Voice of Tech

文 / Jason Ankeny 译 / 文岳

它完全没有达到预期——戈德堡 (Jason Goldberg) 和谢尔哈默 (Bradford Shellhammer) 不得不面对这个令人沮丧的现实。公平地说，他们 2010 年 1 月推出的 Fabulis.com 社交网站，并非一直在苦苦挣扎。这是一个专为男同性恋者开设的网站，鼓励他们互相交流，为他们提供关于生活方式的评论和建议的平台。它在起步阶段即获得 175 万美元的 A 轮融资，并且总用户数已经达到 11 万，但是，它始终没有得到进一步壮大。

“每周都有 3 万人左右访问我们的网站，但是不管我们做什么，总是无法超越这个数字，”戈德堡十分困惑，“我们可以让更多的用户来访问，但总是难以维持用户的黏性。”

所以，2011 年初戈德堡和谢尔哈默 (两位是多年好友，曾经住在曼哈顿的同一座公寓) 将每周一的晚餐定为聚会时间，他们一起探讨 Fabulis 怎么活下去，甚至能否活下去。在这些讨论中，他们决定抛开之前的想法，广开思路。“如果我们不改变，就很难再并肩作战了，”戈德堡分析称，“迫使自己做一些不那么有趣的事情，让我们完完全全放开手脚思考。”

Fab 的诞生与爆发

“在第一次晚餐时，我们着力思考手头的生意该如何继续。但到第二次聚会的时候，我说，‘不妨抛开眼前一切，好好想想，如果所有的项目我们都可以做，那么我们会做什么呢? 我们很聪明，富有创意，而且很想干一番大事业。那么，我们这个团队最大的竞争力究竟在哪里呢?’”

交谈很快转移到设计领域。2011 年 1 月，在尝试了无数种产品模式之后，Fabulis 团队创建了一个“每日推荐”项目，将时尚、家居、衣饰和其他任何激起人们想象力的东西，包装成特供产品。尽管当时 Fabulis 面临各类纷扰，但这些交易却在用户群体中激起了不小的火花，并让 Fabulis 迅速突破固有的用户圈，获得更广泛的消费者的欢迎。

“我注意到，很多人喜欢布莱德福德及他的团队挑选出来的东西，”戈德堡表示，“在我们的网站上，买家与用户数量非常不成比例。尽管我们只有 9000 位用户注册‘每日推荐’这个项目，但在这个平台上，每天约有 300～700 位用户进行交易。在一次头脑风暴中，我们不约而同地提出，‘售卖一些设计产品如何?’在时尚产品闪购领域，已经构建了一个 1 亿美元的产业。但设计产品领域却依然是一个未被开垦的处女地。”

所以，他们决定在当年 2 月关闭 Fabulis，尽管当时并未聚集起他们想要的所有资源，但也从“每日推荐”这个项目的成功中隐隐约约看到了胜利的曙光及未来的方向。

2011 年 4 月，Fab.com 测试版上线，开始试运行，与 Fabulis 相比，其品牌及理念都有了很大的改变。6 月 9 日，新站点正式亮相。在试运行时期，通过前期的病毒式邀请，共有 17.5 万位用户注册。谢尔哈默和他的销售团队在社会化媒体等平台上制造的口碑，以及消费者群体的规模，对设计师及商家产生了难以抗拒的力量。

新站点上线第一周，祭出多个重磅产品。建筑大师阿尔托 (Alvar Aalto) 设计的花瓶，意大利 FontanaArte 灯具，美国图形设计大师格莱塞 (Milton Glaser) 设计的海报等等。这些与众不同的产品只上线 72 个小时，售价低至零售价的 3 折。

“每天，在我们平台上的交易额在 6.5 万～7 万美元之间。”Fab.com 的首席执行官戈德堡透露。“人们长期以来被压抑的需求突然喷发，我们网站建立在了这些需求之上。”

在帕森设计学院毕业后，谢尔哈默曾作为草创者，参与 Design Within Reach(宣称要让最先进的设计变得“触手可及”的家居设计公司) 旗下设计师家饰精品专卖店 Tools For Living 的筹建工作，如今他是 Fab.com 的首席创意官。

由于每天的订单量超过 1000 份，Fab.com 在第一个月就实现了盈利。9 月时，这个站点已经拥有 65 万名注册用户，并且以每天新增 5000 名注册用户的速度在成长。新用户的获得主要仰仗于既有用户向好友发送邀请邮件、Twitter 上的高提及率、Facebook 的分享，以及“喜欢”按钮带来的扩散效应。(据 businessinsider 报道，正式上线 5 个月后，Fab 的用户超过 100 万，这个用户增长速度是相当惊人的，相比之下，Facebook 用户突破 100 万用了 10 个月的时间。——编者注)

无论工作日还是休息日，美国东部时间每天上午 11 点，该网站便会推出新商品。除了在网站上发布信息以外，它还进行每日电子邮件推送。所推出的商品包罗万象，从基础的厨房用具、珠宝首饰，到颇为离经叛道但又让人无法抗拒的酷产品，比如，由被人们称为 Kilu 的艺术家设计出来的各种人型落地台灯。它的运营模式吸引来的不只有顾客，还有各类投资商。今年 7 月底，Fab.com 获得由门罗风险投资 (Menlo Ventures) 领投的 800 万美元 A 轮融资。First Round 资本、Baroda Ventures 以及 A Grade Investments(由演员阿什顿·库彻及娱乐界大腕奥希尔尼合作成立) 都参与了这轮投资。

“很多时候，在各个行业、各个价位中都能找到酷酷的、颇具设计感及实用性的东西——但前提是，你必须找对地方。大多数时候，人们总是扑错了方向，”谢尔哈默分析 Fab.com 的优势，“我们打造了这样一个园地，并将它推广至更广泛的用户群体中。”

曾经的经验与教训

Fab.com 并不是戈德堡第一次创业。在斯坦福大学获得 MBA 之后，他曾经担任克林顿在白宫的助手，工作了 6 年。2003 年，他成立了招聘网站 Jobster，该网站总部设在西雅图。到 2007 年年末，这家网站为戈德堡带来了 4800 万美元的收益。

随后，戈德堡移居纽约，并于 2008 年携手沙阿 (Nishith Shah) 创办了新闻聚合服务机构 socialmedian。2009 年初，该公司被德国社交网络 XING 以 750 万美元收购。其时，戈德堡跟随整个团队奔赴德国汉堡，担任 XING 的首席产品官，但这依然阻止不了他重新创立一家公司的渴望。

“在德国的一年中，前 6 个月我在 XING 工作，后 6 个月则在考虑新的点子，”他表示，“我想到了创建 Fabulis 的主意，并且邀请布莱德福德加入我的团队。因为他有一种非凡的创造力，同时他还具备快速捕捉灵感的能力，拥有异于常人的洞察力。我是一个充满极客思维及逻辑性的人，理性的我缺少的正是他感性、创意的一面。”

