Kinhcan24's Blog

New Post has been published on http://blognhansu.net.vn/2021/10/27/cac-phuong-an-xay-thang-luong-p1-trong-qua-trinh-tai-tao-he-thong-thu-nhap-luong-3p/

Các phương án xây thang lương P1 trong quá trình tái tạo hệ thống thu nhập (lương) 3P

Khi tiến hành xây dựng hệ thống QTNS thu nhập (lương) 3P, một trong những hệ thống con cần phải xây là Hệ thống đánh giá giá trị công việc. Kết quả của hệ thống đó trả lời cho chúng ta câu hỏi: Vị trí nào có giá trị hơn vị trí nào? Cùng với việc trả lời câu hỏi đó, kết quả cũng được dùng để tiến hành công việc thiết lập thang lương P1

Hoá ra việc thiết kế thang lương cũng nhàn. Chỉ là áp dụng công thức là xong. Nhưng trước khi tiến hành công việc, chúng ta cần biết lương 3P là một thuật ngữ. Thu nhập hay lương 3P được hiểu là cách chia cục thu nhập của người lao động ở từng vị trí thành 3 phần: Phần P1 - lương trả theo vị trí, phần P2 - lương (hoặc thưởng) trả theo năng lực, phần P3 - thưởng trả theo kết quả công việc. Và nó có khá nhiều biến thể áp dụng. Các biến thể bao gồm:

Biến thể 1: Áp dụng cho các đơn vị không có chính sách lương thưởng 3P rõ ràng. Mức tổng thu nhập của một vị trí cũng không có định sẵn mà hoàn toàn dựa vào đàm phán. Ví dụ: Giám đốc đàm phán với một ứng viên HRM tên Cường. Ứng viên ấy yêu cầu mức thu nhập 100 triệu. Giám đốc thấy mức thu nhập đó có thể trả được nên đồng ý. Lúc này phòng nhân sự sẽ tiếp tục trao đổi với ứng viên như sau: + P1: Theo biến đổi bậc (theo thang lương có sẵn của công ty). Ví dụ vị trí HRM bậc 3 có mức lương P1 là 15 triệu. + P2 = (P1) x Hệ số năng lực . Hệ số có thể là % hoặc số thập phân Ví dụ: Hệ số năng lực = 30%. Lương năng lực là 15 x 30% = 5 triệu + P3 = (P – P1 – P2) x (% hoàn thành KPI bậc). Thưởng nếu hoàn thành 100% KPI là P3 = 100 - 15 - 5 = 80 triệu + P: Là tổng thu nhập theo đàm phán (theo thị trường). P = 100 triệu.

Biến thể 2: Ở biến thể áp dụng này, doanh nghiệp đã định sẵn mức tổng thu nhập của vị trí và sẽ đàm phán để ứng viên chấp nhận mức định sẵn này. Thông tin thu nhập định sẵn của từng vị trí được lấy trong thang thu nhập 3p. Ví dụ như vị trí HRM ở bậc 3 là 120 triệu. Trong đó: + P1: Theo biến đổi bậc (theo thang lương có sẵn của công ty). Ví dụ vị trí HRM bậc 3 có mức lương P1 là 15 triệu. + P2 cũng thay đổi theo bậc. Ví dụ vị trí HRM có mức lương P2 là 20 triệu + P3 cũng như P1 và P2: bậc càng cao thì thưởng cũng cao theo. Thưởng hoàn thành công việc P3 lúc này là 85 triệu. Biến thể 2 này có P2 và P3 không lấy P1 làm chuẩn.

Biến thể 3: Tương tự như trên biến thể 2 nhưng: + P1: Theo biến đổi bậc (theo thang lương có sẵn của công ty). + P2 = P1 x Hệ số năng lực x % đáp ứng năng lực + P3 = P1 x Hệ số hiệu quả công việc x % hoàn thành KPI + Hệ số có thể là % hoặc số thập phân.

Biến thể 4: P1 giữa nguyên ở các bậc. P2 thay đổi cho phù hợp thị trường. P3 cân theo tỷ lệ so với (P1 + P2)

Chiết về các biến thể, bạn vui lòng xem tại bài: Các biến thể của lương 3p

Dựa vào các biến thể áp dụng, chúng ta phân ra làm 2 trường hợp (tôi hay gọi là trường phái): 1. P1 biến đổi; 2. P1 cố định. Tôi hay xây 3P theo hướng 2: P1 cố định. Bạn có biết các phương án xây thang lương P1 trong quá trình tái tạo hệ thống thu nhập (lương) 3P theo 2 trường phái này không? Nếu không, xin mời bạn đọc tiếp bài của tôi.

A. XÂY THANG LƯƠNG THEO TRƯỜNG PHÁI P1 CỐ ĐỊNH Xây thang lương theo trường phái P1 cố định là cách làm đơn giản nhất. Chúng ta chỉ cần xác định ra được các điểm đánh giá giá trị công việc của từng vị trí. Sau đó thì tính hệ số giá trị công việc theo công thức: Hệ số giá trị công việc = điểm giá trị công việc của vị trí / điểm giá trị công việc nhỏ nhất. Có hệ số rồi, chúng ta lấy hệ số đó x đơn giá tiền lương là ra mức lương P1 của bậc 1. Mức lương P1 này được giữ cố định cho tất cả các bậc.

Đơn giá tiền lương = mức lương tối thiểu Hoặc Đơn giá tiền lương = Tổng quỹ lương P1 / Tổng số điểm hệ số + Tổng số điểm hệ số = Điểm hệ số vị trí A x số nhân viên ở vị trí A + Điểm hệ số vị trí B x số nhân viên ở vị trí B + ...

Tôi hay theo cách này. Có P1 rồi, việc tăng lương theo bậc sẽ dựa vào P2.

B. XÂY THANG THƯƠNG THEO TRƯỜNG PHÁI P1 BIẾN ĐỔI Mặc dù tôi theo cách P1 cố định, nhưng thực tế trải nghiệm, tôi thấy có nhiều đơn vị lại chọn cách đó là cho mức lương P1 biến đổi theo bậc. Dưới đây là 1 số phương pháp.

1. Phương án 1: Giống như cách làm của trường pháp P1 cố định. Tức là vẫn dùng Hệ số giá trị công việc x đơn giá tiền lương. Tuy nhiên kết quả này chỉ dùng để làm lương P1 của bậc 1. Còn mức lương P1 của các bậc tiếp theo, chúng ta lấy mức lương bậc trước x một số % nhất định. Số % tăng này phải tính toán dựa trên lạm phát, mức tăng lương tối thiểu, trượt giá...

Ví dụ: Vị trí NV HCNS có Hệ số giá trị công việc là: 1,271. Đơn giá tiền lương là: 2.200.142. Suy ra: - Mức lương P1 bậc 1 là: 1,271 x 2.200.142 = 2.800.000 đồng - Mức lương P1 bậc 2 = Mức lương P1 bậc 1 x 105% = 2.800.000 x 105% = 2.940.000 Cứ vậy, chúng ta sẽ ra được các mức lương ở các bậc.

Khi theo phương án P1 biến đổi này, thực sử để ý, chúng ta sẽ thấy thực ra chúng ta không phải chỉ có một vị trí mà số vị trí đã được tăng theo số lần của bậc. Như ví dụ trên, thay vì chúng ta chỉ có 1 vị trí HCNS, sau khi làm thang lương, chúng ta có nhiều hơn 1 vị trí. Lúc này chúng ta có Vị trí HCNS bậc 1, vị trí HCNS bậc 2, vị trí HCNS bậc 3. Tương đương với việc là chúng ta đã làm lại công việc đánh giá giá trị công việc và nhân khối lượng công việc lên.

2. Phương án 2: Phương án 1 đơn giản nhất tuy nhiên, nếu không muốn tăng x% nhất định, chúng ta có thể dùng thêm phương pháp nữa đó là căn cứ vào mức lương của thị trường. Với phương pháp này, chúng ta chỉ cần làm như sau: - Xác định mức lương P1 lớn nhất (cơ bản) của thị trường. Đây chính là mức lương ở bậc cao nhất (Lương P1 max). - Xác định mức lương P1 nhỏ nhất - lương P1 bậc 1. Lương P1 bậc 1 = lương P1 min = Đơn giá tiền lương x Hệ số giá trị công việc - Tính khoảng cách bậc: Mức khoảng cách bậc = (Lương P1 max - Lương P1 min)/ (số bậc - 1) - Tính lương bậc theo công thức: Lương bậc sau = lương bậc trước + mức khoảng cách bậc

3. Phương án 3: Nếu 2 phương án trên, chúng ta thấy mọi thứ đơn giản thì tôi xin được giới thiệu với bạn một phương án phức tạp hơn. Phương án này có công thức như sau: - Lương bậc sau = hệ số lương bậc sau x lương bậc 1. - Hệ số lương bậc sau = Hệ số lương bậc trước x hệ số khoảng cách bậc trước - Hệ số khoảng cách = căn bậc n - 1 của Bội số lương - n là số bậc lương - Bội số lương = mức lương max / mức lương min - Mức lương min max đc lấy từ thị trường hoặc sử dụng lương P1 làm căm cứ (coi đó là min hoặc điểm trung bình)

Ví dụ: Vị trí NV HCNS có Hệ số giá trị công việc là 1,271. Đơn giá tiền lương là: 4.000.000 đ. Như vậy Lương P1 = 1,271 x 4.000.000 = 5.090.000. Chúng ta lấy lương P1 này làm căn cứ trung bình. Từ đó lấy Mức lương min = lương P1 ở bậc 1 = 70% x mức lương P1 = 70% x 5.090.000 = 3.563.000 . Mức lương max = lương P1 ở bậc cao nhất = 130% x mức lương P1 = 130% x 5.090.000 = 6.617.000. Sau khi có các thông số chúng ta tính được Bộ số lương (B) = 1,857142857, Hệ số khoảng cách lên đều đặn = 1,167377526. Từ các thông số đó, lương P1 các bậc được hình thành.

