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sit pas seulement parce qu’elle réunit des personnes compétentes. Elle réussit lorsque ces personnes savent travailler ensemble, partager leurs informations, coordonner leurs actions, apprendre collectivement et construire des réponses adaptées à des situations complexes. C’est cette capacité qui fonde la compétence collective. La compétence collective ne se limite donc pas à la somme des compétences individuelles. Elle naît de leur combinaison, de leur mise en relation et de leur mobilisation dans l’action. Elle apparaît lorsque des professionnels différents parviennent à produire ensemble un résultat qu’aucun d’eux ne pourrait atteindre seul avec le même niveau d’efficacité. Dans un environnement professionnel marqué par les transformations numériques, les organisations hybrides, l’interdépendance des métiers et l’accélération des changements, cette compétence devient un véritable avantage stratégique. Qu’est-ce que la compétence collective ? La compétence collective peut être définie comme une compétence qui émerge de la coopération entre plusieurs personnes. Elle repose sur la synergie entre les compétences individuelles, mais elle ne se confond pas avec elles. Une compétence individuelle appartient à une personne. Elle se manifeste dans sa capacité à mobiliser ses connaissances, ses savoir-faire, son expérience et ses comportements dans une situation professionnelle donnée. La compétence collective, elle, appartient davantage au groupe, à l’équipe ou à l’organisation. Elle résulte d’un agencement particulier entre les personnes, les méthodes, les outils, les règles de fonctionnement, les habitudes de travail, les relations de confiance et les apprentissages partagés. C’est pourquoi elle est souvent difficile à copier par les concurrents. Une entreprise peut recruter des profils similaires à ceux d’une autre organisation. Elle peut acheter les mêmes outils, adopter des méthodes comparables ou mettre en place des processus proches. En revanche, il est beaucoup plus difficile de reproduire une culture de coopération, une qualité d’interface, une mémoire collective, une capacité d’apprentissage ou un savoir-faire partagé construit dans le temps. La compétence collective est donc une ressource stratégique. Elle constitue une forme de capital organisationnel. Compétence individuelle et compétence collective : une distinction essentielle La compétence individuelle est nécessaire. Elle constitue le socle de l’action professionnelle. Sans expertise technique, sans expérience, sans capacité d’analyse ou sans maîtrise des outils, la coopération risque de rester superficielle. Mais la compétence individuelle ne suffit pas. Une équipe composée d’excellents professionnels peut échouer si les informations ne circulent pas, si les rôles ne sont pas clairs, si les tensions ne sont pas traitées, si chacun poursuit ses propres objectifs ou si les interfaces entre les métiers sont mal organisées. À l’inverse, une équipe peut atteindre un haut niveau de performance lorsque ses membres savent articuler leurs contributions. La valeur créée ne vient alors pas seulement de chaque contribution séparée, mais de la manière dont elles se combinent. La compétence collective apparaît lorsque l’équipe parvient à construire une représentation commune du problème, à coordonner les actions, à ajuster les décisions en temps réel, à capitaliser l’expérience et à transformer les erreurs en apprentissages. Elle repose donc sur une idée simple : ce qui fait la performance d’un collectif n’est pas seulement ce que chacun sait faire, mais ce que le groupe sait faire ensemble. Pourquoi la compétence collective devient-elle si importante ? Les organisations contemporaines sont confrontées à une complexité croissante. Les projets mobilisent plusieurs métiers. Les décisions doivent intégrer des critères économiques, sociaux, juridiques, environnementaux et technologiques. Les clients attendent des réponses rapides, personnalisées et fiables. Les transformations numériques modifient les méthodes de travail. Le travail à distance impose d...