当时，谢尔哈默已经离开 DWR，在 Blu Dot 这家羽翼渐丰的设计产品零售公司，担任销售经理正好一年。他的辉煌履历还包括：参与美国新型家居杂志 Dwell 的设计，为日舞电影频道 (Sundance Channel) 的 Full Frontal Fashion 网站提供设计指导等。除了在创意敏感度方面的独到优势，谢尔哈默也拥有丰富的零售经验，并对消费者需求有深入的洞察，这些都是 Fab.com 能够形成自身独特品牌气质的重要因素。

“在零售行业摸爬滚打，你每天都需要知道顾客们想要什么，”他表示，“你也会时刻思考，哪些东西能够为人们带来欣喜、注入活力。这是一个需要倾注情感的思考过程。”

在接下来的一年中，戈德堡和谢尔哈默开始为 Fabulis 的商业模式描摹更美好的未来，他们每天都会在戈德堡家的厨房餐桌上指点江山，列明网站的各种愿景，试图对这个男同性恋社区进行最齐全的装备。比如，开设一些专区，鼓励用户踊跃发表诸如聚会、活动场所等信息，并开设了与美国知名点评网站 Yelp 类似的点评功能，添加了 Foursquare 式的签到应用。

“与当时定位于细分市场的社交网络相比，Fabulis 无论在创意还是雏形的建立方面，都是佼佼者。”First Round 资本的执行合伙人摩根 (Howard Morgan) 如此分析，“詹森很清楚地知道各类考核标准。对按照点击付费的模式，按照成交效果付费的模式等都非常了解。互联网企业最关键的标准是成交效果，詹森显然长于此道。”First Round 资本对 Fabulis 及 Fab.com 都进行了投资。

即便如此，Fabulis 依然在市场上难以立足。当时，各家主流社会化媒体都可以公开分享性别信息，这为人们的交友提供了很多便利。“几乎每一个访问我们网站的人都会说，‘喔，这个网站设计得很漂亮，它的功能真的很不可思议!’但很显然，它很酷，却不是人们想要的，”戈德堡承认，“我们甚至都没办法发动身边的好友使用。当我们询问原因时，得到的回答往往是，‘我在 Yelp 上浏览各种评论信息，我常常去 Groupon 上购物，我通过 Foursquare 分享地理位置信息，Facebook 就是我的同志社区。我为什么还要上 Fabulis?’就算你创造出了一个十分可爱的产品，却没有迎合市场的需求，那么这个产品就走不远。”

将设计师聚在一起

自从戈德堡和谢尔哈默在对 Fabulis 重新定位上达成共识后，便将重心放到设计产品的销售上来。戈德堡积极与摩根 (Allen Morgan) 碰面，寻求支持。摩根是该公司的早期天使投资人，他同时还是 Mayfield 基金的投资顾问。“我向他提出了一些分析数据之后，他说，‘你很清楚地知道自己要做什么。如果这是你已经确定好的方向，那么你应该坚持，’”戈德堡回忆当时的情景，“他帮助我形成一整套策略，以便在其他董事会成员那儿获得支持。经过与董事会 20 分钟的电话沟通后，我们终于可以发出一声欢呼‘开工吧，这是多么令人振奋的事情!’”

在决定改变公司未来的方向后，戈德堡和谢尔哈默迅速关闭 Fabulis，只留下一个适合新业务的员工。戈德堡认为：“一旦我们决定好了要从事新业务，便必须马上行动，因为这就如同逆水行舟，不进则退。机会一旦错失，将不会再来。”

不得不提的是，Fabulis 当初最忠诚的一些用户却十分不理解这种改变。据戈德堡透露，“有几百人非常愤怒，但是事情的余波实际并不像看上去那么大。”

谢尔哈默补充说，决定创办 Fab.com 的主意让他们决定关闭 Fabulis，其实并不是一件痛苦的事情。“这非常容易，因为我们有极强的热情，”他表示，“我们做这件事情是出于完完整整的热爱。我们不是为了要赚钱，”他顿了顿，对脱口而出的一番话进行了纠正。“我们也需要盈利，”他笑着说，“但是我们所有的心思都源自分享更好的设计产品，这是毋庸置疑的。”

Fab.com 的总部位于曼哈顿区赫赫有名的服装街。在 Fab，每天都有大量各具特色的设计产品，通过每日邮件推送服务，丰富人们的日常生活。著名先锋艺术家弗科齐克 (Frank Kozik) 设计的橙色香蕉玩具，英裔艺术家突鲁比利治 (David Trubridge) 推出的环保型吊灯，这些独具艺术气质及设计感的作品，正是通过这个拥有巨大空间的总部，走上 Fab.com，步入大众眼帘。在休闲品牌 Hozell 的某款 T 恤上市之际，戈德堡本人甚至也在当天穿上了这身行头。还真别说，十分合身。

“这个网站最大的魅力在于，我们希望每天都呈现一些新的东西，”谢尔哈默表示，“这个平台为我们提供了更多以前从未出现的机会，可以进行一些传统实体商铺从未尝试的举措。比如，一个 4000 美元的书柜和一支 2 美元的牙刷摆放在一起，这在以前是绝对不可能的。但在兼容并蓄的网络世界，却可以天然地融合到一起。”

在 Fab.com，谢尔哈默对所出售的产品保留终审权。他曾表示遴选的原则是：创新、形式感、功能，以及幽默感和质感等。同时，他也珍视创意背后的那些故事。“当你走进时尚家居购物中心 Pottery Barn 或者梅西百货家居店内，会发现，每一件商品都非常好。但问题在于，如果你选购了一个枕头，那么你只是将一个枕头带回了家，”他缓缓道出自身的优势，“你不会知道枕头背后的更多故事。”

Fab.com 平均每天推出 8 类不同的设计师，有独立的手工匠人，也有具备一定知名度的品牌设计师。谢尔哈默和他的团队经常与那些富有创意的商家沟通，充分尊重这些供货商的地位，并帮助他们在设计界拓展各项关系。其团队还在杂志、网站及各大博客广泛搜罗新的设计师。Fab.com 与很多供货商保持着很好的互动关系，在其新作品问世时可以帮助推广;同时，它与卖家紧密合作促进销售，它宣称自己可以拿到产品销售毛利率中的 20%，也就是与设计师 2/8 分成——这无疑让供需双方互惠互利。但与传统的零售商不同，Fab.com 不设库存，不提供任何物流服务，卖家需要自行快递。大件商品如家具等的运送，通常交由物流中心配送。