Như đã chia sẻ ở ví dụ trên, trong trường hợp chúng ta không tính ra lương P1 để làm căn cứ trung bình, chúng ta có thể dùng mức lương min và max theo tham chiếu thị trường rồi từ đó tính ra các bậc lương. Nếu sử dụng mức lương min, max theo thị trường, có lẽ việc tính toán ra lương P1 không cần thiết. Suy rộng hơn, lương P1 không cần thiết thì việc đánh giá giá trị công việc trong tổ chức cũng không cần thiết. Cứ để cho nhu cầu thị trường điều chỉnh. Thị trường có nhu cầu vị trí A nhiều trong khi nguồn cung nhân lực khan hiếm thì mức lương được đẩy lên cao. Tương tự nếu nhu cầu ít thì lương thấp.

Vậy là Cường đã chia sẻ xong cách làm thang lương P1.

New Post has been published on http://blognhansu.net.vn/2021/10/27/quan-tri-tiem-nang-la-gi/

Quản trị tiềm năng là gì?

Đợt này tôi thấy mình cũ kỹ. Đọc các bài viết về Quản trị Nhân sự trên mạng hay các chia sẻ của mọi người, tôi cảm thấy không có gì mới. Đã bao giờ bạn đi một con đường đến nỗi nó quen thuộc tới mức nhìn sẽ biết điều gì tiếp theo hiện ra trên đó? Đấy là cảm giác của tôi. Đôi khi những lúc mát trời, tôi tự nghĩ: hay mình viết lại những thứ mình đã viết. Để tìm cái mới, tôi tham gia các hội thảo. Thật mừng, hôm nay tôi bắt gặp một thuật ngữ mới "Quản trị tiềm năng". Đã bao giờ bạn nghe đến thuật ngữ này trong quản trị nhân sự?

Hội thảo tôi vừa nhắc có tên là: "Quản trị Hiệu suất công việc" do CMC Ciber cùng SAP Vietnam và EOD Việt Nam tổ chức. Một lý do nữa tôi tham gia hội thảo là có mặt anh Sơn - sếp cũ của tôi. Có lần trong một buổi cafe, tôi từng nghe anh nói đến thuật ngữ này. Tôi vẫn quan tâm nên nhân tiện có hội thảo hỏi anh luôn. Câu trả lời của anh khi tôi hỏi: "Tiềm năng là gì?" như sau:

"Tiềm năng như là yếu tố bên trong con người bao gồm: - Năng lực làm việc: Khả năng làm việc cũng như khả năng phát triển của người đó. - Gắn kết doanh nghiệp: Sự mong muốn gắn bó của cá nhân đối với tổ chức - Hoài bão của cá nhân: Mong muốn phát triển của cá nhân gắn với cuộc đời họ. (Tôi hiểu có thể đó là tham vọng) Nếu một người có đủ cả 3 yếu tố này thì họ là người có tiềm năng trong tổ chức."

Nghe câu trả lời của anh, tôi lại nhớ đến một dự án từng tham gia có tên: Xây dựng đội ngũ cán bộ nguồn. Trong dự án này, tôi và các đồng đội phải tìm ra được những cái tên trong bổ chức để đưa vào danh sách cán bộ nguồn và đưa ra được bộ tiêu chí để đánh giá xem ai là nguồn. Ngoài ra, song song nhớ tới dự án, tôi còn nhớ trong quá trình hoạt động tình nguyện tại địa phương, tôi cũng thỉnh thoảng được đưa vào danh sách cán bộ nguồn. Sau khi được vào danh sách rồi thì địa phương sẽ tổ chức cho đi học. Có lẽ "cán bộ nguồn" là một thuật ngữ nằm trong một thuật ngữ to hơn. Trước, tôi nghĩ nó nằm trong thuật ngữ "lộ trình phát triển nghề nghiệp". Nhưng giờ chắc tôi đặt hoạt động "xác định cán bộ nguồn" nằm trong hoạt động "Quản trị tiềm năng".

Miên man suy nghĩ, một loạt các thuật ngữ nữa xuất hiện trong đầu tôi: Đào tạo, huấn luyện, năng lực, quản trị tri thức, lộ trình nghề nghiệp, quản trị tài năng, văn hóa học tập, phá triển tổ chức, tài năng trẻ, cán bộ chủ chốt... Những thuật ngữ này được sắp xếp thế nào? Rồi quản trị tài năng là gì?

Trước khi trả lời câu hỏi, tôi tiếp tục đi tìm hiểu "tiềm năng" là gì trong Quản trị nhân sự. Lướt qua trên google, hóa ra từ này được rất nhiều lĩnh vực dùng. Nào là khách hàng tiềm năng, nào là tiềm năng con người, tiềm năng thị trường... Theo định nghĩa chung: Tiềm năng là những thế mạnh còn chưa được khai thác, chưa được biết đế. Hay tiềm năng là khả năng đang ẩn nấp. Tôi tiếp tục đi tìm xem trong lĩnh vực quản trị nhân sự thuật ngữ này là gì. Nhưng thật tiếc, tôi chỉ thấy 1 số bài dùng từ này. Và nó hình như đồng nhất với từ khả năng. Cụ thể là các bài viết nói về mô hình 9 ô của MCKINSEY trong mô hình hóa năng lực và hiệu suất nhân viên.

Xin gửi cả nhà một số bài viết về mô hình này:

9 box grid là gì? Cách tạo lập mô hình 9 box grid để quản trị nhân tài trong doanh nghiệp

1. 9 box grid là gì?

9 Box Grid là một công cụ phổ biến dùng để quản lý nhân tài và lập chuỗi kế hoạch, trong đó các nhân viên được chia thành 9 nhóm, dựa trên hiệu suất và tiềm năng của họ.

Trong mô hình 9 box grid, những “nhân viên chăm chỉ” được gọi tên là những người hoàn thành tốt công việc nhưng tiềm năng phát triển chưa được đánh giá cao. Trong khi đó, những nhân viên nằm trong nhóm “ngôi sao” là những người vừa có hiệu suất công việc cao, vừa có tiềm năng phát triển lớn và sẽ là nguồn lực lý tưởng cho đội ngũ của doanh nghiệp. Đồng thời, những nhân viên có hiệu suất công việc lẫn tiềm năng thấp đòi hỏi nhiều sự quan tâm từ cấp quản lý trong khi khó có khả năng phát triển hơn.

9 box grid cung cấp một mô hình hỗ trợ việc quản lý nhân viên trong công ty. Cụ thể, trong phần tiếp theo, chúng ta sẽ tìm hiểu cách đánh giá hiệu suất và tiềm năng phát triển của nhân viên cũng như giải thích chi tiết 9 box grid được sử dụng như một công cụ quản lý hiệu suất công việc như thế nào.

2. Cách tạo lập mô hình 9 box grid

3 bước để tạo lập một mô hình quản lý tài năng 9 box grid: 2.1 Đánh giá hiệu suất công việc

Mô hình quản lý tài năng 9 box grid gồm 3 mức độ hiệu suất công việc nằm ở trục ngang, gồm: hiệu suất thấp, hiệu suất trung bình vào hiệu suất cao.

Có nhiều phương pháp để đánh giá hiệu suất công việc và mỗi công ty lại có những tiêu chí riêng.

- Hiệu suất công việc thấp: nhân viên không phù hợp với yêu cầu công việc và không đạt chỉ tiêu cá nhân. - Hiệu suất công việc trung bình: nhân viên đáp ứng với một phần công việc và chỉ tiêu cá nhân - Hiệu suất công việc cao: nhân viên đáp ứng tất cả yêu cầu của công việc và chỉ tiêu cá nhân

Ưu điểm của phương pháp này là bám sát các yêu cầu công việc được quy định trong cấu trúc công việc của công ty và liên quan đến các chỉ tiêu cá nhân. Một số công ty nhấn mạnh vào chỉ tiêu cá nhân nhiều hơn là xác định cấu trúc công việc cụ thể – trong trường hợp đó, công ty có thể tập trung vào việc đánh giá thành tích dựa trên chỉ tiêu.

2.2 Đánh giá tiềm năng

Trục còn lại của mô hình quản lý tài năng 9 box grid là đánh giá tiềm năng phát triển của nhân viên. Đây là một yếu tố nên được dùng song song với đánh giá hiệu quả công việc và thường được chia làm 3 loại:

- Tiềm năng thấp: Nhân viên làm việc vận dụng hết tiềm năng và không được mong đợi sẽ cải thiện, do khả năng của họ đã đạt mức tối đa hoặc thiếu động lực. - Tiềm năng trung bình/có thể phát triển ở vị trí hiện tại: Nhân viên có tiềm năng phát triển xa hơn về hiệu suất hoặc chuyên môn ở vị trí hiện tại - Tiềm năng cao/đủ điều kiện cho vị trí cao hơn: Nhân viên đạt yêu cầu cho việc thăng chức ngay tại thời điểm đánh giá hoặc trong vòng 2-3 năm tới.

Việc trao đổi với nhân viên rằng họ đang ở mức “đầy tiềm năng” sẽ tạo động lực phát triển nhiều hơn thay vì nói rằng họ có “tiềm năng thấp”. Các công ty đều muốn nhân viên hướng đến tư duy phát triển và nỗ lực cải thiện hiệu quả công việc, do đó, người quản lý cần có sự khéo léo khi truyền đạt điều này. Vì lý do đó, một số công ty quyết định không thông báo chỉ số tiềm năng cho nhân viên.

