やっぱやめた症候群

1. 最小の仮説：構造の粘性と観測の従属性

まず、組織における「構造（制度、評価、構成、アーキテクチャ）」について、以下の2つの性質を定義します。

仮説1：構造の粘性（Structure's Viscosity）

dS/dt < dP/dt

組織構造（S）が変わるスピードは、目的や戦略（P）が変わるスピードよりも常に遅い、という性質です。戦略は一晩で書き換えられますが、評価制度やシステムの境界線を変えるには数ヶ月、数年を要します。

仮説2：観測の従属性（Observation's Dependency）

O = f(S)

ここが本論の核心です。組織内で何が見えるか（O：観測）は、その時の構造（S）によって決まってしまうという性質です。

2. 「善意の判断」が組織を硬直させるメカニズム

この2つの仮説を組み合わせると、恐ろしい自己強化ループが見えてきます。

フィルターの形成：まず、過去の目的に最適化された「構造」が、情報のフィルターとして機能します。

歪んだ観測：構成員は、その構造の「窓」から見える範囲の情報（$O$）だけを頼りにします。窓の外にある「負債の痛み」や「廃棄の必要性」は、存在していても観測されません。

局所最適化：人々は見えている情報の範囲内で、極めて「合理的で誠実な」判断を下します。

構造の強化：その判断に基づいて新しいルールや仕組みが追加され、構造はさらに分厚く、硬くなっていきます。

このループの恐ろしい点は、「誰もサボっていない。むしろ全員が合理的にベストを尽くしているのに、組織の硬直化が進む」という点にあります。

3. すべての機能不全は「観測不全」である

このモデルで考えると、私たちが日々悩まされている諸問題はすべて「観測不全」の現れとして説明できます。

戦略と運用の齟齬：新しい戦略（P）を見ようとしても、古い構造（S）に最適化された観測計には、そのための計測点が存在しない。

「作る」ばかりで「捨てられない」：廃棄による長期的な利益は現在の指標（観測）に現れず、逆に資産を消すことによる「失点」だけが過大に観測されるから。

Conwayの法則（等形化）：組織の境界に合わせてシステムを作るのが、コミュニケーションコストという観点で「最も観測しやすい最短の正解」になってしまうから。

属人化の合理性：硬直した構造（窓）では捉えきれない「隙間の真実」を観測し、調整できるのが、個人の暗黙知という非公式な手段しかないから。

4. 解決策：観測を構造から切り離す「Observation-driven Design」

このループを止めるには、個人の意識を変えるのではなく、システムの設計（デザイン）を変えるしかありません。

1. 観測の独立（Observability as a First-class Citizen）

可観測性は、後付けのオプションではありません。構造（境界や評価）がどう変わろうとも、現実を直視し続けられる独立したメトリクスを初期設計に組み込む必要があります。「見えないものは管理できない」のではなく、「見えないものは意思決定の遡上にすら載らない」からです。

2. 構造の「TTL（生存期間）」設定

全ての制度、予算、アーキテクチャに有効期限（Time To Live）を設け、定期的な「再承認」ではなく「ゼロベースの再構築」をデフォルトにします。構造の粘性を強制的に下げる仕組みです。

3. 反等形（Anti-Isomorphism）への投資

Conwayの法則に逆らい、組織の境界を跨ぐような計測点やシステム設計を意図的に維持します。摩擦は生じますが、その摩擦こそが「観測の歪み」を検知するためのセンサーとなります。

結び：未来に適応できる組織を先に設計する

戦略—運用の齟齬も、技術的負債の山も、属人化も、すべては「構造が観測を隷属させている」ことから生じる必然です。

私たちが取り組むべきは、強固な構造を作ることではありません。構造が現実を隠蔽することを防ぎ、常に「今、何が起きているか」を構造のフィルターなしに直視できる仕組みを作ること——すなわち、観測主導型の設計（Observation-driven Design）への転換です。

2018/6　配属。初日から親会社出向中の先輩のもとに長期出張という形で出向くことになった。出向く先が開発課だったので、あれ、おれ開発が嫌だからこの会社選んだのにな…まぁ仕事な以上仕方ないかと考えるしかなかった。この先輩はかなりできる先輩であったため、後々まで心の支えになり、おれから見たこの会社の最後の希望となる。