“今年夏天的行情超过以前任何一年，与 Fab 还有很大的合作空间，”与 Fab.Com 有广泛合作的珠宝及家具设计师米德 (Kiel Mead) 表示，“它为我提供了一种新的可能：与那些比我更有名气，更成熟老练的设计师身处同一个平台，这为我带来了巨大的机遇。它对知名度的提升，就像被《纽约时报》报道了 10 次。Fab 团队为设计社区带来的改变，真的让人难以置信。”

在经济下滑之时，传统的实体零售经济受到了很大的冲击，在这种情况下，Fab.com 开拓了一个新的市场，并填补了市场空白。“传统上，设计师都会受制于少数几个零售渠道，”谢尔哈默分析，“传统零售商说了算，这关系到你的抵押贷款，关系到你的房租。他们决定了怎样、何时以及以何种价格销售设计师的产品，一旦某家零售商撤走，设计师就抓瞎了。如今，这些设计师获得了更好的自由度，更大的空间。他们再也不用挖空心思讨好那些大型零售商了，因为这些零售商可能不再是设计师们最大的主顾。这是一种全新的现象。”

“Fab.com 的销售模式及创意触角预示着传统设计零售行业革命的到来。”1999 年创办了 Design Within Reach 的福布斯 (Rob Forbes) 这样表示。福布斯同时还是总部位于旧金山的自行车及装备公司 Public 的老板。“这个网站非常干净且透着股聪明劲儿。它复杂、大胆，但是非常好玩，”福布斯认为，“Fab.com 在获得客户方面有自己的一套。在如今的媒介环境下，谁也不能够强迫任何人访问某个网站。你必须很聪明，并创建一种有意义的商业模式。对如此具有个性的产品进行管理和推荐并不是一件容易的事情。能够达到广泛的受众群体，是因为它在创业之初并未将自身局限于某部分消费者。”

采取社会化网络的运作方式

尽管 Fab.com 对 Fabulis 进行了彻底的颠覆，但依然能够从中看到二者千丝万缕的联系。社会化网络的运作模式已经深深融入两位创始人的 DNA 之中，不将社会化网络作为发展的重心，并不意味着他们会完全摒弃。

举例而言，网站上的“灵感墙”就好比一块公共“心情调色板”，它让 Fab.com 的用户可以建立个人档案，分享和发现心水产品、设计理念和设计图片，图像可以上传自他们的个人电脑、智能手机或谷歌的搜索结果。

“人们热爱分享设计——他们乐于分享灵感，”戈德堡剖析，“从商业角度来说，人们邀请的好友越多，我们推广的成本就越低，这对我们是一大利好。几乎每个人都知道分享文化是 Fab 的重要组成部分。这也正是我们先推出‘灵感墙’再创建交易平台的原因。当时我这样告诉自己，‘开创一个网络交易平台只需要 3 个月的时间，但永续的发展却需要让访问我们网站的用户找到真正的乐子。’”

Fab.com 非凡的社交性能，或许是其最大的差异化优势。Groupon 这类交易网站长于向人们推广一些餐饮折扣、美容 SPA 优惠以及其他促销信息，旨在刺激人们在实体经济领域进行消费，但这个平台对促进虚拟世界的分享却鲜有建树。

“他们的社会化属性比其他任何平台都更好，”First Round 资本的摩根认为，“当你在这个网站上购物或者挑选商品时，面对的都是一些纯粹的设计类商品。这种整合体验开创了一个全新的时代。Fab.com 足以证明所有人都可以通过社会化工具建立庞大的用户群。”

在“每日限时特供”现象日渐普及之时，它所打造的互动体验，比如“灵感墙”等可以轻松地增加用户的黏性。迄今为止，消费者对网络闪购或者其他形式的限量发售依然拥有强烈的兴趣。根据全球信用信息组织 Experian 披露的报告，今年 7 月母婴用品团购网站 zulily，限时购物社区 ideeli，度假团购业务提供商 LivingSocial Escapes，以及每天仅提供一款产品的另类购物网站 Woot 的业务，较之上年同期增长了 109%。但购物网站扎堆的现象，也让分析师不太看好这一市场，甚至纷纷研究这一领域是否会迎来拐点，何时消费者将会趋于饱和。

但戈德堡没有这类成长的烦恼。“亚马逊是电子商务 1.0 模式，它的出现，提供了一种新的可能，人们可以在线购物，”他分析称，“我们正在向电子商务的 2.0 时代迈进。这是一个从根本上改变产品购买方式的颠覆模式。它不是一种搜索——满足的过程，而是由专业人士帮你挑选产品。今天，在线购物的比例不足 5%，如果未来 5 年电子商务能够获得 5%～10% 的增长，这将是一个充满商机的、巨大的竞技场。”

无论是其惊人的成交量还是远超过 Fabulis 时代的用户数，都表明 Fab.com 正处于早期飞速发展阶段，并且拥有十分美好的前景：在这个平台上至少有过一次购物的用户中，有 50% 会再次购买;在所有购物的用户中，50% 购物次数在 5 次以上。

“我们开辟出了一个巨大的、与众不同的利基市场，”戈德堡总结道，“设计产品的产品线横跨各个类别，它并不是一个垂直市场，而具有无限空间。闪购只是我们的第一步棋。我们并没有将自己定位为闪购公司，我们是一家设计灵感驱动公司。”

今天网上关于我的文字很多，一不小心又成为大家讨论的”那个人“，我自己很清楚，对我的关注不是我本人，而是背后的公司们，人要有自知之明。 没有能力管住围观人的言论，这就是工作，既然做了，就要接受。但其实我本人更希望默默的，工作、生活。 希望外界不要有过多的解读，人生已很复杂，我们都简单点吧，更何况那些躲在电脑背后意淫的人，我不认识你，也懒得认识你，保重自己，保重自己的嘴。 

感谢众多朋友的祝福、嘱托，工作是一时的，朋友是一世的，如果”是“的话。 感谢朋友们对我的赞誉，我承受不起，个体的能力是有限的，个体只有依赖于组织和平台才能发挥，我的今天，离不开职业生涯的每一家公司：联想集团、好耶广告网络、京东商城、百丽优购。

抱歉今天没有接很多朋友们的电话，回短信和微博私信。 原谅我，体谅我，谢谢大家。 人生如戏、戏如人生，合久必分、分久必合，生死轮回，莫过于此。 所以我仅仅是戏里的那个人，但我不是“戏子”，我是”手艺人“。