Tương tự, việc trao đổi tiềm năng phát triển với nhân viên đạt yêu cầu ở vị trí cao hơn cũng nên được cẩn trọng vì có thể các vị trí phù hợp với tiềm năng của nhân viên hiện không có sẵn.

Có một số mối liên hệ giữa hiệu suất và tiềm năng nhưng cũng có những trường hợp trong đó một người có hiệu suất thấp lại có thể đạt đủ điều kiện để được thăng chức trong 2-3 năm. Ví dụ những thực tập sinh quản trị từ trường đại học đạt điểm cao trong các bài kiểm tra năng lực nhưng lại có rất ít kinh nghiệm làm việc. Họ có thể có hiệu suất công việc thấp nhưng có tiềm năng lớn nên được kỳ vọng sẽ phát triển nhanh để có khả năng thăng tiến trong 2-3 năm sau đó.

Một số công ty phân biệt ‘Khả năng thăng tiến’ và ‘Tiềm năng’ thành hai thước đo khác nhau. ‘Tiềm năng’ là khả năng phát triển của nhân viên còn ‘Khả năng thăng tiến’ được quyết định bằng thời gian từ thời điểm nhân viên làm việc ở vị trí hiện tại đến lần thăng chức tiếp theo.

2.3 Kết hợp đánh giá hiệu suất công việc và tiềm năng phát triển

Bước tiếp theo là vẽ biểu đồ hiệu suất và tiềm năng trên lưới 3×3 (hay còn gọi là ma trận quản trị tài năng) để tạo ra mô hình 9 magic box. Điểm vượt trội của mô hình này là đối với mỗi ô vuông, các kỹ thuật quản lý nhân tài được áp dụng một cách khác nhau.

Chúng ta hãy xem xét các phần khác nhau trong mô hình 9 box gird và xem các chiến lược, kế hoạch quản lý nhân tài sẽ khác nhau như thế nào.

Jobtest

***

ỨNG DỤNG MA TRẬN 9 Ô MCKINSEY TRONG MÔ HÌNH HÓA NĂNG LỰC VÀ HIỆU SUẤT NHÂN VIÊN

❓ Ma trận McKinsey có thực sự hiệu quả trong đánh giá năng lực và quản lý hiệu suất nhân viên? ❓ Do đâu mà các tổ chức lại "bất lực" trong quá trình đánh giá hiệu suất đội ngũ nhân viên của họ? ❓ Và làm thế nào ta có thể khai thác tiềm năng và giá trị thực sự của nhân viên?

Câu trả lời sẽ nằm gọn trong bài viết dưới đây:

Kể từ khi ma trận McKinsey được phát triển vào cuối những năm 1960, nhiều công ty hàng đầu thế giới đã sử dụng nó như một công cụ mang tầm chiến lược nhằm đánh giá chính xác hiệu suất nhân viên.

Quan trọng hơn cả, mô hình McKinsey vô cùng được ưu chuộng bởi tính đơn giản của nó khi các nhân viên được sắp xếp vô cùng rõ ràng trong 9 ô, xếp loại dựa trên ba mức độ hiệu suất và ba cấp độ tiềm năng.

Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu về tiềm năng và hiệu suất của nhân viên đã cho kết quả khá kỳ lạ! Hầu hết các nhân viên có thứ hạng cao về tiềm năng lại có xu hướng làm việc kém hiệu quả.

‍♀️ Điều này đã đặt ra câu hỏi: Liệu ma trận McKinsey có thực sự đánh giá được chính xác hiệu suất của nhân viên không? Hay mô hình này có “lỗ hổng” ở đâu đó?

Vào năm 2012, một nghiên cứu được thực hiện bởi Hội đồng Lãnh đạo Doanh nghiệp với đối tượng là 5000 quản lý và nhân viên, cho thấy khoảng 95% những người có hiệu suất làm việc cao cũng đồng thời là những người có tiềm năng cao.

Tuy nhiên, chỉ có khoảng 35% những người có hiệu suất cao có tiềm năng “vươn tới” những vị trí quan trọng.

Ý nghĩa của các nghiên cứu này là gì? Ta có thể nhận thấy, khi sử dụng ma trận, hầu hết công ty sẽ cảm thấy dễ dàng hơn trong việc đánh giá hiệu suất nhân viên, nhưng lại gặp khó khăn khi định lượng tiềm năng thực tế.

Theo Steve Jobs: “Hầu hết mọi người đều cho rằng những nhân viên có hiệu suất làm việc cao cũng sẽ có tiềm năng cao trong công việc”.

Dựa theo mô hình ma trận 9 hộp, ta sẽ thấy được bốn đặc điểm chính liên quan đến Tài năng tiềm năng cao (HPT), bao gồm khả năng linh hoạt, trí tuệ, tham vọng và sự cam kết. Như vậy nghĩa là những nhân viên có hiệu suất làm việc cao sẽ là những người tiếp thu nhanh với khả năng thích ứng với bối cảnh mới cũng như đảm nhận những trách nhiệm mới.

Bên cạnh đó, những nhân viên có hiệu suất cao thường sẽ rất linh hoạt, trung thành và tận tâm với công ty, do đó, ta hoàn toàn họ có thể tin tưởng họ và giao phó những nhiệm vụ đáp ứng nhu cầu của tổ chức.

Tài năng tiềm năng cao sẽ có ý nghĩa khác nhau đối với các tổ chức khác nhau tùy thuộc vào cơ cấu, văn hóa và mục tiêu của doanh nghiệp.

Hơn nữa, mô hình này cũng cho ta thấy được thực tế rằng không phải tất cả nhân viên bẩm sinh đều có thể trở thành một nhà lãnh đạo, thay vào đó, họ sẽ có nhiều tiềm năng hơn trong đóng góp công sức cá nhân cho tổ chức.

Những nhân viên như vậy sở hữu “tài năng cốt lõi” bởi họ có tiềm năng phát triển trong một thời gian dài và khi đó, họ trở thành tài sản của doanh nghiệp.

Một trong những vấn đề chính của ma trận McKinsey là trên thực tế, nó tập trung nhiều hơn vào việc quan sát và đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên.

Do đó, hầu hết các nhà nghiên cứu đều cho rằng, việc quan sát mọi người trong vị trí công việc hiện tại không phải là một cách hiệu quả để đo lường hiệu suất của nhân viên.

Kết luận

☑️ Về phương diện huấn luyện và quản lý nhân tài, ma trận 9 hộp McKinsey là một công cụ tuyệt vời để đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên.

☑️ Nếu được sử dụng đúng cách, công cụ này sẽ rất linh hoạt và mang lại giá trị cao cho các chuyên gia nhân sự trong việc xác định các cá nhân có tiềm năng thấp nhưng làm việc hiệu quả.

☑️ Tuy nhiên, nếu không cẩn thận, công cụ này cũng có thể gây tổn hại trên nhiều phương diện. Điều quan trọng nhất là các tổ chức cần phải luôn luôn cải tiến và phát triển các chương trình nâng cao hiệu suất của nhân viên để đảm bảo mọi người đều có thể cống hiến hết sức mình.

‍HRG

***

Phát triển nhân viên bằng Lưới Quản-lý-tài-năng 9 ô

Lưới quản lý tài năng 9 ô là mô hình hữu ích để đánh giá tài năng các thành viên trong đội nhóm của bạn.

Trong lưới quản lý tài năng (Hình 1), hiệu suất làm việc được đo trên trục X (ngang), trong khi năng lực của nhân viên được đo trên trục Y (dọc).

Với ma trận lưới quản lý 9 ô, bạn có thể xác định tiềm năng của nhân viên bằng cách xếp từng thành viên vào các ô – dựa trên năng lực và kết quả đánh giá hiệu suất làm việc của họ.

Sau đó bạn quản lý tài năng của nhóm – bằng cách cung cấp cho từng nhân viên các cơ hội đào tạo và phát triển phù hợp với từng người.

Phạm Thống Nhất

***

Đọc kỹ 3 bài viết trên, chúng ta có thể thấy sự nhầm lẫn hoặc đồng nhất tiềm năng và khả năng. Các bài viết không có sự phân biệt hay định nghĩa rõ ràng giữa các thuật ngữ. Tôi cảm giác lúc thì họ nó: "Hiệu suất cao + Tiềm năng cao = Ngôi sao", lúc thì họ nói: "Hiệu suất cao + Khả năng cao = Ngôi sao có tiềm năng". Dựa trên những gì trải nghiệm, tôi tạm đúc rút ra định nghĩa như sau:

- Tiềm năng: là năng lực ẩn dấu chưa thể hiện bao gồm các yếu tố: + Kết quả công việc + Năng lực làm việc + Gắn bó với doanh nghiệp + Hoài bão của cá nhân trùng định hướng công ty

Nếu một nhân viên có "kết quả công việc cao + năng lực làm việc vượt khung năng lực + thời gian gắn bó với doanh nghiệp dài (tính cách phù hợp) + có hoài bão cá nhân trùng định hướng công ty" thì đây là nhân viên TIỀM NĂNG CAO.

Bất cứ ai vào tổ chức đều được đưa vào con đường phát triển của vị trí (lộ trình công danh). Lộ trình này có 2 hướng: lộ trình chức danh và lộ trình chuyên môn. Trên con đường đi ấy, nếu họ có TIỀM NĂNG CAO. Công việc đánh giá tiềm năng cần hội đồng đánh giá do gắn với tương lai của doanh nghiệp. Khi đó họ sẽ được đưa vào một chương trình Quản trị tiềm năng. Quản trị tiềm năng là toàn bộ các hoạt động kế hoạch, thực thi, theo dõi, kiểm tra, giám sát, chỉnh sửa về các vấn đề sự kiện liên quan đến tiềm năng. Trong chương trình này, chúng ta có thể duy trì 3 dự án: - Lãnh đạo trẻ/ kỹ sư trẻ tài năng - Cán bộ/ nhân viên nguồn - Cán bộ chủ chốt

Như vậy, quản trị tiềm năng và quản trị lộ trình công danh có vẻ như là một phần của quản trị tài năng.

