sind. Sprich ob aufbauend auf einer laufenden und immer aktuell gehaltenen Buchhaltung- also die Frische macht’s - die einzelnen Elemente eines  professionellen aber nicht übertriebenen Berichtswesens ein schlüssiges Bild des Unternehmens zulassen. (Erfolgsrechnung, Bilanz, Cashflow, Liquiditätsvorschau, Forderungsstruktur, Kennzahlen, Kommentierung der Geschäftsleitung, und das mindestens quartalsweise).

Ein professionelles Berichtswesen muss nicht kompliziert sein. Mit guten Argumenten und aktuellen Unterlagen redet es sich leichter und man kann Dinge besser darstellen und erklären. KMUs, die die eigenen Ressourcen und das Know-How nicht im Haus haben können auf externe Köche zurückgreifen, um das aus Konzernkochbüchern gewonnene Wissen zur gutbürgerlichen Küche fusionieren zu lassen. Mit externem Controlling wird die Informationslücke geschlossen.

„Nach einem trefflichen Mittagessen ist man geneigt, allen zu verzeihen.“ (Oscar Wilde)

Wenn die Banken die Rolle des Kontrollorgans der Einhaltung der gesetzlichen Vorschriften einnehmen würden wäre das für alle ein Gewinn:

- Unternehmen haben bessere Informationen (Controlling) zur Verfügung

- Die eigenen Basel III Erfordernisse leichter erfüllt

- Insolvenzen nehmen durch Präventionsmaßnahmen ab

- Besseres Rating sorgt für bessere Konditionen

- Weniger Druck auf den Magen für Banker und Unternehmer

- Mehr Zeit für gutes Essen

„Sie wollen einen Kredit? Zeigen Sie uns, dass Sie ihn nicht benötigen, und Sie bekommen ihn.“ (Henry Ford)

Unternehmensplan, Finanzplan, Budget, Businessplan und es gibt noch eine Reihe von Begriffen, die ich in diesem Post zusammenfassen möchte.

„Planung darf nicht Vorwärtsbuchhaltung sein.“ (Peter von Windau)

Planen bedeutet nicht die Zukunft vorauszusagen. Pläne werden gemacht, um die Zukunft zu managen.

Konkrete Annahmen treffen

Ziele definieren

oder kurz: Planen

Sich mit etwas auseinanderzusetzen und es aufzuschreiben bewahrt uns davor, uns später selbst zu belügen, was denn der Plan war.

Wir alle lügen?

Wir vergessen was wir gesagt haben. Was passieren wird kommt erst Monate später. Es kommt zu Schönfärberei. Unser Gehirn spielt einen Streich. Manche adaptieren einfach ihr Gedächtnis und liegen immer richtig. Manche erleben einen AHA Effekt "Oh, ich lag daneben".

Der Punkt ist: Schreib es auf! Wir sind alle nur Menschen.

Und trotzdem alle Planungen tatsächlich FALSCH sind, sind sie wesentlich für das Unternehmen. Sie können später auf den Punkt sagen wo Sie falsch lagen und welche Richtung die Falsche ist. 

Sehen Sie es als eine Art GPS für Ihr Unternehmen.

Mitten auf der geplanten Strecke stehen Sie vor einer Baustelle und müssen eine Umleitung nehmen. Wo sind Sie jetzt und wie kommen Sie zurück auf die Route.

Sie planen die ganze Strecke bis zum Ziel - langfristig und strategisch.

Aber die Dinge kommen anders!

Es verläuft immer anders als der Plan. Aber genau weil Sie einen Plan hatten, können Sie genau feststellen welche Annahmen falsch waren und warum.

Lassen Sie uns ein anderes Bild verwenden: Denken Sie an Navigation auf See...

Sie sind nie exakt auf Kurs aber Sie müssen wissen wie weit Sie vom gewünschten Kurs abgekommen sind, um wieder die richtige Richtung anzusteuern.

Planung ist also eine Art den Mensch in uns und den Unternehmen im Zaum zu halten. Planung ist ein Steuerungs- und kein Präzisionsinstrument ist.

Sie stehen am Steuerrad und machen die Kurskorrekturen. Genauso verhält es sich mit der Planung. Sie behalten das langfristige Ziel im Auge auch wenn kurzfristig Kurskorrekturen notwendig sind. Sie planen, um zu wissen wo und warum Sie weg vom Kurs sind.

Ihre Planung ist falsch! Sie ist immer falsch! Aber sie ist wesentlich ihr Unternehmen in die richtige Richtung zu steuern. 

Niemand plant zu versagen, aber die meisten versagen beim Planen.

Planung ist keine einmalige Pflichtübung sondern ein Prozess. Die steigende Komplexität mit der Unternehmen konfrontiert sind macht Steuerung mit dem Bauchgefühl zum Hasardspiel.

Ein rollierender Planungsprozess ist Teil des Präventivcontrollings.