记得2010年12月27日，仓促间离开京东。之后跑到丽江，找相识多年，在四方街角号称”丽江最好的咖啡“的“青鸟酒吧”老板--老郑夫妇，整整一周，睡醒后坐在酒吧上网、打牌、扯谈，晚上夜宵，继续睡觉（此为名词，非动词）。就这样度过了一周，老婆以及6个月大的老虎全然不顾。那个时候我在思考，思考前方在哪里。我有一个习惯，当一件事情搞明白了，就不想重复，所以当年我从好耶出来后，面对很多广告公司、网站广告销售负责人的工作机会，放弃、等待、放弃、等待，想不清楚就继续等待，我不喜欢为了生计把自己匆忙”嫁掉“，我是一个”身随心动“的人。一年半后，2008年12月29号，曾经做过京东商城市场顾问的我，想明白了，找老刘谈了谈，两个男人爽快的在20分钟内谈定，2009年1月1日，我加入京东，负责营销工作。一个大师曾经说过，我的“命”不好也不坏，每次达到一定事业高度时一定会垂直向下，但之后通过努力再拉出一个新的高度，周而复始。我说，这TMD还能叫“好命”，我多想一根大阳线覆盖我的一生啊。

 扯远了，2011年年初，当时我不知道下一步要做什么，但我知道几件事情。 

1.我还想做电商，因为我还没整明白，等什么时候整明白了，可能我还会失去兴趣（站在目前的时间节点，我不敢这么说，因为电商深似海，到处都是大牛，哞哞叫）； 

2、我不会去传统企业做电商，因为中国的传统企业，太……（所以我拒绝了很多所谓国际500强，国内、省内、市内***强的邀请）； 

3.我不想去与京东类似的对手那里，因为“感情因素”，所以我一直对国庆、余渝夫妇很感激也很抱歉； 

4.我只在北京工作（原因太多，不做说明，不希望被理解为地域歧视，其实我本人出身成长地域复杂到不能用一个词告诉对方自己是哪里人）。 

好吧，那么多的自我限制，我要上路了，我就是一个一直在路上行走的人，而且“下雨天不打伞”。 记得当时我见过很多的猎头公司人员，接触过很多电商企业，身边的朋友也介绍过很多公司，甚至还在望京桥旁的大厦里，与雷军总谈过2个小时，当然不是小米的业务。 直到有一天……

当猎头电话我问及对百丽电子商务是否感兴趣时，第一反映，我对百丽的电子商务不感兴趣，但我对百丽感兴趣。 百丽对于我来说是一家神秘的企业，一家在媒体宣传上找不到任何文字的企业，只有每个季度、每个年度的财报答投资人问题，老板盛百椒只有一篇当年上市时的专访，之前之后再无文字。 

但我知道，百丽是中国市值最高的零售企业、是全球市值第二的鞋类公司，国内上市的民营企业里市值第三（仅次于百度、腾讯，排名不分先后），每年净利润50亿左右，旗下自有品牌众多，同时是阿迪、耐克全球数一数二的渠道商，所以我完全凭借兴趣答应与百丽接触。 首次接触即优购网上鞋城的CEO张学军（当然，那个时候”优购“的名字和域名还未确认，是我入职2个月后的事情），说句实话，学军外表看起来比我都粗糙（当然，学军比我nice），但在沟通中，我得到了很多信息，让我放弃了上面的第二条原则。(备注：入职半年后我才知道，我们都是天蝎座，而且是同一天的生日，苍天啊！)

很快，我就在北京见到了百丽的大老板盛百椒先生，首次面对1000多亿市值公司的大老板，说句实话，有点紧张，可能与我那天迟到15分钟有关（儿子出生后第一次发烧送医院）。但交谈很顺利、开心，老板聊天很随和，随和到我们一起可以说脏话、一起抽烟，老盛的烟瘾和我一样大，所以入职后每个季度去集团总部和老盛汇报时我都不紧张，因为可以一起抽烟开会、汇报、讨论。 

当天晚上，我的好基友刘爽（@veryls）邀请我和后来同时加入优购任职COO的张小军见面，原来我们共同认识这个让我欢喜让我忧的男人--刘爽。 很快，我和小军就上任出发了。 还记得优购北分刚刚成立，我们借住在德外百丽北分的办公区，偌大的办公区就我和张小军两人，大眼瞪小眼，吃饭一起下楼，后来我说，小军的性格完全和我不对路，他是极品清华技术宅男，但我们“被迫”合作，而且总体还很不错，他极度理性，专于数据、分析、逻辑性很强，在一些业务上非常强，当然我也有比他强几条街的本事，所以，我们“在一起”了。

另外，如果小军夫人可以看到我的文字，我想告诉她，“尽管小军的工资卡在您那里，但小军有私房钱！”（哼，决不让小军过好蛇年春节，让你自诩清华技术男，回家跪CPU去吧！） 再之后，面试、招聘、组团队。 一晃近两年过去了，优购的两年，让我感慨颇深，优购就像自己的孩子一样，从零PV、零用户、零订单开始一步步发展。 中间交织着太多的悲喜，冲突、妥协、欢庆、激动。 

百丽的文化很奇怪，润物细无声，我至今都不知道百丽的文化是什么，但我知道这就是百丽的文化。 优购上线一年半，业务随需调整数次，记得学军在2011年元旦发出《奔跑的2011》，2012年“末日”那晚所写《2013年2.0版本的优购》，每一次都感慨颇多，垂直电商末日论在去年被很多人认同，但我们看到了优购的机会和成长，当然离不开百丽集团雄厚的供应链和货品优势。 还有很多、很多，我很珍惜在优购的时光，还有那些可爱的同事，还有亲眼可见蒸蒸日上的业务。

在优购的两年，我学到了很多传统零售的经验，鞋服类经营的特点，这些宝贵的经验是在任何一家公司都难以获取的，因为百丽在中国零售业确实非常优秀。 但最终我要说再见。 围观的群众可能更关注我为什么要离开，为什么要回去。希望解读出什么，让您失望了。 事情有时很简单，简单到再次回到了两个男人的对话当中。 说实话，离开优购很不舍，尤其是亲手打造的团队和贡献过的业务，还好，自从下了决定，优购的订单突飞猛进，让我觉得”这TMD叫什么事儿啊！“。 

1月25号，我第一次参加百丽集团总部的年会，与优购三地业务骨干一起受邀。下午与老盛开完了年度汇报会，团队精气神很足。晚上，我溜到老盛那里去敬酒，表示感谢和歉意，老盛拉着我的手说出一辈子都不会忘记的话（此处留白，请允许我独自回味），同时老盛还把身边的夫人介绍给我认识。那晚，我喝了不少（但没醉），我给老婆发短信倾诉自己的心情，老婆回复短信“优购的每个人都很好，现在你能做的就是珍惜跟他们在一起的每分钟”。 

感谢百丽及优购的老板对我的认可和包容，感谢同事与我的配合，感谢市场部、无线业务部的孩子们，我们一起”摸爬滚打“，没少挨我的骂。之所以文字中仅提到了学军和小军，并不是其他人没有让我值得回味、感激的情绪，而是他们两个人已被媒体公开，不怕众人品评，其他人还是低调为好。

