wrong, rogue and booklog

この問題で、特捜部は１０月３０日以降、小渕氏の元秘書で前群馬県中之条町長の折田謙一郎氏の自宅や、同県内の小渕氏の政治団体の事務所など関係先を政治資金規正法違反容疑で家宅捜索した。 関係者によると、その時点までに、小渕氏の関係先の複数のハードディスクが、電気ドリルで穴を開けられていた。ハードディスクはすでに使えない状態だったという。… 小渕氏の事務所は１８日、朝日新聞の取材依頼に、「刑事事件につきまして捜査中につきコメントをしておりませんが、いずれにしましても捜査に真摯（しんし）に協力しているところであり、ご質問のような証拠隠滅にかかる事実は一切ございません」と書面で回答した。

長崎出版の陳述書のなかで引っ掛かったのは、コンサルに対し「当社の財務の全てを任せてしまった」、あるいは、立て直しを図ろうとしたタイミングで「当社の経営の全てを任せてしまった」といったフレーズである。上場企業のような大企業は別としても、代表取締役が財務の全てを外部の人間に任せてしまうところに疑問を感じる。 　過去の他社事例として、えたいのしれない外部の人間が「御社を上場させるから」と言って企業に入り込み、上場という夢に舞い上がった社長が経理の全てを任せたために、いつの間にか決算が粉飾されていたというようなケースもある。経営者としてのバランス感覚が大事である、などと簡単に言うつもりはないが、少なくとも計数面が不得手、関心を持たない経営者というのは破綻会社ではしばしば登場するものである。トップの自覚はもとより、トップの不見識を戒める人物が企業には必要だ。

小林は先のインタビューで今後の夢をこう語っている。 「ひとつはボカロPのような新しいクリエイターとの出会いで、奇跡的な化学反応を起こしたい。もうひとつは、リアルなバンドと、アレンジからスタジオに入って作品を作りたい。そして夢を言うと、世界に出たい。着々と計画しています。日本のシンガーとして〈SXSW〉とか出ようと真面目に思っています。」

警視庁幹部によると、２社は大手プロバイダー（ネット接続業者）のサーバーに接続するため、約１５００人分の他人名義のＩＤやパスワードを保有。同庁がＩＤなどの名義人に照会したところ、その大半がパソコン周辺機器メーカー大手「ロジテック」（東京）製の無線ルーターの利用者だったことがわかったという。

就職などで学歴が重視される韓国では、この試験が受験生のその後の人生を左右するとも言われます。このため、遅刻しそうになった受験生を警察がパトカーや白バイで会場まで送り届けたり、英語の聞き取り試験が行われる２５分間、全国で航空機の離着陸が禁止されたりするなど、国を挙げて受験生を支援するさまざまな取り組みが行われました。

内調の室長を１９９３～９７年に務めた大森義夫氏によると、特に情報を重視したのは後藤田正晴・副総理兼法相（宮沢喜一内閣）。後藤田氏は元警察庁長官だが、それでも「警察の情報は入ってこなかった」という。「内調は独自の調査能力がなく、マスコミの情報を丹念に集めていた」とも語る。別の首相秘書官経験者が首相から渡された内調作成の資料は、雑誌に載っているうわさ話をまとめてあったという。

○津村委員　…　二％ということを先ほどおっしゃられていましたが、岩田さんは、全責任を負う、マンデートだ、それを市場が信頼するからこそインフレ期待が上がるんだ、それについては現行の日銀法では不十分ということをおっしゃいましたが、これから中央銀行のトップ、副総裁につかれるとなれば、運用で、自分はこうやるんだ、全責任を負うんだということを明確にされることで、ある意味では、岩田さんのおっしゃる今の法の不備といいますか、そこを補っていかれるということだと思います。 そこで、お伺いしたいんです。 一つは、二年とおっしゃるのは、この就任の三月から二年後、つまり再来年の春ということでよろしいかというのが一点。 それから、もう一つは、全責任を負って市場の信頼をかち取るということですから、それが達成できなかった場合の責任の所在ということははっきりとさせていかなければいけないと思いますが、それは、職を賭すということですか。 ○岩田参考人　それは当然、就任して最初からの二年でございますが、それを達成できないというのは、やはり責任が自分たちにあるというふうに思いますので、その責任のとり方、一番どれがいいのかはちょっとわかりませんけれども、やはり、最高の責任のとり方は、辞職するということだというふうに認識はしております。 ○津村委員　二年間というのは、二年後の春、つまり、二〇一五年の春の消費者物価の上昇率二％ということを目標とされる、そして、最高の責任のとり方としては、職をかけるということでよろしいですね。 ○岩田参考人　それで結構でございます。