Pourquoi parler aujourd’hui de dictionnaire des compétences ? Dans beaucoup d’organisations, le mot « compétence » est utilisé en permanence. On le retrouve dans les fiches de poste, les entretiens annuels, les plans de formation, les référentiels métiers, les annonces de recrutement ou encore les démarches de mobilité interne. Pourtant, une difficulté revient souvent : tout le monde n’attribue pas exactement le même sens aux mêmes mots. Un manager peut parler d’autonomie. Un responsable RH peut parler de niveau de maîtrise. Un salarié peut évoquer son expérience. Un recruteur peut rechercher une aptitude opérationnelle très précise. Sans cadre commun, le dialogue devient flou. Les évaluations perdent en objectivité. Les parcours professionnels deviennent plus difficiles à construire. C’est précisément là qu’intervient le dictionnaire des compétences. Il ne s’agit pas d’un simple document administratif. Bien conçu, il devient un outil de pilotage RH. Il permet de nommer les compétences, de les classer, de les définir et de les relier aux emplois, aux métiers et aux évolutions professionnelles. Qu’est-ce qu’un dictionnaire des compétences ? Un dictionnaire des compétences est un outil qui présente, de façon structurée, les compétences utiles ou nécessaires dans une organisation, un métier, une famille professionnelle ou un secteur d’activité. Il sert à clarifier ce que l’entreprise attend réellement lorsqu’elle parle de compétence. Une compétence ne se limite pas à une connaissance théorique. Elle renvoie aussi à la capacité d’agir dans une situation professionnelle donnée, avec des ressources, des méthodes, des outils, des comportements adaptés et un résultat attendu. Autrement dit, une compétence se comprend toujours dans l’action. Elle prend du sens lorsqu’elle est reliée à une activité, à un niveau d’exigence et à un contexte de travail. Un dictionnaire des compétences permet donc de répondre à plusieurs questions simples, mais essentielles : Quelles compétences sont nécessaires dans l’entreprise ? Comment les définir clairement ? À quels métiers ou emplois sont-elles rattachées ? Quels niveaux de maîtrise peut-on distinguer ? Comment les utiliser pour recruter, former, évaluer ou accompagner la mobilité ? Dictionnaire des compétences et référentiel de compétences : quelle différence ? Les deux notions sont proches, mais elles ne doivent pas être confondues. Le dictionnaire des compétences a une vocation plutôt transversale. Il regroupe et définit des compétences qui peuvent être communes à plusieurs métiers, plusieurs services ou plusieurs familles professionnelles. Il donne un langage partagé. Le référentiel de compétences est généralement plus opérationnel. Il rattache les compétences à un emploi, à une fonction, à une activité ou à un niveau attendu. Il permet de dire, par exemple, quelles compétences sont requises pour occuper un poste de responsable formation, de gestionnaire de paie, de commercial ou de chef de projet. Le dictionnaire répond donc à la question : « De quelles compétences parle-t-on ? » Le référentiel répond plutôt à la question : « Quelles compétences sont attendues pour tel emploi, à tel niveau, dans tel contexte ? » Dans la pratique, les deux outils sont complémentaires. Le dictionnaire donne le vocabulaire commun. Le référentiel l’applique aux emplois et aux situations de travail. Les grandes familles de compétences Un dictionnaire efficace classe les compétences en catégories compréhensibles. Il existe plusieurs modèles, mais trois grandes familles sont souvent utilisées. Les compétences métiers ou techniques Les compétences métiers sont directement liées au cœur d’un métier. Elles correspondent aux connaissances et aux savoir-faire nécessaires pour réaliser une activité professionnelle spécialisée. Pour un gestionnaire de paie, il peut s’agir d’établir les bulletins de salaire, de contrôler les variables mensuelles ou d’appliquer les règles sociales et conventionnelles. Pour un commercial, il peut s’agir de prospecter, de négocier, de conclure une vente ou d’an...