Viết đến đây, cái bụng tôi liền sắp xếp sự tiến hóa của các thuật ngữ liên quan trong tổ chức: Từ "Không đào tạo" đến "Đào tạo miệng", rồi đến "Đào tạo có quy trình", tiếp đến "Quản lý đào tạo", đến "Quản trị năng lực", đến "Quản trị tiềm năng", đến "Quản trị tài năng", đến "Quản trị tri thức", đến "Phát triển tổ chức". Tôi ví đây là sự tiến hóa của chữ "DẠY" trong chuỗi hoạt động Quản trị nhân sự: Tuyển - Dạy - Dùng - Giữ - Thải.

Cám ơn bạn đã đọc. Hẹn gặp bạn ở bài viết sau.

New Post has been published on http://blognhansu.net.vn/2021/10/25/dung-nham-giai-ma-nhan-su-nhu-cac-khoa-hoc-thong-thuong/

Đừng nhầm Giải mã Nhân sự như các khóa học thông thường

Hôm nay tôi nhận được lời than của bạn trợ lý dự án: “Em gọi điện nhưng có một số anh chị cứ nghĩ đây là khóa học bình thường anh ạ”. Tôi lấy làm ngạc nhiên và thấy mình có lỗi vì đã không nỗ lực truyền thông hơn nữa cho mọi người cùng hiểu về dự án. Đó cũng là lý do tại sao tôi lại phải viết ra mấy điều này.

Đầu tiên, nếu thực sự đã đi làm, dính vào cơm áo gạo tiền rồi, hẳn chúng ta đều biết mọi thứ đều phải đánh đổi. Để duy trì, bạn có biết dự án cần có chi phí tối thiểu là bao nhiêu không? Những chi phí đó là chi phí gì? Chỉ cần nhẩm tính một chút thôi, không cần phải là người chuyên nghiệp, anh chị em cũng tính ra được rằng: để duy trì 20 buổi học sẽ cần các chi phí sau: trực lớp, chăm sóc, truyền thông, hậu cần địa điểm, … Theo anh chị em, chúng ta sẽ lấy nguồn ở đâu để duy trì các hoạt động tối thiểu này? Hiện tại các thành viên ban dự án vẫn tích cực tìm kiếm nguồn tài trợ. Tuy nhiên hiện giờ chúng ta chưa có. Vì vậy, để duy trì, ban dự án có kêu gọi mọi người cùng góp chút kinh phí. Nó giống như bạn tự bỏ tiền ra uống 1 cốc café khi tham gia một buổi offline ở quán xá nào đó. Do có hoạt động góp kinh phí duy trì tối thiểu nên GIẢI MÃ là dự án PHI LỢI NHUẬN. Dự án này không hoàn toàn miễn phí cho đến khi có nguồn tài trợ.

Thứ hai, càng tìm hiểu về các khóa học Quản trị nhân sự tổng thể, tôi tin anh chị em cũng thấy Giải Mã nhân sự có thời lượng dài nhất. Số buổi học là 20 buổi trải dài hết 1 vòng đời nhân viên trong tổ chức: Tuyển – Dạy – Dùng – Giữ - Thải. Học xong, bạn sẽ có trong đầu các thuật ngữ, khái niệm và một phần nào đó kinh nghiệm xử lý các tình huống phát sinh khi Quản trị Nhân sự. Vậy là mừng. Nhưng phải nói thật, với 20 buổi, chúng ta không thể đi sâu và hết vào từng kỹ thuật. Nên outline của dự án rất đơn giản: - Giới thiệu tổng quan về lý thuyết liên quan đến module - Chia sẻ 1 số công cụ dùng trong module - Hỏi đáp trao đổi về tình huống thực tế Outline này sẽ giúp cho các huấn luyện viên của cộng đồng có thể thỏa sức chia sẻ cho học viên mà không bị gò bó. Bạn muốn biết Tuyển – Dạy – Dùng – Giữ - Thải trong Quản trị nhân sự như thế nào thì nên tham gia. Còn muốn biết BSC-KPI, 3P, Cường thân mời bạn tham gia các khóa chuyên sâu. Nhưng lúc đó, kinh phí tham dự sẽ khác, không còn phi lợi nhuận nữa.

Thứ ba, Huấn luyện viên của dự án đều là những người đến từ cộng đồng. Tức họ là những người đang làm Quản trị nhân sự (thực chiến). Họ đến chỉ để cho đi kiến thức. Chứ họ đến dự án không phải để kiếm tiền. Đôi khi chi phí đứng lớp của 1 HLV trong 1 buổi, lấy toàn bộ tiền vận hành dự án ra để trả cũng không đủ. Bên cạnh đó, là HLV cộng đồng nên, dự án không có giảng viên cơ hữu (cứng). Ai rảnh có kinh nghiệm lớn hơn 5 năm ở vị trí tương đương trong module và có nhã ý muốn chia sẻ đều được ban dự án mời làm HLV. Họ có thể giảng không hay, hình ảnh không bóng bẩy, nhưng tâm của họ và kiến thức của họ thực sự tuyệt vời. Bạn muốn tìm hiểu kiến thức thực tế và không quan đến vẻ bề ngoài, tôi tin bạn sẽ thích những huấn luyện viên của cộng đồng chúng ta.

Tạm viết 3 điểm khác giữa dự án Giải mã Nhân sự với các khóa đào tạo QTNS khác. Hẹn gặp anh chị em ở bài sau.

Tái bút: Dự án Giải Mã đã đi qua nhiều mùa. Với kỳ vọng dự án sẽ trở thành nơi để các thành viên chia sẻ tri thức cho nhau, Ban dự án xin được gửi lời mời tham gia tới toàn thể anh chị em và các bạn.

Một vài thông tin dự án sắp tới: - Thời lượng: 20 buổi - Thời gian: 19h00 – 21h00. Tối thứ 2 và thứ 4 hàng tuần. - Khai giảng buổi 1: Thứ 2 – Ngày 30/08/2021 - Liên hệ trợ lý dự án: Ms Ngọc Mai - zalo 0369904004 - mail [email protected] - hotline: 0838833616 - Thư mời: http://hrshare.edu.vn/?p=509 - Chi tiết về dự án: http://hrshare.edu.vn/giaima/ - Đăng ký dự án: https://bit.ly/3wRdkdO - Kinh phí chia sẻ: 2.000.000 VNĐ /khóa ( 1.200.000 học phí + 800.000 phí cam kết sẽ được hoàn lại khi học đủ 16 buổi trở lên )

Do là dự án cộng đồng nên mong anh chị em và các bạn xác nhận việc tham dự với ban dự bằng cách chuyển phí trước số tiền 2,000,000 (thành viên mới) hoặc 800,000 (học lại) cho Mr Nguyễn Hùng Cường - Admin HrShare Community/ Trưởng ban dự án: - Chủ tài khoản: Nguyễn Hùng Cường - Số TK: 0011004039312 – Sở giao dịch Vietcombank Ngô Quyền chi nhánh Hà Nội; - Nội dung chuyển khoản: Họ và tên + Sdt + HRsFT + Ung Ho

New Post has been published on http://blognhansu.net.vn/2021/10/24/cach-nao-de-do-luong-kpi-khach-quan-va-chinh-xac/

Cách nào để đo lường KPI khách quan và chính xác?

Khi tôi đi tư vấn xây dựng và triển khai KPI cho các tổ chức. Với kinh nghiệm của người đã triển khai nhiều, tôi luôn biết tổ chức nào áp dụng và tổ chức nào không. Cách để biết chỉ đơn giản là để ý xem đối tác có hỏi gì không khi hoàn thành xong một thẻ điểm KPI cho vị trí nào đó. Các câu hỏi để chứng tỏ đối tác triển khai áp dụng xoay quanh: Cách thức cân đo đong đếm KPI như thế nào.

Ví dụ như câu hỏi của một bạn học viên dưới đây:

"Mình đã tham gia 2 khóa học (qua video) về BSC-KPI (ver. Công ty bao bì) và lương 3P (ver. Bệnh viện) của thầy. Sau khi hoàn thành khóa học, mình đã biết cách từng bước để triển khai và áp dụng các phương pháp này vào hệ thống quản trị Nhân sự. Tuy nhiên, có một vấn đề mình gặp khó khăn, chưa biết phải triển khai như thế nào, đó là:

Cách thức thực hiện Hệ thống báo cáo nội bộ (hay hệ thống, quy trình Hậu kiểm):

1. Cách thức ghi nhận những số liệu để tính chỉ số đo lường KPI. Làm sao để khách quan và chính xác? Ai (Bộ phận, cá nhân nào?) là người ghi nhận những số liệu này theo định kỳ hàng tháng, quý, năm? Làm sao để không xảy ra mâu thuẫn trong quá trình ghi nhận số liệu? (Ví dụ: tranh cãi xảy ra về số lỗi được ghi nhận giữa người đi thu thập số liệu và nhân viên).

2. Đối với các chức vụ Quản lý như CEO, các trưởng bộ phận thì thu thập số liệu để đo lường KPI như thế nào?

Rất mong thầy có thể tư vấn và cho mình lời khuyên về vấn đề này. Mình cảm ơn thầy rất nhiều ạh."

Hoặc câu hỏi như thế này: "Với KPI "Số lỗi phát hiện nhân viên thiếu hồ sơ", khi nào, ai là người kiểm tra và tracking. Tracking như thế nào? Lưu trữ các lỗi này ở đâu để chấm điểm?"