山中　独創的な取り組みとして、東大の中内啓光教授のチームは、ｉＰＳ細胞の技術を使ってブタの体内で人間の臓器を作る実験を計画しています。 稲盛　ほう、そんなことまでできるんですか。 山中　まだ人間のｉＰＳ細胞を使っては成功していないんですが、ネズミのモデルでは成功しています。ネズミにはマウスとラットの２種類があり、ラットの膵臓をマウスの体内で作ることに成功していますので、同じ技術を使えば、ブタの体内で人間の膵臓や肝臓といった臓器を作ることは理論的には可能と思います。 稲盛　どうやって作るんですか。 山中　中内教授のチームが計画している実験は、まず特定の臓器が欠けるよう操作したブタの受精卵（胚）に、ヒトのｉＰＳ細胞を移植して「動物性集合胚」（動物の胚にヒトの細胞を入れてできる胚）を作り、それをブタの子宮に着床させるというものです。欠けた臓器の場所にヒトの細胞からできた臓器を持つブタが生まれれば、その臓器を将来、移植医療や新薬の開発に応用できる可能性があります。日本では動物の受精卵にヒトの細胞を入れて子宮に戻すのは、研究指針で禁止されていましたが、13年夏、中内教授の研究を踏まえて、政府の生命倫理専門調査会が基礎研究は条件付きで容認しました。議論は始まりましたが、生命倫理の議論は時間がかかりそうです。

利用者の個人情報および通信内容は、利用者の居住地域、国の外部にあるサーバーやデータベースに送受信、および保存されます。韓国領土外に居住する利用者は、全ての情報が韓国内で処理され保存されます。韓国のプライバシー保護に関する法律は、利用者の国に比べて多少保護的でない可能性があります。カカオトークの利用によって、利用者が個人情報と通信内容に対する収集、利用、譲渡、または公開に対して、韓国の法律が適用される事実に同意したものと見なされます。

「最近は大規模案件にチャレンジしにくい。今ごろは、官公庁の予算編成をにらんで、入札などに向けた情報収集に駆け回っているはずなのに、勝手が違う」 情報収集の段階で手を引いたり、官公庁から入札への参加を内々に打診されても案件によってはやんわりと断ったり、消極的な姿勢を取らざるを得なくなっている。 こうした異変は、なぜ起きたのか。この幹部は「あの件が尾を引いているんです」と明かす。 あの件とは、システム業界でささやかれている「特許庁事件」のことだ。かいつまんで説明すると、特許審査などの基幹システムの刷新に失敗したことを理由に、システム開発を担当した東芝ソリューション、アクセンチュアの２社が合計56億円もの“慰謝料”を払ったという話だ。その56億円という金額は、特許庁に求められるがままに決まったとささやかれている。 そもそも、このシステムは、特許と実用新案、意匠、商標の知的財産権について、出願受け付けや審査、登録にかかわる基本業務のためにつくられる予定だった。2006年に入札を実施し、東芝ソリューションとアクセンチュアが落札したが、システム開発が難航をきわめる。結局、特許庁は入札から６年後の2012年に中止を決めた。 特許庁にとって予定通りに開発できず、システム刷新ができなかったことは大きな痛手だった。しかし、問題は、そこで終わらない。その時点で、特許庁が２社に開発費用として総額約55億円を支払ってしまっていたからだ。 システム開発の失敗を巡って発注元と受注側が紛争するのは珍しくない。法廷での係争でも、それ以外の和解協議でも、その多くは双方の立場や意見の隔たりを埋め、示談金などを決めていくことが一般的だが、２社が特許庁に支払った金額がＩＴ業界内で話題を呼んだ。最終的に２社が支払ったのは、合計56億円。特許庁が支払った55億円、さらには利息を上乗せしたように思える金額だ。システム開発の訴訟に詳しい弁護士によると、「訴訟も経ずに受注側のＩＴ企業が受け取った開発費を全額返すのは、極めて異例」という。

中央テレビは、正恩氏が７月に右足を引きずりつつ北東部の工場を視察する姿を放映。女性ナレーションが「不自由な体なのに、人民のための指導の道を炎のように歩み続けるわが元帥」と伝えた。正恩氏は２５日の最高人民会議（国会に相当）にも２０１１年１２月の最高指導者就任後、初めて欠席した。 韓国の聯合ニュースは２６日、消息筋の話として、正恩氏が痛風を患っていると報じた。暴飲暴食が原因で、北朝鮮の医療陣が治療法を探りにドイツやスイスに派遣されたとも紹介している。

何よりも，驚いたのは事業開始以来900件以上のプロジェクトが登録され，求める資金が集まるのはなんと半数以上の約500件。そして，規約上は返金だなんだとセーフティーネットは用意されている。成立したモノが完成しない状態でクレームが殺到，というような事例をCAMPFIREが把握したことはほとんどなく，結果的に履行できないプロジェクトで返金を促したという事例はあれども，それはたったの2件なんだそうだ。なにその日本人のいい人具合。ひょっとしてそういうスーパーレアな事例にこの「モンケン」もなる可能性があったんだろうか。それはそれで，ゾッとするわけだが。