 感谢公司对我的信任，今天是最后一天，我依旧主持每天9:15的三地电视电话早会，今天我依旧会审批费用，审批招聘申请（做个广告，今年优购继续招人，尤其是技术人才！） 感谢这两年身边的老朋友，感谢这两年结交的新朋友，这是一个纷繁复杂的时代，希望我们能尽量简化、简单，无论我在那里，继续嬉笑怒骂，我本是一个嬉笑怒骂的人，工作之外，我喜欢“像风一样自由”。 

文 / 何宗丞

“你要数字版，我就复制出一份 ‘PDF’ 给你。这是一种朴素的思维方式。”

在媒体行业浸淫了十几年，历任《经济观察报》总编室主任、搜狐总编辑等，现任商业周刊中文版执行出版人、总编辑的于威如今横跨了平面和数字媒体两个领域，这也使她深谙当前媒体业数字转型的现状和痼疾。在谈到纸媒数字化问题时，她这样评点传统平面媒体从业者难以逾越的心理沟壑——所谓的数字阅读，就是找个外包公司把纸版内容原汁原味地搬到数字媒体上。

“我们不要做电子杂志”

目前移动端上的大多杂志类应用依然保留了纸版杂志的样式，数字版是纸版杂志的某种变形，而《商业周刊/中文版》利用网页式的导航将内容重新布局横向或者纵向排列。从交互的角度上看，传统移动杂志应用仍然限定在“纸张”的概念中，而《商业周刊/中文版》的导航可以快速抵达内容。

于威认为期待读者将一本杂志从头翻到尾是虚妄的，即便是在纸版杂志也很难实现，因此这种导航式的阅读给予了用户更多主动选择的空间，同时也更好地适应了读者碎片化阅读的趋势。

“一本杂志从头阅读到尾大约需要六七个小时，现在几乎没有人花费六七个小时去阅读一本杂志。”

技术方面，《商业周刊/中文版》采用的是 Hybid 的方式，栏目目录页采用了程序框架，而内容页全部为网页。这种方式使得下载杂志异常迅速，阅读浏览非常顺畅。

于威并不认为产品是一本“周刊”，而更偏向于资讯类产品的定位。从内容上看，《商业周刊/中文版》确实超越了周刊的定位——新版增加了“即时新闻”、“深度报道”和“精彩视频”三个栏目，这使得产品在保留“期”的周期概念上，提供了时效性的新闻更新。

“它脱胎于商业周刊中文版，但它进化了，”于威这样总结道，“我们不要做一个电子杂志，电子杂志是一个特别 out 的概念。”

“平面媒体和数字媒体受众有交集，但不大”

尽管《商业周刊/中文版》的应用是一个独立的数字媒体，但它仍然囊括了纸版所有的内容，加之纸版不具备的外媒内容和富媒体，不禁让人产生这样的疑问，它是否会影响纸版杂志的发行量？

于威指出，平面媒体的“读者”和数字媒体的“用户”有交集，但是交集不大。在数字媒体不断侵蚀传统媒体的市场、纸媒发行量持续下滑的背景下，“那些仍然坚持购买纸版杂志的读者，一定是平媒的死忠了。”而这种纯粹的读者往往不是数字媒体的用户，两者的分化非常明显。“我觉得很多人下载应用只是装饰性的。”

然而从长远看，作为一本老牌的财经杂志，《商业周刊》的读者更多集中于高端商务人士，这部分人群大多是“平媒的死忠”，这似乎与其应用前瞻性的格调与形式格格不入。

于威认为，这种阅读行为的变革是一个长期的过程，离不开媒介技术力量的推动。以 iPad 为例，她认为已经越来越多的人开始接受这种新的形式。

从某种意义上说，iPad 的诞生拯救了传统出版业，有人认为 iPad 的角色更像是一种新的发行渠道。然而，于威并不认同这种说法。

“你说 iPad 是平媒的发行渠道吗？这点我绝不承认。如果说是渠道，那它是我们数字产品的渠道。这个平台有它自己的读者，我并不介意它是否与平媒有关系。”

“媒体人，请低下你的头”

谈及数字出版，不得不提去年年末世界媒体业的两个标志性事件：曾集万千宠爱于一身，被媒体人视为拯救报业先行者的 The Daily 在不久前宣布关闭，而创办于 1933 年的《新闻周刊》也宣布全面转向数字出版。

“The Daily 从一开始就是错的。它意识到了平台的改变——读者更喜欢在移动平台上阅读，却没有意识到新闻作业方式的改变。”于威表示，从采集、分发到制作，互联网颠覆性地改变了新闻的作业方式。而 The Daily 依然是传统媒体的那一套做法，不过是雇佣了更优秀的记者、编辑，打造了更庞大的编辑部，最终用数字形式呈现。但是，读者并不买账。

这正是于威描述中传统媒体的痼疾，长期占据制高点的他们总是以为，将最好的内容“推”出去就会有读者为此买单。但是媒体的概念已经被无限放大，受众获取信息的渠道越来越多元，没有人会局限于一家媒体的讯息。而一个成功的媒介产品必须是一个包容的、开放的、互动的。

于威透露，《商业周刊/中文版》产品的下一步利用数据将打造互动社区，这个社区并非传统意义的读者论坛，而是一个适合读者自身的工具化应用，它赋予读者更多的主动性，如标签搜索、分类、摘要、打包、分享等等，而这正是新闻作业方式的变革——究竟是教育你的用户，还是服务你的用户？

“媒体人，请低下你的头，每个读者都是我们的主人，我们要做好就是服务。”

回归产品本身，目录到导航的呈现方式的改变正是信息提供者对读者阅读方式转变的“适应”。“我们不认为这是一个终极产品形态，它永远处于不断变化的进程中。”

“付费但不是墙”

在传统出版业衰落的过程中，“付费墙”（Pay Wall）日渐成为报业数字转型下自我救赎的一种商业模式，它将不付费订阅的读者挡在墙外，从而产生产生了高质量的网上收益和高价值的每千次点击（CPM）费率。然而，在世界范围内，除了《纽约时报》、《华尔街日报》、《纽约客》等媒体，“付费墙”围起来的更多是一座座无人光顾的“鬼城”。

“你有什么理由让我哪怕花费 5 块钱阅读你的内容？”于威认为“付费墙”并不是一种具有普适性的模式，不可替代性才是媒体收费的前提。而诸如《纽约时报》《华尔街日报》由于具备长年积淀下深度、广度的黄金价值，才有可能成为去伪存精下少量以内容生存的媒体。

尽管目前仍然免费，但由于彭博社版权等问题，《商业周刊/中文版》的 iPad 在未来将会采用付费模式，但于威骨子里更青睐免费模式。从外部环境看，订阅模式的成功是建立在美国有严格法律保护网络版权的基础上，从而可以形成一种“付费壁垒”，但中国很难做到。她表示，《商业周刊/中文版》的付费只是针对少量的深度报道、行业调查报告等内容，大部分的内容用户依然可以免费获取。