Để trả lời câu hỏi này, trước tiên, chúng ta cần phải ngước nhìn qua quy trình xây dựng KPI tôi đang đi tư vấn và hướng dẫn các học viên áp dụng. Quy trình giống như lưu đồ này:

...

New Post has been published on http://blognhansu.net.vn/2021/10/22/nghe-nuoi-com-cua-cuong-can-la-tu-van-tai-tao-he-thong-quan-tri-nhan-su/

Nghề nuôi cơm của Cường cận là tư vấn tái tạo hệ thống Quản trị Nhân sự

Mỗi lần đến với tổ chức mới, tôi hay tưởng tượng mình như là một người gieo hạt. Là một người trồng rừng, tôi luôn hi vọng được gieo hạt một cách trọn vẹn và hạt mầm đó lớn giúp cho khu rừng xanh tốt.

Tiếp tục khoe hợp đồng để anh chị em cùng biết nghề nuôi cơm của Hung Cuong Nguyen là trồng rừng tại "Re.HRMs - Tư vấn tái tạo Hệ thống Quản trị Nhân sự bài bản".

Mỗi ngày bổ sung thêm 1 chút vào profile công ty. Cám ơn các đối tác đã đồng hành và tin tưởng.

New Post has been published on http://blognhansu.net.vn/2021/10/16/ngach-bac-va-cach-hoach-dinh-phan-cap-trong-to-chuc-doanh-nghiep/

Ngạch bậc và cách hoạch định phân cấp trong tổ chức, doanh nghiệp

Trong quá trình xác định cơ cấu tổ chức, cụ thể ở bước xác định sơ đồ tổ chức, một trong những công việc mà tôi hay làm đó là cùng với các thành viên hội đồng đánh giá giá trị công việc (CEO và các trưởng bộ phận) xác định bậc chuyên môn và bậc chức danh. Công việc này nằm ở bước 3 trong bước xây dựng cơ cấu tổ chức: - Bước 1: Xác định bản đồ chiến lược và mô hình kinh doanh - Bước 2: Xác định chuỗi giá trị (chuỗi hoạt động chính phụ) - Bước 3: Xác định sơ đồ tổ chức - Bước 5: Xác định ma trận chức năng, phân quyền, phối hợp - Bước 6: Xác định cơ cấu tổ chức của từng bộ phận (lặp lại 5 bước trên nhưng ở quy mô bộ phận)

Tôi xác định bậc chuyên môn và chức danh bằng cách đặt mấy câu hỏi sau cho CEO: - Thời gian Giám đốc hi vọng nhân viên sẽ gắn bó với tổ chức là bao lâu? - Thời gian trung bình nâng lương cho nhân viên như thế nào? - Thời gian trung bình lên chức danh rao sao? Các các quan điểm (là câu trả lời của CEO) tôi sẽ tính toán ra được các bậc. Công thức tính toán như sau: + Số bậc chuyên môn = Thời gian Giám đốc hi vọng nhân viên sẽ gắn bó với tổ chức / Thời gian trung bình nâng lương cho nhân viên + Số bậc chức danh = Thời gian Giám đốc hi vọng nhân viên sẽ gắn bó với tổ chức / Thời gian trung bình lên chức danh

Lưu ý: Bạn nhớ quy đổi về cùng đơn vị thời gian để ra kết quả.

Để xác định số bậc chức danh, ngoài công thức trên, tôi còn tiếp tục áp dụng nguyên tắc 1 - 7. Chúng ta tính toán dựa trên chiến lược, kỳ vọng về quy mô công ty là bao nhiêu nhân viên (dự kiến) để ra phân lớp quản lý. Thỉ dụ như quy mô công ty dự kiến là 50 người theo kỳ vọng chiến lược. Với 50 người này, chúng ta cần có ít nhất 50% là kinh doanh. Tương đương, phòng kinh doanh có 25 người. Với nguyên tắc 1 - 7, chúng ta sẽ có 3 nhóm kinh doanh. Mỗi nhóm từ 7 - 9 người. Để 3 nhóm kinh doanh thành 3 phòng độc lập ngang hàng. Lúc này sơ đồ tổ chức công ty từ 5 phòng lên thành 7 phòng. Mỗi một phòng có 1 trưởng phòng. Giám đốc vẫn có thể quản lý được. Đồng nghĩa với việc chúng ta có 3 bậc chức danh: Nhân viên, Quản lý, Giám đốc.

Có được bậc chức danh và bậc chuyên môn, tôi tiếp tục hoàn tất việc xác định cơ cấu tổ chức (tái tạo). Kết quả của việc hoàn tất là tôi ra được Sơ đồ các vị trí trong tổ chức.

Như hình ở trên, tổ chức này xác định được 4 bậc quản lý và có 12 vị trí công việc.

Có được cơ cấu tổ chức với sơ đồ các vị trí, bậc chức danh và bậc chuyên môn, tôi bắt đầu tiến hành Hoạch định phân cấp trong tổ chức, doanh nghiệp.

Việc đầu tiên là xếp bậc chức danh và bậc chuyên môn vào ma trận. Trong mặt phằng tọa độ, tôi đặt bậc chức danh là trục tung và bậc chuyên môn là trục hoành. Đặt xong, tôi định nghĩa quyền hạn trách nhiệm tổng thể cho từng bậc chức danh.

Tiếp đến là tôi nhặt các vị trí vào trục tung (bậc chức danh). Tùy vào mức độ quyền hạn của các vị trí, tôi đặt nó vào đúng bậc chức danh.

Lúc này ma trận hoạch định phân cấp trong tổ chức đã hình thành.

Để hoàn thiện ma trận hoạch định phân cấp, tôi tiến hành bước cuối đó là nhóm các vị trí có cùng đặc điểm như quyền hạn hoặc năng lực (trình độ). Nhóm xong, dựa trên đặc điểm chung, tôi đặt tên cho các nhóm. Mỗi nhóm tôi gọi đó là nghạch.

Trong trường hợp công ty có nhiều vị trí dẫn tới quá nhiều nhóm, chúng ta có thể tiếp tục nhóm các nhóm lại thành 1 tập hợp các nhóm. Rồi từ các tập hợp đó, tôi đặt tên. Mỗi tập hợp có tên đó, tôi cũng có thể gọi là ngạch.

Như vậy, ngạch là tập hợp các chức danh/ vị trí có đặc điểm tương tự nhau. Ngạch có thể bao gồm nhiều nhóm các vị trị

Ngạch có 2 loại: - Quản lý (tương tự về quyền hạn) - Chuyên môn (tương tự về trình độ hoặc năng lực)

Thuật ngữ "Ngạch" được dùng phổ biến trong môi trường nhà nước. Khoản 4 Điều 7 Luật Cán bộ, công chức năm 2008 nêu rõ: Ngạch là tên gọi thể hiện thứ bậc về năng lực và trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của công chức

Kết quả cuối cùng tôi ra như sau:

Ở ảnh trên, do công ty này có số bậc chuyên môn quá dài nên tôi đã cắt các bậc từ 9 trở đi cho vào 1 nhóm và đặt tên nó là nhóm chuyên gia. Nhóm này có đặc điểm bao gồm các vị trí nhân viên có bậc từ 9 trở lên và các vị trí khác có năng lực tương đương.

Xin gửi cả nhà một ví dụ khác ở công ty nhỏ với bậc chuyên môn ít:

Do là công ty nhỏ, số bậc chuyên môn ít nên không có ngạch chuyên gia mà chỉ có các ngạch quản lý.

Vậy là tôi đã chia sẻ với cả nhà xong về một số thuật ngữ: ngạch, bậc, hoạch định phân cấp cán bộ. Xin khoe với bạn một số đầu sách tôi vừa mua về. Tôi mua sách chỉ để khẳng định thêm một lần nữa rằng mình đúng. Sách nặng mất não. Vậy là tôi có đủ bộ (vừa sách vừa thực tế) cho phần xác định cơ cấu tổ chức của lớp 3Ps - Kỹ thuật triển khai và xây dựng hệ thống lương.

Các bước xác định ngạch:

Bc1: Nhập tất cả tên các vị trí vào theo bậc quản lý Bc2: Nhóm các vị trí có cùng tính chất vào gần nhau Bc3: Đặt tên cho ngạch

Lưu ý: Ở một số tổ chức lớn với nhiều vị trí và số bậc chuyên môn lớn, chúng ta có thể tạo ra nhóm trong ngạch. Hoặc tạo ra ngạch mới. Cụ thể là có thể tách các bậc cao cho vào một nhóm hoặc ngạch mới. Ví dụ: bậc nhân viên có 15 bậc. Chúng ta cắt 10 bậc để vào ngạch nhân viên và 5 bậc cho vào ngạch chuyên gia.

New Post has been published on http://blognhansu.net.vn/2021/10/14/tai-sao-nguoi-ta-dung-kpi-ngan-xep-danh-gia-hieu-qua-cong-viec-theo-hinh-chuong/

Tại sao người ta dùng KPI ngăn xếp - đánh giá hiệu quả công việc theo hình chuông?

Hà Nội mấy hôm trước mưa liên tục 3 ngày. Rồi trời tạnh. Nào ngờ trời lại tiếp tục mưa với những cơn gió lành lành báo hiệu mùa đông về. Cùng về với mùa đông là lệnh gỡ bỏ giãn cách cho Hà Nội. Vậy là vui. Ở miền Bắc, có lẽ sự thú vị nằm ở 4 mùa. Thú vị hơn, hôm nay tôi xem lại KPI của công ty. Cái KPI quan trọng nhất của công ty khởi nghiệp đã có chỉ tiêu vượt. So với năm ngoái còn tăng 130%. Năm Cô vi bùng phát mà như vậy là tôi mừng lắm. Xin phép cười đã một cái rồi viết tiếp. Ha ha!