思えば最初から何かおかしかった。うちの会社は、大卒の新人をほぼ全員親会社に研修出向させるということをしていた。表向きには、親会社の仕事を学んで帰任時に仕事も持って帰ってくるというのが狙いで、実際そうなんだけれども、実情は社内が忙しすぎたり、教育できる人間がいないから放り出しているという面が強かったように思う。で、おれもその対象になってもよかったのだが、出向者には人数制限がある(?。多分会社間で取り決めがあったんだと思う)とかでおれだけ出張という扱いになった。出張という扱いなのに出張手当は出なかった。あやしいにもほどがある。おれをどうしたかったんだこの会社は。

ただ、先輩が優秀なことには違いなく、ここで学んだことが今回の転職成功にもつながってくる。

2018/11　最初に転職を考えたとき。先輩と上司1がずっともめてて逃げ場がなかったしどうしようもなかった。結局1年目だし失業保険もほとんど出ないしということで転職はやめた。正しかったと思う。

2018/12　上司1と先輩はもめたままだったが、おれは出張を解除され、女性の先輩(ベテラン)の事務作業を手伝うことになった。これ実はかなり大きなターニングポイントだった。

2019/1　このベテラン女性先輩が産休に入るとのこと。つまり事務作業の引継ぎだったということがここでわかる。悪い気は全くなく、むしろ役立っている感があってすごくよかった。ただ、先輩とは全く違う業務に従事することになり、教育的を受けるどころではなくなる。

2019/3　徐々に既存製品のマイナーチェンジみたいな仕事にアサインされるようになる。現場とつながるのは初めてなので、だいぶ不手際な感じだったと思う。結構必死だったせいかあまり覚えていない。

2019/6　事務作業も半年1人でこなしだいぶ慣れてきたところに、ベテラン女性社員2(以後おばさんと呼称する)が異動してくるから事務作業全部を1週間で引き継げと上司2(上司1の部下、おれの直属の上司)から指令が下る。無理だろと思いつつも仕方なく1週間で引き継げるようマニュアルの拡充をした。

ところがどっこい、3日ぐらいしたところでそんなに詰め込んでやったらおばさん覚えられないでしょ、ペースを考えなさいと上司2に注意される。は？

おばさんの立ち位置を確認すると、ゆくゆくはおれと同じような仕事を任せるし、2人とも1人前になってもらって切磋琢磨してくれとのこと。まぁその時は特に疑問もなく受け入れられた。

2019/10　おばさんと研修に行く機会があった。おばさんが自ら、なぜこの部署に異動になったかを語りだした。人事秘なのでそういうこと言わない方がいいですよ、とは言えなかったが、この理由を知ってしまったがために、後々嫌な思いをすることになる。これで人事秘がいかに重要か学べたことは良かったと思う。

2019/11　ここから新規設計案件に参画する。これが地獄の始まりだった。最初は上司1から図面を読み解く手伝いをしてくれというところから始まったのに、次の作業もやれ、さらに次の作業、関連する別の業務とやらされてるうちになし崩し的に機種担当にさせられる。最初から機種担当と言ってくれればいいのだが、最初は小さいことだけさせて、関連することをさせているうちに仕立てていくという手法で、知らぬ間におれが機種担当であるという全部署の共通認識を作り上げられてしまいしんどくなる。よって残業もかなり増えてしまい、この後2020/5まで残業時間が45時間を切らなくなる。

2019/12　年末も年末にインフルエンザが大流行して、会社の機能がマヒする。おかげで早く帰れた。

2020/2以降　月時間外79時間を連発。サビ残入れればで3桁行っていた。でも謎に達成感と所属欲求が満たされたので辞めようとは思わなかった。なんじゃそら。

2020/4　組織再編で部署の形が大きく変わる。上司1や先輩は新設部署に異動、上司2とおばさんとおれは合併してでかくなった部署に異動になった。しかし、係としてはこの3人だけの部署になった。この大きくなった部署のボスが上司3でかなりマネジメント力の高い、気さくで、でも一定の厳しさをもつできる上司だった。