我是 91 外教网创始人小龙女，也是世纪佳缘网创始人，非常高兴徐老师给我机会，和大家分享我创业的一点心得，我也特别感谢徐老师王老师这些年对我的厚爱与支持，希望他们这样的天使能够好人好报，赚钱多多。在座的公司大多是互联网公司，据说中国有 230 万家互联网公司，上市的不到 40 来家，平均六万家才能有一家上市，很多人一想到六万分之一，就觉得前途一片黑暗，没有一点光明。

但是伟大从来都是熬出来的。2003 年 10 月  8日世纪佳缘在复旦大学的宿舍里诞生，上面只有一个用户，还是我的闺蜜友情客串。谁能想到 7 年半后我们会在纳斯达克上市，成为那六万分之一的幸运儿呢?这期间有太多的困难和坎坷，但创业者，就是要面对路上遇到的所有困难，并且一点点把困难克服。另外我奉劝大家做公司的时候，不要老想着上市，而要想一想你为什么要创业?

作为一名创业者，首先是敢于冒险的人，这世上 95% 的人，都是害怕风险，逃避风险，不敢冒险的，只有 5% 的人，是冒险家，喜欢挑战，不惧风险。我们既然已经选择了创业，说明我们已经放下了所有的恐惧，充满了对未来的希望。我们已经战胜了自己，其实战胜自己很难的。但我们已经选择，就义无反顾，勇敢前行吧。而且，虽然是六万分之一的概率，但汉庭的季琦先生三次在纳斯达克敲钟，我也希望在 45 岁前再来一回。

在创办 91 外教网之前，我有和一些朋友头脑风暴，大家觉得我出来做点事赚点钱也许不难，但是再想做到我在婚恋领域的江湖地位，可能也很不容易。但我想江山，都是打出来的，江湖地位，都是混出来的。不迈出第一步，怎么能知道一定不可能呢?

当然换句话说，没有地位也没关系，只要找到了自己喜欢，认为有意义的事情，把它做到极致就行了。即使失败了又能怎么样呢?我很反感我们文化中成王败寇的这一点，成功者鲜花掌声簇拥，失败者甚至都不能收获同情。一个人只要敢于挑战，即使失败，也要给她鼓励和喝彩。最初创办世纪佳缘是因为自己在婚介所网站上当受骗，因而下决心要做一个很好的严肃婚恋网站，于是就迈出了第一步。

很多人说我不懂教育，我以前也不懂婚恋，最后不仅搞出中国最大的婚恋网站，自己也修炼成半个情感专家。虽然我也不懂教育，但我会努力学习，其实也没有谁天生就懂。我以前做的是垂直细分的婚恋领域，这一次也是垂直细分的口语领域，都是面对个人消费者，总有一些经验可以借鉴，所以我觉得自己转型并不是太难。

第一次创业结果虽然是好的，但过程也很曲折，期间也有很多经验教训，走过来之后会有一些心得。我给大家几点建议吧：

1、控制成本，杜绝浪费。有的创业者今天还很苦逼，明天拿到了徐老师的钱，一下子不能适应，一不小心浪费了很多。这种浪费，有时候是资金，有时候是人力。我希望这一次在控制人员方面可以做得更好，而且我要花更多的时间去面试每一个进来的人。

2、以身作则，天道酬勤。我最痛恨的就是一个人因为懒惰而不能成功。我们可以因为运气差，因为判断错误，因为各种原因失败，但是懒惰，是最不可被饶恕的理由。我觉得只有当你付出了一百二十分的努力，当你的努力把上帝都感动的时候，上帝就会出来帮忙了。

第一次创业我就是这样小心谨慎如履薄冰的心态，我要求自己必须尽最大的努力，我可能是最勤奋的女 CEO 之一，我干掉了所有逛街购物娱乐的需求，除了工作，就是家人。因为你的精力和时间总是有限的。可能因为我的起点低，所以我对这天赐的机会特别珍惜，到最后我们成了第一家上市的婚恋公司，也许是上苍对我辛勤工作的眷顾吧。有人说创业就是告别朝九晚五，选择了朝五晚九，我深以为然，而且经常是朝六晚十二。

3、掌握先机，小步快跑。互联网一定要快，如果你很慢，就不要做了。最近有一篇媒体采访我，说我为什么不像很多人都会调整个一年半年的，我一天都没有歇，就马上创业了。我开玩笑说我就是那种今天和男朋友分手，明天就可以再去找一个男朋友的人，结果人家还用这个做了标题。但事实是，如果我歇了半年一年，可能在线教育的黄花菜都凉了，我得重新找别的方向了。互联网就是这么残酷，你晚一步，就可能永远完蛋了。

4、发现不对，赶紧调整。其实在创业过程中，很多人会发现自己选择的方向，或者招的人不对路，这时候一定要尽快调整。我以前认识一个创业三年多失败的人，就是因为苦苦坚持，烧掉了最后一块钱，最终关门。他的教训就是没有尽快调整方向，到最后子弹都没有了，只能收场。

5、不仅把兴趣当事业，还要把工作当乐趣。创业者一般都是对某个领域产生了兴趣一头扎进去，但工作经常是日复一日的重复。而且整个过程中要做到事业和家庭的平衡，其实非常之难。我的平衡也不过就是让先生在家里做了七年家庭煮夫。我经常把工作当成生活，所以一定要乐在其中。如果每天苦哈哈的，你的情绪就会传染给身边同事，每个人都会感觉到压力。创始人要给公司带来一种阳光、向上、乐天派的气质，并且把员工凝聚成一条心。我现在二次创业，我觉得很充实很快乐。因为你知道你的人生又有了目标，你又找到了一种对员工对用户对投资人的使命感，你又看到了突破自我的可能性。

6、互联网之外还有很广袤的世界。曾经有朋友给我说，谁再给我提互联网创业我就跟谁急。他在互联网领域创业整整六年，颗粒无收。几个月前转型承包了一家公园的游乐设施，用了一点点小聪明，收入翻倍成本减半。他给我说，互联网领域的人太聪明了，一帮没有背景，没有资源，没有关系，没有金钱的屌丝，在这里拼命，而且这些人有的是智慧和汗水，有的是梦想和青春。

那些清华北大计算机系毕业海外名校回来的，那些徐老师看上的智商最高的，绝不会想到去开一家小饭馆，但一定会想搞一个网站，结果搞得大家的成功概率只有六万分之一。反观传统行业，像上次凌代鸿凌总说他看印刷图文行业二十多年，至少 30% 的成功率。开小餐馆的，赚点小钱其实要容易很多，而且今天的湘鄂情也是由小餐馆做起来的。我觉得年轻人，要学会在更广袤的世界中寻找机会，不要只盯住互联网。