Nhắc đến KPI, tôi lại nghĩ đến thuật ngữ "ngăn xếp" và "hình chuông". Càng đi sâu vào KPI tôi càng nhận thấy có nhiều người và nhiều đơn vị dùng KPI theo kiểu: Kết quả được phân thành 2 - 5 mức. Mỗi mức sẽ quy định kết quả và được quy đổi thành số điểm nhất định. Ví dụ như hình dưới:

Thông thường, với cách dùng KPI giống trong hình, chúng ta thấy có các cột: - Tiêu chí - Trọng số - Chỉ tiêu - Các đánh giá - Chu kỳ đánh giá - Thang điểm đánh giá. Thang điểm này chia ra làm nhiều mức và mỗi mức có số điểm khác nhau. Ví dụ: Chúng ta có KPI: Thời gian trung bình giao hồ sơ/ 1 khách. KPI chia ra làm 3 mức: + Mức Trung bình: 1 điểm + Mức Khá: 2 điểm + Mức Giỏi: 3 điểm

Từ các mức điểm ở trên, mức độ hoàn thành công việc của từng người được quy đổi ra điểm. Từ điểm đó, có thể những nhân viên lại tiếp tục được xếp vào các hạng mức khác nhau như A, B, C. Cách dùng này, tôi hay gọi là "phương pháp đánh giá hiệu quả công việc theo ngăn xếp hoặc hình chuông".

Về cơ bản, theo lý thuyết: Đánh giá nhân sự theo mô hình tháp chuông tức là đánh giá nhân sự theo một cơ cấu tỷ lệ bắt buộc về thứ hạng và thường được tiến hành theo các bước sau:

1. Xác định một thang hạng đánh giá, thường từ 1-4 hoặc 1-5 hay theo tỷ lệ phần trăm. 2. Xác định tỷ lệ phần trăm số nhân sự được xếp vào mỗi nhóm thứ hạng.

Ví dụ: 5% xếp hạng 1 (thành tích kém – cần phải bị sa thải), 10% xếp hạng 2 (dưới các mức kỳ vọng – cần phải được cải thiện), 35% xếp hạng 3 (đạt các mức kỳ vọng), 35% xếp hạng 4 (vượt các mức kỳ vọng), 15% sếp hạng 5 (vượt trội các mức kỳ vọng – xuất sắc). Các tỷ lệ này được áp dụng cho tất cả các bộ phận, phòng ban.

3. Nếu một bộ phận hay phòng ban nào đó có quá nhiều nhân viên được đánh giá loại 4 hoặc có quá ít nhân viên bị xếp vào loại 1 thì trưởng bộ phận ấy buộc phải thay đổi kết quả đánh giá đối với một số nhân viên để tuân thủ tỷ lệ quy định cho từng nhóm hạng.

Tôi thấy cách dùng này là lạ nên băn khoăn câu hỏi: "Tại sao người ta dùng KPI ngăn xếp - đánh giá hiệu quả công việc theo hình chuông?"

1. Đầu tiên, tôi tìm hiểu về ưu điểm của phương pháp này: - Có lẽ phương pháp này xuất phát từ suy nghĩ tạo ra cơ chế cạnh tranh thúc đẩy người lao động tiến bộ. Xây dựng cơ chế cạnh tranh trong nội bộ công ty, để doanh nghiệp lúc nào cũng có sự cạnh tranh đổi mới và phát triển. Một ví dụ rất cụ thể đó là công ty Kido. Có hai cơ chế cạnh tranh theo hai tỷ lệ mà Kido đang sử dụng đó là - Tỷ lệ 2 – 6 – 2: có nghĩa là trong 10 người thì có 6 người có hiệu suất làm việc bình thường; 2 người làm việc quá tệ; 2 người là việc xuất sắc. Tăng lương cho 2/10 người này; nguồn lương sẽ rút từ 2 người làm việc tệ chuyển qua. Phần còn lại 6/10 người là người làm việc bình thường sẽ giữ nguyên. Vậy nên 02 người được tăng lương sẽ cố gắng làm việc để di trì mức lương cao của mình; 6 người còn lại cũng cạnh tranh để cố gắng lên tóp 2 người kia, hoặc cố gắng để không bị lọt vào nhóm 2 người giảm lương, còn hai người ở tóp dưới phải cạnh tranh để lên nhóm 6 người chứ nếu không thu nhập giảm và các chế độ khác cũng sẽ giảm. Một cơ chế cạnh tranh đặt ra để môi nhân sự đều làm việc, đều hoạt động tích cực, đóng góp cho sự phát triển của tổ chức. - Tỷ lệ 3 -4 -3: tương tự như 2 – 6 – 2 áp dụng khu doanh nghiệp bạn có quá nhiều người xuất sắc.

Nếu bạn muốn tìm hiểu thêm về cách Quản trị Nhân sự trong công ty Kido, thân mời bạn đọc bài: Quản trị Nhân sự theo góc chia sẻ Trần Kim Thành – chủ tịch Kido group

- Ngoài ra, có thể, khi dùng phương pháp đánh giá ngăn xếp này, công ty sẽ dễ dàng xây dựng quỹ thưởng hơn. Giả sử công ty có 100 nhân viên. Ngân sách thưởng là 100 triệu. Vậy chúng ta sẽ chia thể nào? Hướng suy nghĩ đơn giản là lấy 100 triệu chia cho 100 người để ra 1 triệu. Sau đó đưa ra chính sách: + Nếu KPI lớn hơn 90%: thưởng 1 triệu + Nếu KPI từ 80% -90%: Thưởng 0,7 triệu + Nếu KPI từ 60% - 80%: Thưởng 0,5 triệu + Nếu KPI nhỏ hơn 60%%: Không thưởng Cứ chia vậy cho dễ tính.

- Còn một giả thuyết nữa. Việc quy đổi ra điểm như này và xếp vào ngăn xếp có thể để để cho việc đánh giá kpi giữa các phòng ban dễ hơn. Giả thuyết này tương tự như ở ý trên. Tôi đồ rằng họ dùng để chia thưởng.

2. Ưu điểm là vậy nhưng nhược điểm thì cũng không phải là không có. - Xây KPI theo hướng ngăn xếp này, cái khó nhất chính là tạo ngăn xếp. Bạn tưởng xem, tìm ra các chỉ số KPI rồi, tìm ra chỉ tiêu rồi, giờ phải nghĩ xem kết qua như thế nào thì cho vào ngăn 1, ngăn 2... Nghĩ xong thì phải trả lời câu hỏi tại sao lại xếp vậy. Vất vả vô cùng. Tôi thấy nhiều chuyên gia tư vấn KPI đã từ bỏ công việc vì khâu này. - Phương pháp này, tưởng là tạo ra cơ chế cạnh tranh thúc đẩy mọi người cùng tiến bộ. Nhưng thực ra nó tạo ra sự bất công bằng. Làm sao chúng ta có thể kết luận rằng một người được 81% với người được 99% là giống nhau? Tôi đã từng đọc được một vài bài viết nói về nhược điểm của phương pháp này.

Thí dụ nổi tiếng nhất là Microsoft. "Hệ thống ngăn xếp hủy diệt Microsoft từ bên trong. Nếu bạn quản lý một nhóm 10 người, ngay từ ngày đầu bạn đã biết rằng sẽ có 2 người đạt được nhận xét tốt, 7 người được đánh giá trung bình và một người bị xếp vào hàng quá tệ, không cần biết là họ giỏi như thế nào. Nó khiến các nhân viên tập trung vào việc ganh đua với nhau hơn là cạnh tranh với những công ty khác", một cựu nhân viên của Microsoft chía sẻ. Chi tiết hơn, bạn tham khảo bài này: Yếu điểm của hệ thống đánh giá bắt buộc phải có tỷ lệ % yếu là gi ?

Thí dụ 2 là Yahoo: Marissa Mayer, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc (CEO) của Yahoo đã từng cho công ty áp dụng chính sách đánh giá nhân sự theo mô hình tháp chuông. Có thể lúc áp dụng chính sách này, công ty Yahoo đang cố gắng cải thiện sự quản lý lỏng lẻo tại công ty này. Khi việc đánh giá nhân sự theo mô hình tháp chuông được áp dụng tại Yahoo, sẽ có những nhân viên phải ra đi. Ước tính, sẽ có khoảng 500 nhân viên bị ảnh hưởng bởi chính sách nói trên.

- Tiếp nữa, các đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo phương pháp ngăn xếp sẽ khiến người đánh giá buộc phải “điều chỉnh” thứ hạng của một vài nhân viên nhằm tuân thủ tỷ lệ xếp hạng đã được “cơ cấu” trước. Khi ở trong tình trạng này, cả người đánh giá lẫn người được đánh giá chắc chắn sẽ chẳng vui vẻ gì.

3. Từ việc thấy là lạ về phương pháp này, tôi đi tìm hiểu xem ở Việt Nam ai đang truyền bá và hướng dẫn mọi người làm. Sau tìm hiểu một hồi, tôi cũng phát hiện ra đúng là có đơn vị đang đào tạo xây dựng KPI theo phương pháp này thật. Và cũng có thể do có một số bài viết hướng dẫn trên mạng nên mọi người mới tự mày mò áp dụng theo hướng này. Ví dụ như bài: Các bước xây KPI từ MTCV/Quy trình kết hợp phân loại kiểu ngăn xếp này hướng dẫn theo cách đánh giá hình chuông.