組織再編で先輩と引き離されたので、おれを教育する人が実質的にも書類的にもいなくなる。入社3年目までは教育主任を付けないといけないことになっているが、おれは翌年3月の書類更新タイミングまで放置されることとなる。最終的に上司2の名前をのせることになる。教育してくれたとは思うが、教育主任といえるまでやってくれたかというと疑問。なぜかというと今に至るまでおばさんにべったりでそっちの教育をしているから。

先輩とも別部署になってしまい、だいぶやる気をそがれたが、席が近かったのでまぁいろいろ教えてもらったりからむチャンスもあるだろうということで自分を納得させた。

2020/5　忙しかったので簡単だが数が多い作業を暇そうだったおばさんにも分担してもらおうと上司2に相談した。OKが出たので依頼しようとしたら、やんわりと、しかし先輩としての立場を利用され拒否される。仕方がないので部署が大きくなったことを生かし、比較的負荷の低い部署に協力を依頼して事なきを得る。

2020/7　年度初めに楽になった業務負荷が再び増えてきた。進行中3機種+保守数機種を常に担当することになり、残業時間は70時間には届かないまでももう精神的に溢れてきてさすがに転職を考え始める。以降何社かエージェントサイトに登録、情報収集を始める。

この時はとにかく情報収集を中心に進めようと思った。コロナの影響が色濃い上、コロナきっかけで転職し始める人が多く、太刀打ちできないという判断をした。転職のコツとか、状況いかがですか系の質問を結構してたように思う。いろいろ調べると、現職の方がいい面も多いということで慎重に進めることにした。

2020/8　コロナの影響でかなりの案件が遅れ基調かストップかキャンセルになった。だいぶ楽になったので転職のことなど忘れていた。それでも月平均40時間ぐらいは残業していたが。慣れというのは恐ろしい。

2020/12　年末最終日の定時後におばさんが、上司2からの業務指示を拒否。理由をもって拒否なら問題ないが、明らかにやりたくないだけで、小学生でもしねえだろという感じで駄々をこねだした。これにもクソ腹が立つが、上司は上司で笑ってごまかすしかないようで腹立った。これはもうやめないと未来がないなと感じた。

所属する係は所属員3人しかいないのにこれでは困る。3人では回りきっていなかったので、新人でも中途でも異動でもなんでもいいから増員してほしかったが、あれを笑ってごまかされると許す許さないの基準がそこになってしまう。新人がきたらそれを基準に指導しなきゃならんので未来がない。別に基準は別にすればいい話かもしれんが、同じ役割を担う人間が一方は駄々こねてもよくて一方はだめとか納得いくはずがないだろう。だったらおれも駄々こねてやろうかという話になりません？

2021/3　新設計機種のメイン担当をする。だからと言ってほかの案件が消えるわけでも分担してもらえるわけでもないが。残業時間はそこそこあったが、それなりに新しいことをやらせてもらえたのと、上司3がかなりサポートしてくれたためなんとかやりきれた(厳密に言うと2022年現在も終わってないのだが)。ただ、上司3は親会社からの出向者で、年度の切れ目で帰任することになる。

2021/4　上司3の後任上司4がくる。前の人とはタイプが違うが、かなり穏やかそうな人で安心した。のはいいけど、ここで直属の上司が今の案件の説明とか何もしなかったので、おれが先手を打つ形で自分の担当分だけでも、どんな機種か・これまでの経緯・ここまでの進捗を説明した。一層上司2への不信感が強まる。もしかして何もやってくれねえんじゃないかこの人…

2021/6　1年前にストップしていた案件が複数動き出す。残業時間はさほど増えなかったが、担当領域が広がってしまい自分で体調のコントロールができなくなる。ある日目が覚めても体を起こすことができなくなって、さすがに休んで心療内科に行く。病気ではないけど今のまま放置してもよくはならないので会社と交渉してくださいと医者に言われる。

さすがに案件も多く担当領域も広すぎ、納期にも影響してきたので、一部業務を分担してもらえないかと上司2に相談。いくつかの仕事を引き受けてもらえることになったので残件リストと各作業の期限を提示した。しかし、超簡単な業務を1つしてくれただけで残りは期限直前まで完全放置され結局自分でこなさなければならなくなった。上司2も忙しいので理解してあげたいが、忙しい理由の一部はおばさんの教育に付きっ切りだからであり、もう信用ならんなという気持ちになる。