En accédant à un conseil RH personnalisé, les entreprises peuvent améliorer leur gestion des ressources humaines, anticiper les évolutions de leur secteur, et mieux gérer les compétences de leurs salariés. Par exemple, la mise en place d’une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) peut aider une entreprise à identifier les compétences futures nécessaires, et ainsi, réduire les écarts entre les besoins futurs de l’entreprise (tirés de ses orientations stratégiques) et ses ressources actuelles (humaines notamment). Le dispositif de Prestation de Conseil en Ressources Humaines (PCRH) pourra, à ce titre, vous aider à financer le recours à des consultants spécialisé RH : diagnostic initial, élaboration de la stratégie, planification et mise en place d’outils. Le PCRH, combiné avec un accord de GPEC, permet à de nombreuses entreprises d’améliorer leur productivité en développant les compétences internes de leurs salariés et en anticipant les besoins futurs. Cela se traduit également par une fidélisation des talents, car les salariés se sentent plus impliqués et soutenus dans leur développement professionnel. PCRH ? Le dispositif de PCRH est une aide publique destinée aux entreprises de moins de 250 salariés. Il a été mis en place par le ministère du Travail pour soutenir les TPE et PME dans le développement et la professionnalisation de leurs pratiques RH. Lancé en 2015, et renforcé au fil des années, ce dispositif permet aux TPE-PME de bénéficier de conseils personnalisés pour répondre à leurs besoins spécifiques en matière de gestion des compétences, de formation, de mobilité interne, et d’accompagnement au changement. Pour être éligibles, les entreprises doivent justifier d’un besoin en matière de gestion des ressources humaines, qu’il s’agisse de structurer leurs processus RH, de mettre en place un plan de GPEC, ou d’accompagner une transition organisationnelle. Les autoentrepreneurs ne sont pas éligibles à ce dispositif. Historique Le dispositif PCRH a été lancé en 2015 par le ministère du Travail, dans le cadre d’une politique de soutien aux petites entreprises pour les aider à mieux structurer leur gestion des ressources humaines. Dès sa création, le PCRH s’est imposé comme un levier stratégique pour les TPE-PME, en leur permettant de bénéficier d’un accompagnement sur mesure par des experts externes, souvent financé par l’État et le Fonds Social Européen (FSE). En 2016, l’instruction n° DGEFP/MADE/2016/66 du 8 mars 2016 a formalisé le cadre du PCRH, précisant les conditions d’éligibilité, les modalités de prise en charge, et les types de prestations couvertes. Ce cadre a permis d’élargir l’accès à l’accompagnement RH pour un plus grand nombre d’entreprises, tout en mettant l’accent sur des objectifs spécifiques, tels que la mise en place de GPEC ou l’amélioration des conditions de travail. Au fil des années, le dispositif a évolué pour s’adapter aux nouveaux défis rencontrés par les TPE-PME. En 2019, dans le cadre du Plan d’Investissement dans les Compétences (PIC), le PCRH a été renforcé pour inclure davantage de prestations, telles que l’accompagnement à la transformation numérique, la gestion des risques psychosociaux, ou encore le développement de la marque employeur. Cette évolution visait à mieux répondre aux besoins émergents des petites entreprises, en leur offrant des solutions adaptées aux enjeux contemporains. L‘instruction n° DGEFP/MADEC/2022/208 du 15 septembre 2022 a marqué une nouvelle étape dans l’évolution du dispositif. Elle a encouragé une meilleure articulation entre le PCRH et les autres dispositifs d’accompagnement RH, tels que ceux proposés par les Opco et Pôle emploi. Cette instruction a également mis un accent particulier sur les transitions numériques et écologiques, reflétant les priorités stratégiques actuelles de l’économie française. Elle a simplifié les démarches pour les entrepris...

GPeC SUMMIT October 30 – 31st, 2023

Intéressement dégringolant, GPEC en échec, Resto 5 Euros, Kidi mieux?

gestion prévisionnelle des emploiset des compétences (GPEC)

En direct des négociations accord intergénérationnel 2022-2025

gestion prévisionnelle des emploiset des compétences (GPEC)