Phải nói là phương pháp đánh giá hình chuông này khá cổ. Mô hình Chiếc chuông gắn liền với danh tiếng của Jack Welch trong suốt thời gian tại vị của ông từ 1981 đến 2001 đem lại sự phát triển thần kỳ cho General Electrics. Hiện nay, những công ty áp dụng đang từ bỏ nó (Microsoft, Cisco, GE..). Bản thân tôi, khi đào tạo, tư vấn và hướng dẫn các công ty, tôi luôn hướng dẫn sử dụng phương pháp KPI thả nổi. Phương pháp này sẽ công bằng và đơn giản hơn.

Nếu bạn đang dùng "chiếc chuông" để rung trên đầu mọi người. Hãy bỏ nó đi nhé!

New Post has been published on http://blognhansu.net.vn/2021/10/12/nguyen-tac-xay-dung-so-do-to-chuc-nhom-to-phong-ban-khoi-cong-ty/

Nguyên tắc xây dựng sơ đồ tổ chức, nhóm, tổ, phòng, ban, khối, công ty?

Khi tiến hành làm các công việc của thượng tầng một doanh nghiệp như là xác định sơ đồ tổ chức, chúng ta sẽ cần phải xác định: - Liệu chúng ta có cần khối hay phòng ban? - Tên các phòng ban, khối là gì? Việc trả lời các câu hỏi trên dựa theo nguyên tắc nào?

Trước khi trả lời câu hỏi này, chúng ta cần xem xét bối cảnh câu hỏi. Tôi thấy hiếm người hỏi câu hỏi này. Vì làm sơ đồ giống như một món ăn hiếm. Người có cơ hội ăn nó phải là CEO hay HRM có cơ duyên rơi vào tính huống tái tạo tổ chức. Vâng! Bối cảnh của câu hỏi là như vậy: - Người hỏi: CEO hoặc HRM có duyên tái tạo tổ chức - Thời điểm hỏi: Tình huống tái tạo tổ chức

Để trả lời câu hỏi, chúng ta lướt qua các bước xây dựng cơ cấu tổ chức: - Bước 1: Xác định bản đồ chiến lược và mô hình kinh doanh - Bước 2: Xác định chuỗi giá trị (chuỗi hoạt động chính phụ) - Bước 3: Xác định sơ đồ tổ chức - Bước 5: Xác định ma trận chức năng, phân quyền, phối hợp - Bước 6: Xác định cơ cấu tổ chức của từng bộ phận (lặp lại 5 bước trên nhưng ở quy mô bộ phận)

Khi đến bước 3, câu hỏi như ở phần đầu bài sẽ xuất hiện.

1. Xác địnhh tên các phòng ban, khối, tổ như nào?

1.1 Để làm điều này, chúng ta sẽ dừng ở bước 2 với mô hình chuỗi giá trị. Cách xác định giá trị như trong bài: Nguyên tắc xây dựng chuỗi giá trị là gì?. Khi tôi triển khai thực tế tại các doanh nghiệp, tôi hay làm theo cách sau: - Bước 1: Tập hợp hội đồng chiến lược bao gồm CEO và các trưởng bộ phận - Bước 2: Cùng họ xác lập mô hình kinh doanh và bản đồ chiến lược - Bước 3: Yêu cầu hội đồng chiến lược dựa vào mô hình kinh doanh và bản đồ chiến lược kể tên các hoạt động chính và phụ để gia tăng giá trị cho khách hàng, mang về lợi nhuận. Cách tôi làm gọi là khảo sát qua phỏng vấn.

+ Với các hoạt động chính, tôi sẽ đặt câu hỏi: theo tiến trình của sản phẩm và khách hàng, các hoạt động đầu vào, vận hành, đầu ra của công ty là gì? + Và các hoạt động phụ, tôi hỏi hội đồng chiến lược: các hoạt động hỗ trợ liên quan đến con người, tài chính, công nghệ, cơ sở vật chất, môi trường làm việc, điều hành quản lý để giúp cho các hoạt động chính suôn sẻ, tạo ra giá trị?

Khi làm như này thì với sự giúp đỡ của CEO và các trưởng bộ phận, chúng ta sẽ không sót và càng làm cho các trưởng thấy được mình nằm đâu trong chuỗi giá trị. Sau khi có chuỗi giá trị, để tốt hơn, chúng ta nên đối chiếu (tham chiếu) với chuỗi giá trị của ngành để bổ sung nếu thiếu.

1.2 Có được các hoạt động chính và phụ rồi, để xác định tên nhóm hoạt động, chúng ta gom các hoạt động lại với nhau thành 1 nhóm. Thông thường, việc gom các hoạt động này sẽ theo 2 hướng: - Hướng 1: Cắt từng khúc trong chuối hoạt động và cho vào 1 nhóm - Hướng 2: Nhặt các hoạt động tương tự với nhau rồi cho vào 1 nhóm

Có các nhóm xong, dựa trên các đặc điểm chung, chúng ta đặt tên cho nhóm. Ví dụ các hoạt động có đặc điểm chung là tìm kiếm khách hàng thì đặt tên là marketing.

Có được tên các nhóm rồi, căn cứ vào kỳ vọng chiến lược (với chiến lược như vậy thì các có cần thiết phải tách hẳn các hoạt động A hoặc B ra thành 1 nhóm không?), có cần thiết phải có các nhóm vậy không và tham chiếu ngành (ngành này, các công ty có quy mô tương tự như kỳ vọng chiến lực, họ hay có các bộ phận nào?), chúng ta tiếp tục làm lại 2 bước: + Điều chỉnh (gom) lại các hoạt động + Đặt tên lại các nhóm.

Các nhóm hoạt động này có thể được gọi là phòng. Còn các hoạt động trong chuỗi giá trị được gọi là chức năng.

1.3 Có tên các nhóm hoạt động rồi, việc tiếp theo là đặt tên cho khối. Tương tự như đặt tên cho phòng, chúng ta: + Gom các nhóm giống nhau vào 1 khu vực. Khi gom cũng có 2 hướng: - Hướng 1: Cắt từng khúc trong chuối hoạt động và cho vào 1 khu vực - Hướng 2: Nhặt các nhóm tương tự với nhau rồi cho vào 1 khu vực Sau khi có các khu vực rồi, dựa trên đặc điểm chung, chúng ta lựa chọn tên cho các khu vực. Có tên khu vực rồi, tham chiếu thêm thông lệ ngành, định hướng chiến lược, chúng ta điều chỉnh và sau cuối, có thể coi tên khu vực đó chính là tên Khối.

Như vậy: - Gom các hoạt động lớn trong chuỗi giá trị sẽ tạo ra tên phòng - Gom các nhóm hoạt động bắt buộc phải có (trọng yếu) sẽ tạo ra tên khối

Lưu ý: Việc đặt tên khối phòng còn căn cứ vào văn hóa tổ chức. Ví dụ công ty của tôi, phòng marketing được đặt tên là phòng xây dựng cộng đồng.

2. Liệu chúng ta có cần khối hay phòng ban?

Có được tên các phòng ban và khối, chúng ta bắt đầu sang công việc tiếp theo là xác định sơ đồ tổ chức. Để làm điều này chúng ta đi qua các bước: Bước1: Xác định định hướng cơ cấu tổ chức. Cách làm giống như trong bài "Phân tích và hoàn thiện cơ cấu tổ chức như thế nào?". Chúng ta đánh giá và xem xét các yếu tố như: - Quy mô công ty - Công nghệ - Quan điểm quản trị - Năng lực đội ngũ - Giai đoạn thành lập - Địa điểm - Sản phẩm Phân tích các yếu tố này xong, chúng ta định hướng cơ cấu tổ chức phù hợp với công ty.

Bước2: Có định hướng cơ cấu tổ chức rồi, dựa vào 1 số nguyên tắc sau để sắp xếp các phòng, khối. Các nguyên tắc như sau: - Phân lớp quản lý: 1 - 7 - Thổng nhất: Hợp logic, phù hợp chiến lược - Tối ưu: Phù hợp định biên và nguyên tắc phân lớp - Hiệu quả: Thực hiện được mục tiêu với chi phí nhỏ nhất

Thế nào là: - Khối - Ban - Phòng - Tổ (Nhóm)

nguyên tắc xây dựng phòng ban

https://toc.123docz.net/document/1701388-nguyen-tac-to-chuc-van-phong.htm

Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

New Post has been published on http://blognhansu.net.vn/2021/10/08/xay-dung-van-hoa-thi-nen-co-noi-guong-nhan-tri-va-thuong-phat-khong-bi-be-cong-phap-tri/

Xây dựng văn hóa thì nên có "noi gương" (nhân trị) và "thưởng phạt không bị bẻ cong" (pháp trị)

Stt của người chị với quan điểm nhân trị "giáo hoá, giáo huấn, hướng con người tới chỗ sáng". Muốn làm đc 3 điều này (tam cương) thì "người quân tử" phải đi đủ 8 bước (bát mục) như sau: Cách vật, trí tri, thành ý, chính tâm, tu thân, tề gia, trị quốc, bình thiên hạ.

Chi tiết hướng dẫn ở quyển tứ thư: http://blognhansu.net.vn/2014/04/07/cach-vat-tri-tri-thanh-y-chinh-tam-tu-than-te-gia-tri-quoc-binh-thien-ha-va-nhan-su/

*** Chương 11: HIỆT CỦ (Chương này có vẻ như nói khái quát về việc làm thế nào để thiên hạ được bình yên) 1. "Bình thiên hạ ở chỗ trị nước mình" có nghĩa là muốn thiên hạ thái bình thì phải lãnh đạo tốt đất nước mình.

Nếu người trên có hiếu với cha mẹ, thì trong nhân dân nhất định dấy lên một tập quán, phong tục hiếu kính cha mẹ.

Nếu người trên tôn trọng bậc huynh trưởng, thì trong nhân dân nhất định dấy lên một phong tục, tập quán tông tọng anh em.