文 / 周鸿祎

每次开年会，我都有一种冰火两重天的感觉，一方面年会是我们的团队和员工展示业绩、表现创意和才华、展现自我的机会，但另外一方面，我内心很自责，因为我本人的气质比较偏屌丝，然后又是一个典型的宅男，不像有的公司 CEO 会跳拉丁舞，女员工昏倒一大片。我自己也特别缺乏娱乐细胞，最近我带领几个技术宅男录了《天天向上》，录制过程中我明白了，没法跟别人比帅，也没法跟人家比拉丁舞，我们 360 还是老老实实地干好两件事儿，一个是创新，一个是做好产品，用这两件武器挑战巨头，实现屌丝的逆袭，这就是我们的气质。

在年会上我想讲几个 360 的关键词，今天我们面临着二次创业，没有这几个关键词是不行的。这几个关键词，第一是用户至上，第二是创新，第三是创业精神。

用户至上

用户至上就是用户利益至上，用户体验至上，这是 360 公司的安身立命之本。今天，用户不想去了解你的技术是否很牛，不想知道你的公司有什么伟大的梦想和理念，他们真正在意的是，你的产品给我解决什么问题，你的产品给我创造什么价值，在互联网产品越来越同质化的时候，谁能够从用户出发，把体验做到极致，而不是简单地把功能进行罗列，最后让用户在使用你的产品的过程中，能够感受到方便、愉悦、放心，谁就可以真正地赢得用户的信任。

用户至上这句话，说起来简单，做起来难。从战术层面来讲，做产品的时候要时刻从用户角度出发，而不是从自我出发。从战略层面来讲，用户至上是指企业要发自内心地尊重用户利益，不能为了赚大钱而损坏用户的利益。我们刚进入安全市场的时候，技术并不强，但是我们敢于横下一条心，不怕得罪同行，敢于查杀一切霸占用户电脑的流氓软件，于是我们赢得了用户的信任。360 推出免费杀毒，敢于自宫，首先砍掉自己将近两亿的杀毒软件销售收入。如果没有这种精神，我们不可能从互联网安全上异军突起。这也给了我们一个很大的启示，那就是在商业利益和用户利益发生冲突的时候，商业利益必须要让位于用户利益。因为我相信互联网里存在着这样一个真理：互联网商业模式无论怎么千变万化，用户基础才是王道。脱离了用户基础，神马商业模式都是浮云。

我们推出 360 搜索 so.com，面对垄断的搜索巨头，要取得突破，最有利的武器还是用户至上。今天的搜索巨头太爱钱了，它把一个搜索引擎做成了广告引擎。过去，在厕所里张贴的老军医、老中医包治百病的小广告，都转移到搜索巨头那里去了。竞价排名，谁给钱谁就放在最前面，成了虚假医疗广告和欺诈钓鱼网站传播的主渠道。搜索巨头最近在吹嘘自己的技术，但如没有用户至上的精神，技术不会给用户造福，反而会成为谋取不义之财的工具。

360 的业务在不断扩大，很多产品也开始承担商业拓展的压力，但 360 的每一个员工，每一个产品团队要牢记一点：把用户至上真正体现在你们的商业策略和产品策略中。So.com 不会只满足于 10% 的市场份额。我相信，只有市场竞争才能让企业竞相去讨好用户，创新才会出现，产业才会发展。如果是一家独大，即使 CCTV 一连批评它六天，它也依然是无动于衷。有人说，so.com 的崛起仅仅证明渠道的力量，其实他们错了，我们最有力的武器不是浏览器，不是网址导航，而是我们要树立一个全新的价值主张，以及为此目标所要付出的努力和行动！

别人往牛奶里掺三聚氰胺，你不掺；别人往白酒里面加塑化剂，你不加；别人往餐桌上添地沟油，你不添；别人往搜索结果里塞虚假医疗广告，你不塞。你能坚持这样做下去，就能得到用户的信任和支持。我认为，判断一个公司的价值，不是看它的市值，不是看它的收入，而是看它是否给亿万用户、给社会、给行业创造了价值。360 在安全上一分钱不赚，但因为有了 360，全国超过 4 亿的用户上网很安全，搜索不上当，网购不受骗，用户信任 360 对安全的承诺，这就是 360 真正的价值。

创新

第二个关键词是创新。其实，创新这个词在中国都快被讲烂了，但是中国又恰恰是一个不怎么创新的国度。我认为，在中国互联网里，360 算是少数几家敢于去创新，也是因为创新才发展到今天的互联网企业。但是，随着公司规模不断扩大，人员快速膨胀，我不知道 360 的创新文化是否还能够传承下去，发扬光大。

创新不是发明，今天的聪明人再多，让他们做一个别人从来没有做出来过的东西，难度也非常高。中国互联网公司技术水平都是差不多的，要想超越同行，更多的创新是来自于用户体验和商业模式。即使像苹果、谷歌这样的公司，它们的很多创新实际上是把过去的一件事情换一个做法，用苹果公司的说法，就是 Think Different，这也是创新。

颠覆式创新主要是两个方向，要么把一个东西做得更简单，要么把一个东西做得更便宜，甚至做成免费。 360 安全卫士是让复杂的 Windows 安全机制变得更简单，主要是用户体验上的颠覆，而 360 杀毒则是把付费变成免费，主要是商业模式上的颠覆。但是，所有的颠覆式创新在刚开始的时候，都是以微创新的形式出现，甚至连创新者本人都未必会意识到这是颠覆的开始。经过长时间的积累，坚持不懈地持续改进，最后才会对一个产业形成真正的颠覆。跟在巨头屁股后面，跟巨头玩同样的游戏规则，永远没有前途。

比如，安全行业有一家公司，当年对瑞星的收入是羡慕嫉妒恨呀，于是就模仿瑞星，做杀毒软件，干了十年，是老二；360 推广免费杀毒，当时的做法让所有人都不理解，老二也跟着起哄，结果我们用了两年时间就彻底的颠覆整个行业。现在，这个千年老二跟着 360 学免费安全，学了好几年，还是老二。

搜索市场存在着颠覆的机会，很多推广广告故意跟自然搜索结果做得很想，混在一起，竞价排名导致虚假医疗广告泛滥，我觉得这些东西对老百姓的祸害，甚至超过了当年的流氓软件。流氓软件泛滥，无非就是让用户的电脑慢一点，弹点广告，但虚假医药广告直接就是谋财害命呀。360做搜索，还是要用 Think Different 进行颠覆，你钻到钱眼里，那我就要站着把钱赚了。你到处是虚假医疗广告，那我就不接受医疗广告。你把广告和搜索结果混杂，那我偏要区分清楚。我的策略很简单，是公开的，就是百度请我去讲，我还是要这么说。如果百度跟进我们的策略，我表示欢迎，浪子回头金不换嘛。但是能不能下这个决心，要看他们自己能不能放弃煤老板的心态，把自己的搜索变干净，有些钱不挣，甘心放弃 20%-30% 的收入。但我敢打赌，煤老板舍不得，也不敢。如果这样做，那么他们的股价可能会跌得更厉害，人心更加地涣散，分崩离析。跟与不跟，对我们来说，都是颠覆这种商业模式、为用户做好事的机会。