2021/8　あるエージェントと電話していると、鬱には絶対ならないようにとアドバイスをもらう。発症してしまうと仕事もできないし転職活動もできない、転職するにも病歴があると採用されにくくなってしまうとのこと。そりゃそうだなと思い、軽く転職先探しを始める。 2021/6には前年比6～7割まで求人数も復調していたものの、ライバルも多いため本格的に始めるところまで気が進まなかった。いい会社があれば1社ずつ書類を送る感じ。

1社いい条件のところがあったので受けてみるが見事に落ちる。5年前なら全然採用していたが、今は特急案件に割り当てたいので即戦力じゃないとダメとのことだった。

先輩の部署で在宅勤務が始まる。おれも同じ部署なら適用されたのにというのでテンションが下がる。

2021/12　さらに複数のエージェントとやり取りするも、なかなかいい条件のところに引っかからず、もう転職無理かもと思う。今思えばタイミングと方針が悪かっただけのように思う。

2022/1　また組織再編するとの発表。もううんざりなので本格的に活動開始。受かるところということも大事だが、やりたいこと、条件のいいところというところは外さないように探す。

2022/2　2社最終面接まで進む。そのうちの1社に決める。面接→合格連絡まで17時間しかなくそれはそれで焦る。

2022/3　これから退職交渉

という形でいろいろあった。未来の自分に言い残したいこととしては、

・教育主任はある程度固定するべき。毎月変わったり、不在だったりするとOJTではなくただのOJになってしまい、自己流を多用しなきゃならなくなる。自己流が間違ってた時のリカバリーが大変。

・後輩には積極的に話しかけるべき。その人のパーソナルが分からないと話のきっかけもないし、性格や癖を見抜けない。普段のコミュニケーションがないのに、今何をやっているか・進捗はどうなのか・問題は起こってないかといった仕事面のコミュニケーションがとれるわけがない。後輩から先輩にはなかなか話しかけにくい。

・後輩の様子はこまめにみること。悩みなんかはなかなか言い出せないし、仕事の効率が落ちてるなんて言い出せない。集中力がなくなっていたり、離席時間がいつもより長かったり、様子の変化でそういうのを見てあげた方がいい。

・いいこと/悪いことの線引きには明確な基準を持つべき。同じ仕事をしているのにあの人はいいけどこの人はダメとなると、気分悪いだけではなくて仕事する上での基準までブレだす。

・後輩や部下に出す指示は、「大綱的なインプット→大きなアウトプット」か「作業指示→その作業のみで得られるアウトプット」とすること。小さな作業指示がずるずると次の大きな事項、さらに大きな事項ときて、ずいぶん経ってからあなたこの機種の担当だよねとか言い出すの最悪。これするの上司1の悪い癖。最初からお前が担当だったろ的な雰囲気を出してくる。

とにかくこの会社は教育とマネジメントができない人ばかりの会社だった。先輩が優秀なのも親会社に鍛えてもらったからで、この会社が優秀なわけではない。昔は完全な製造現場、片田舎の町工場だったのでそれでもよかったのかもしれないが(でも現場の人のマネジメント力高いんよな…)、ここまで設計や開発案件を請け負いだすとそういうわけにもいかんじゃろうて。

さすがにこのことは経営陣も気づいているようで、ごにょごにょな感じの資料にごにょごにょすると書いてあった。未来ない会社だと見限られないよう祈るばかりである。

おれに転職を決意させたのはベテラン女性社員2なのだけれど、実はできる業務の幅とかレベルはベテラン女性社員1の方が低かった。でも決定的に違ったのは責任感と先輩としての自覚の有無。 ベテラン女性社員2は責任感ゼロな上に後輩ぶってくる。しかも上司2も後輩扱いしていた。でも社内でそんな認識なのは部署の3人だけで、残りの社員400人は当然ベテランの方を先輩と認識するわけである。ここをうまく利用されて、おれに仕事は集中するし、わがまま言い通せる環境を作り上げられてしまった。おれが先輩風吹かせて厳しく取り締まればここまでひどくはならなかったかもしれないが、部署の外から非難囂囂となるのは目に見えていたのでできなかった。ここはもっとうまくやれたかもしれないが、業務が輻輳してるなかでそこまでできなかったというのが言い訳。