GREEは勇者だなと思っていたら、そうではなかったという話、夏の終わりの甘酸っぱい想い出として私の胸を去来しました。 グリーのラブホテル予約サービス、1カ月足らずで終了　理由は「コメントできない」 http://nlab.itmedia.co.jp/nl/articles/1409/04/news067.html 言うまでもなくその方面の産業は一部がいまなお暴力団筋の資金源となっており、無断で荒らすといろんなものが飛んでくる世界であることはビジネスをする者として一般的な常識のひとつだろうと思うわけなんですが、それをGREEが手がけるということは「そういう方面に相応の繋がりができたので、ラブホテル予約サービスのような際どい方面にも進出できるようになったのかねえ」とか感心していたんですよ。

例えば私が資金調達のための研究提案を出しても、「どうせ半導体はダメだ」と十把一絡げにして叩き落される。 「いや、フラッシュメモリやSSDはソフトとハードを連携さえて勝ってきました」 「これからも工夫と戦略次第では勝てる」 なんて言っても聞いてもらえない。理屈の問題ではなく感情の問題だからいくら論理的に説明しても無駄で「お前は生意気だ」くらいで終わります。 確かに、フラッシュメモリなど一部の強い企業以外では、日本の半導体産業では携帯電話のCPUなどに使われるシステムLSIは壊滅的な状況で、メモリも生き残ったのは東芝だけ。 ただ、負けたには負けた理由があるのです。多くの場合は、アメリカ企業など先行企業が始めた事業がうまく行きそうになると、競って参入する。しかし、先行企業を追い越せる技術も事業をまわすためのエコシステムも作れずに、最後は皆で撤退する。 そういう方々が、「これからはエネルギー（パワーエレクトロニクス）だ」なんて仰っているのを聞くと、また同じことを繰り返すんだなあ、と思ってしまいます。先行者を追い越すには、卓越した戦略なり技術なり、先行者を凌駕するほどの桁違いの資金力なり、何らかの競争優位が必要です。それもなく、何となく流行っているから参入するでは勝てっこないでしょう。 私が大学を出てから30年が経ちます。振り返ると、最初の10年では皆がダメというフラッシュメモリの立ち上げに携わりました。 事業が立ち上がり始めると、それまでは「できっこない」と言っていた人たちが手のひらを返して参入してくる。ただ、そういう流行で入ってくるような人たちは、やがて負けて撤退していきます。そして、今では「日本では半導体はダメだ」と言い出す始末。 困ったことは、そういう方々が社会のあらゆるところの意思決定に近いところに居たり意思決定者だったりして。この国ではマジョリティにならなければ、資金も得られない。これは年功序列の弊害ですね。 失敗の原因を作った人が、若い現場の人をリストラする一方、自分は失敗の責任を取らずに担当事業を変えて組織の中に生き残り、意思決定者となる。そういう人に何を言っても無駄であり、日本で研究を続けるのは無理でないかと、かなり絶望的な気分になっていました。

Googleの自動運転エンジニアによれば、基本的に事前に道を覚えて、プログラムされたとおりにハンドルを動かしているだけで、道路工事があれば突っ込むし、他の車がぶつかってくればそのままぶつかるし、周りにあるのが人間なのかサボテンなのかもわからないらしいのですが、マーケティング担当の人の話を聞くと何でも出来るかのように聞こえてきます。つまりトップの指示で、できていない事ができたかのように報道しなければならない事情がGoogleにはあるということで。実際にGoogleのデモを見たりして現場を知っている自動車関係の人間から見ると、「さすがにあれは騙しているのに近くないか」という話がよくでてきます。 ただGoogleが発表している記事をよく読んでみると、「がんばっています」としか言っていません。よく読むと、どこにも「これができました」とは書いておらず、マーケティング用のイメージビデオなどを元に勝手に見た人が勘違いしているだけでGoogleは嘘はついていません。例えば「自動運転車が何キロ走行しました」とは書いてありますが、そのうちどれぐらいが自動の運転だったのかは書いていないし、「自動運転車は何年後に道路を走ります」と発表する時はそれが「Google敷地内の道なのか、一般道なのか」とかは決して言いません。上空から道を画像解析しているような動画とかを見ても、Googleは「こういう解析をできる」と言っているわけではなく、「取り組んでいる」としか言わないので、記事を読むと情報操作の巧妙さが勉強になります。ハンドルがない車のデモなども、別にそれ自体は何もすごくないですよね。ゴルフカートからハンドルが無くなったものと比べて何がすごいのかなど、技術的なところはさっぱりわからない告知になっており、冷静に考えると何も言っていないわけです。おじいちゃんが「ぜんぜん怖くなかった」といっているコメントを採用しているということは、なるほど一般的にはおじいちゃんが怖がっているということはわかります（笑）。 ただ僕がGoogleのトップだったらたぶん同じ事をすると思います。技術的にはもう色々できてるんだよというアピールをしてユーザーを盛り上げない限り、法制度が整わないからです。「うちはみんなの夢を実現する技術が完成しているんだけど政府がやらせてくれないんですよ～」というポジションを取るのが好都合だからです。もちろん普段はGoogleは出来てないことをできているかのように言うような事はあんまりしない会社なので、そこは法制度まわりでの苦労の裏返しではないでしょうか。 多くの車業界の人は、最近の無人運転車を作りましたみたいな発表を見ても「フーン、いいんじゃない、好きにすれば」という感じであり、「大変だ！」という車業界のリアクションを期待していたGoogleとしてもやや肩透かしだったのではないでしょうか。