创业精神

第三个关键词是创业精神。一个公司即使有正确的策略，但是如果没有非常投入的创业精神，没有强大的执行力，是不可能成功的。最典型的例子是雅虎，我工作过的雅虎，我离开那里的时候，就预言了它的衰落。别人以为我说的是气话，其实不是。因为当时我看到雅虎把成功视为必然，过早地变成像一家大公司，丧失了创业精神，里面的人都觉得自己是一个打工的，在那里工作就是要混一份工资，或者等一份期权。这种氛围让我这个不想混的人非常难受。如果公司里有这样想法的人越来越多，那么它慢慢地就会丧失斗志，就会丧失执行力，公司有很多人，但就是做不出好产品，或者产品慢慢地变成了一个富二代，靠着惯性在发展。

如果一个公司从一开始就没有创业精神，这反而是一件好事，反正很快就会死掉。最可怕的，是像 360 这样取得了一点成绩的公司，好歹有点积累，如果今天不努力，可能由于惯性，还能往前走几步。我想提醒一下大家，今天你取得了一些成绩，是因为你在两三年前有了积累和沉淀。如果我们不作为，如果丢失了创业精神，可能今年的业绩上不会表现出来，但它肯定会在两三年之后表现出来。当每个人都意识到公司开始往下走的时候，雪崩已经开始了，没有人能够挽救它。

实话说，我不担心竞争对手对 360 的造谣、中伤，也不担心两家互联网巨无霸要联合起来扶植一个打手。我最担忧的，是怎么延续 360 优良的创业传统，如何在发展到 3000 多人的时候，公司还能把自己能够看成是一个创业公司，每个团队还能把自己当成一个真正的创业团队，骨干和核心员工能够把自己真正的当成一个创业者，我认为这是未来两年最大的挑战。

如果我们不能保持自己的创业文化，觉得员工规模到了 3000 人了，也算是大公司了；搬了新家，环境也很舒服了，薪酬待遇在行业也算是最好的之一，股价也不断攀升，每个人都能算出来自己这个月又多赚了多少钱。如果反过来，我们做事情越来越因循守旧，越来越害怕出错，做事情越来越墨守成规，越来越满足于所谓数字的增长，但根本就做不出创新的产品出来，那实际上所谓的增长只不过是一种惯性的发展。

因此，我希望在团队里的 leader 能够真正地把自己当成一个创业的 leader ，一个小的 CEO，而团队里的每一个人，人人都可以是创业者，人人也都可以是产品经理。我希望你把这个产品当成自己的产品，竭尽全力把这个产品做好，利用 360 的平台上一切可以利用的资源，来实现你个人和团队发展的一个里程碑。这是我今年对各位最大的期望。

未来两年无线互联网的格局将定

最后简单谈一下业务。我认为未来两年将决定整个无线互联网的市场格局。今天，360 在 PC 互联网上撕开了一道口子，为自己带来了成长的空间，为 PC 互联网带来了一个开放的空间，但在无线互联网上，互联网巨头将会吸取在 PC 互联网上的经验教训，会更加牢固的把控用户和流量，将不会给任何创业公司、中小型公司以发展机会。在过去的一年，360 手机卫士用户量突破 2 亿，360 手机助手的用户量也突破了 1 亿，成为 360 在无线互联网上的两个支柱。但两根柱子支撑不了一个房子，我希望各个团队在 2013 年会有新的产品能够脱颖而出，包括很多 PC 的产品也可以寻找在无线上的发展机会。很简单，未来不会再有无线互联网公司了，因为每个公司都必须是基于无线互联网的，也不会有 PC 产品部、无线产品部的区分，因为以后所有产品都会在 PC 和移动终端上打通，而没有无线互联网策略和产品的公司将会被淘汰。

例如，我们的搜索团队在不断提高 PC 互联网的搜索体验的同时，也应该考虑将来 360 搜索如何与手机这样的智能终端相结合，我们在 PC 互联网上的每一个优秀产品，包括 360 导航站、360 视频等，其实在手机上都会有你们的机会，关键是如何放下思想上的包袱，以一种创业的精神，带领精湛的小团队，在无线互联网上找到用户的一个甜点，快速推动。

今天，我们也建立了一些创新小团队，主动在做一些尝试。尝试就是创新，创新就不怕失败。我见过的那些牛逼团队，也不是三头六臂，我们 360 的团队不比他们逊色。所以，我希望在今年你们给我，给公司更多的惊喜，我会全力支持大家在无线上的创新。

再说最后一点。互联网里面有一家公司说要向 360 学习狼性。我认为他们搞错了。360 不是一家狼性的公司。360 对员工、对用户都有关怀，所以我说要把产品做得人性化，做产品要讲人性。所以，这家公司很可悲，因为他们一直都没明白，自己缺的不是狼性，缺的是人性。其实，他们只要对用户好一点，就会改善很多。他们号称要消灭小资，其实每个人都想过舒适的生活，难道这有错吗?我们欢迎他们眼里的小资到这里来，我们有包容并蓄的能力，把小资和融为一体。我相信，即使他们的小资到这里来，也能成为具有创业精神的人。很简单，因为我们既讲精神文明，也讲物质文明。

第一是精神文明。虽然在这个时代，谈理想主义好像很可笑，但到这个公司来的人我多少都带着一些理想主义的色彩。那就是，不多多还是少，在这里可以为用户做点有价值的事情。我觉得，只有如此才会有存在感和成就感。

第二是物质文明。360 起步晚，在巨头的围追堵截中走到今天，绝不是中国互联网里最有钱的，也不是最成功的。但是，我最骄傲的是，在这个行业里，公司给员工分享股份比例是最高的。 2011 年上市的时候，360 员工的持股比例是 20%，最近这个比例快接近 24% 了，员工是公司的第一大股东。我们愿意让那些给公司做出贡献的员工分享公司的股份和期权，让他们在生活成本高昂的城市可以安家置业，无后顾之忧。只靠一个工资，肯定是不行的。

所以，今年我们面临着一场更大的战斗，我希望新加入 360 的人能够在这场战斗中建功立业。那些老战士们，如果你们还没有被打残，我希望你们也加入新的战斗。我希望在这个过程中，大家不仅能够提高个人能力，获得成就感，而且也能得到很好的物质回报。当有一天，360 成为一家市值上百亿美金的公司，你们不仅是财富的创造者，而且也是这个公司的主人。