植木氏： 2013年度の業績を見れば、世界中のフルサービスキャリアで営業利益率が10％を超えているのはうちしかありません。自己資本比率が50％超えているという事実も含めて、本当に希有な航空会社であるということは確かです。ただ、社員に聞いてもらえれば分かりますが、みんなケツに火が付いていますよ。 どういうことでしょうか。 植木氏：意味が分からないでしょうね（笑）。 私たちは一時期、営業利益率が最高で17％までいきました。もちろん環境の違いもありますが、それが2013年度には12.7％になった。さらに2014年度の予想では10.4％に下がってしまう。それだけで、みんなが本当にこれじゃだめだと思っているんです。 昔とは常識が全く違う。それこそ昔は、毎年交互に赤字と黒字になって、黒字になっただけでみんな祝杯を交わしていたんでしょう。だけど今は、営業利益率が10％に近づいただけでみんなが廊下を走り回っている。信じてもらえないかもしれないけれど、みんなが営業利益率10％を切ったら、この世の終わりだと思っている。これがうちの強さなんです。 かつて、業績報告会で（名誉会長の）稲盛さんに言われたことがあります。「お前たちの財産は何か分かっているか」と。最初はみんながピンと来ませんでした。すると稲盛さんはこう続けたんですね。 「君たちは、航空以外で営業利益率が2～3％の企業をどう思っている。間違っちゃいけないぞ。彼らも必死になってやっている。だけど10％を超えるのは至難の業なんだ。ところが君たちは、曲がりなりにもそれを3年続けてこられた。それで10％に対する恐怖感を持っている。そんな会社は世の中にはないんだ。君たちの一番の財産は、10％を切ることに対する危機感を常に持てる集団になったことだ」そう言われた時に全員が納得しました。 みんなが本当に必死になって「営業利益率10％」という数字に食らい付いている。2014年度の目標を作るのにもひどい戦いがありました。簡単には到達できないので、何度も計画を練り直して各部門の予算を総ざらいして、何とかここまでこぎ着けた。 それでも、この10.4％が私たちの最低ラインだと思っています。目標に対してどこまで上積みができるか。これに私たちの真価がかかっている。つまり本気なんですよ。

二つめの重要な課題は、「１便ごとの収支をどのように把握するか」です。それまでは２カ月遅れで、しかも路線合計の数字しか出ておらず、採算の状況が詳しく把握できませんでした。１便ごとの収支算出において、収入は各便のチケットの販売高で把握できます。難しいのは、１便ごとの経費の把握でした。 飛行機１機を飛ばすための「原価」には、パイロットやＣＡ（キャビンアテンダント）の費用、空港のサービス費、整備費用、機材の償却費、燃料費などがあります。当時は、実際にかかった経費の総額を後で路線ごとに按分していたので、結果が出るのは２カ月後でした。 私たちは、１便にかかる様々なコストの単価を決め、飛ばす前にある程度コストを把握し、便を飛ばしたらすぐに収支がわかるようにしたい、と考えました。また、原価は日々変化しますので、いかにスピーティーにそれを反映した単価表を出せるかが課題でした。各本部の協力を得て、次々と単価を決めていき、並行して路線ごとの便別原価を素早く算出できるシステムの開発を行った結果、フライトの翌日には路線の収支が算出できるようになりました。現在、ＪＡＬでは１日に1000便くらい飛んでいますが、１便ごとの収入と主要なコストが見えますので、各グループでは便ごとの路線収支を徹底的に分析して、どうすれば満席にできて、収支を良くすることができるのかを常に考えるようになっています。 例えばチケットの予約状況を見ながら、乗客が少ない路線や時間帯では小型機に変更することで搭乗率を高めています。また逆にお客様が多い時は、チャーター便を飛ばすなど、非常に柔軟な運営を行っています。 破たん前は、一度ダイヤを決めたら、チケットの売れ行きに関係なくジャンボジェットを飛ばしていたのですから、その差は歴然です。