Nếu bề trên thật lòng thương xót kẻ côi cút cô đơn góa bụa, thì nhân dân cũng thương xót kẻ côi cút cô đơn góa bụa. Vì vậy người quân tử phải nắm vững đạo "noi theo khuôn phép" này.

2. Ghét những điều không tốt mà người trên đối với mình, thì mình đừng lấy điều đó đối xử với cấp dưới.

Ghét những cách làm không tốt của cấp dưới đối với mình, thì mình cũng đừng dùng những cách đó để đối xử với cấp trên.

Ghét những việc làm không tốt của người trước đối với mình, thì mình cũng đừng đem những việc đó đối xử với người sau mình.

Ghét những việc làm không tốt của người sau đối với mình, thì mình cũng đừng đem những việc đó đối xử với người trước mình.

Ghét những việc làm không tốt của người bên trái đối với mình, thì mình cũng đừng đem những việc đó đối xử với người bên phải mình.

Ghét những việc làm không tốt của người bên phải đối với mình, thì mình cũng đừng đem những việc đó đối xử với người bên trái mình.

Đấy gọi là đạo "noi theo khuôn phép". ***

Từ tam cương, bát mục, những ng theo chủ nghĩa này đưa ra một hệ thống quản trị nhân sự khá lỏng lẻo. Tức là hệ thống cũng có luật, chính sách, công cụ quản trị. Nhưng mọi thứ có thể được bẻ cong hoặc diễn giải lại nếu làm cho người quản trị cảm động.

Hàng nghìn năm sau, tư tưởng nhân trị này vẫn được thể hiện như: tái tạo tổ chức với tổ chức xanh ngọc, động lực chèo lái hành vi với 3 yếu tố bên trong gồm mục đích + làm chủ + quyền tự trị, OKR với việc tự lên mục tiêu...

Chính vì có thể bẻ cong luật nên Nhân trị đã mất dần chỗ đứng. Thay vào đó là tư tưởng pháp trị.

Quay trở lại làm sao để nhân viên có hành vi học. Được nhất là xây dựng ra môi trường học tập. Hành vi con người sẽ biến đổi theo môi trường. Để tạo ra môi trường thì nếu chỉ áp dụng theo nhân trị thì không đủ khi chỉ làm gương và tạo điều kiện. Mà cần phải có pháp trị (thưởng phạt). Tức có luật và nó không bị bẻ cong.

Tổng quát là vậy, còn cụ thể cách làm thì bao nhiêu chuyên gia đã chia sẻ: - Xây lộ trình công danh (phục vụ cho tổ chức) và chính sách học tập - Tạo ra hệ thống quản trị tri thức - Thiết lập các hoạt động học tập - Tạo cơ sở vật chất cho học tập ...

New Post has been published on http://blognhansu.net.vn/2021/10/08/khao-sat-moi-lien-he-giua-cac-yeu-to-duy-tri-va-y-dinh-nghi-viec/

Khảo sát mối liên hệ giữa các yếu tố duy trì và ý định nghỉ việc

Rảnh rỗi nên làm cái khảo sát vui: Bạn nghỉ việc vì lý do gì?

Cường hay chia sẻ với mọi người: nhân viên không bất mãn thì nhân viên không nghỉ việc. Đây là kết luận của Herzberg. Liệu nó có đúng? Đó chính là lý do Cường làm khảo sát này. Rất mong anh chị em cùng tham gia!

Mọi ý kiến đóng góp của anh chị sẽ rất hữu ích cho nghiên cứu của nhóm và không có câu trả lời nào là đúng hay sai. Cường xin đảm bảo mọi ý kiến của anh chị sẽ được giữ bí mật tuyệt đối và chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu.

Link khảo sát: https://docs.google.com/forms/d/1I91OE3VW9Dn4KZrlvMbN3iAgQcF06YkJSMHR9kRlPD0/edit

New Post has been published on http://blognhansu.net.vn/2021/10/06/be-giang-va-hinh-anh-lop-bscvskpi-ky-thuat-xay-dung-va-trien-khai-online-g9/

Bế giảng và hình ảnh lớp Bscvskpi - Kỹ thuật xây dựng và triển khai online G9

Lớp học Bscvskpi - Kỹ thuật xây dựng và triển khai online G9 đã kết thúc buổi cuối cùng vào tối nay. Cám ơn những lời động viên và sự đồng hành của anh chị và các bạn học viên. Trong buổi cuối này, chúng ta đã cùng:

• Tìm hiểu và xử lý những bài toán về mặt nhân sự sau khi áp dụng KPI • Cách thức phân bậc kpi để xử lý bài toán giao việc • Xây dựng chính sách lương 3P nhanh • Tính thử chính sách • Đánh giá và theo dõi đánh giá KPI • Các bước để đưa KPI vào triển khai

Chúc anh chị và các bạn triển khai thành công. Nếu chưa được:

• Thân mời anh chị em học lại bằng video hoặc lớp sau miễn phí • Nếu cần Cường hỗ trợ xây tại doanh nghiệp, đừng ngại ngần gọi cho Cường. Việc hỗ trợ này cũng miễn phí cho đến khi xong được 1 phòng ban.

Hẹn gặp lại anh chị ở lớp G10: http://daotaonhansu.net/?p=766 – Th.ời lượng: 5 – 7 b.uổi online trên phần mềm Zoom. – Th.ời gian: Tối 19h00 – 21h00 thứ 3, thứ 5 hàng tuần. – Khai giảng buổi 1: Thứ 5 – Ngày 14/10/2021

Tái bút, nếu anh chị và các bạn muốn xem lại video vui lòng vào: https://bit.ly/2WOeACi

New Post has been published on http://blognhansu.net.vn/2021/10/05/cach-xay-khung-nang-luc-lo-trinh-cong-danh-vi-tri-tat-doi-nhu-the-nao/

Cách xây khung năng lực (lộ trình công danh) vị trí tắt (dối) như thế nào?

Nhà chả có gì ngoài kiến thức nên hôm nay lại tiếp tục đạp đổ bát cơm, chia sẻ bất chấp. Lần này là chủ để và file mẫu liên quan đến việc xây dựng Khung năng lực với câu hỏi: Cách làm khung năng lực (lộ trình công danh) vị trí tắt (dối) như thế nào? Dĩ nhiên, bài này bắt nguồn từ bài toán thực tế:

Câu hỏi: Anh Cường ơi. Muốn xây dựng được lộ trình Công danh em sẽ đi theo các bước như này đúng không ạ: 1. Xây dựng bản mô tả công việc: Phát triển yêu cầu năng lực từ yêu cầu nhiệm vụ 2. Tiến hành xây dựng Hệ thống chức danh và ngạch bậc: Phát triển hệ ngạch bậc cho các chức danh 3. Tạo ra Khung năng lực: bao gồm các mức độ năng lực và đặt chuẩn đánh giá cá nhân. 4. Xây dựng Lộ trình nghề nghiệp : Lộ trình nghề nghiệp cho từng nhóm nghề và phát triển chính sách, thực thi

Anh giúp em có tài liệu mẫu cho em mua lại để em có khung sườn để làm với ạ

Trả lời: Chị vui lòng cho Cường xin 1 JD công việc. Cường sẽ làm ra một bản mẫu. Từ đó tham khảo là được. Không cần mất chi phí gì đâu.

Người hỏi: Đây ạ! Đưa JD nhân viên y tế.

Cường cận: Vâng. Chị làm theo các bước giống như chị nói là ok:

Bước 1: Xác định sơ đồ tổ chức, các vị trí, chức danh và số bậc chuyên môn và bậc chức danh (số ngạch)

Bước 2: Xác định mô tả công việc

Bước 3: Dựa vào JD tìm ra các năng lực cần có

Bước 4: Định nghĩa các năng lực và định nghĩa từng mức độ của năng lực

Bước 5: Phân bổ mức độ năng lực cho từng bậc chuyên môn và bậc chức danh

Bước 6: Xây dựng chính sách phát triển (đào tạo + lương)

Download tài liệu mẫu tại đây: https://bit.ly/3uIQPIs

(function() url_string.get('utm_source') == '') && document.cookie.match(new RegExp('utm_source' + '=([^;]+)')) != null) r+= "&" +document.cookie.match(new RegExp('utm_source' + '=([^;]+)'))[0]; else r+= url_string.get('utm_source') != null ? "&utm_source=" + url_string.get('utm_source') : ""; if((!url_string.has('utm_campaign') )();

Cơ bản là vậy!

Nguyễn Hùng Cường

New Post has been published on http://blognhansu.net.vn/2021/10/03/setup-kpi-chuyen-khong-cua-rieng-ai/

Setup kpi - chuyện không của riêng ai

Lại tiếp một chủ nhật nữa rồi các bạn ạ. Hà Nội vừa hết giãn cách thì dính ngay chùm cô vi bệnh viện Việt Đức. Đọc tin xong tôi cũng hơi lo lo mặc dù bản thân đã tiêm 2 mũi, còn người lớn trong gia đình thì đã tiêm được 1 mũi. Tôi dự định nhân hôm nay đi vài vòng quanh cái hồ gần nhà cho tăng cường sức khỏe. Nhưng nghĩ một lúc, tôi lại ngồi máy và biên bài kể anh chị em cùng nghe. Chuyện là như thế này:

Hôm rồi tôi thấy một bạn trên cộng đồng HrShare hỏi tham khảo về KPI cho vị trí nhân sự tiền lương. Tôi vào trao đổi với bạn rằng: "Chỉ cần có JD là có thể ra được KPI. Nên nếu đưa cho tôi JD (mô tả công việc), tôi sẽ nhặt KPI cho bạn". Bạn chủ nhân câu hỏi nói là chưa có JD và nếu cần thì cũng chỉ là JD chung chung trên mạng. Bạn viết vậy nhưng không đưa JD. Tôi nghĩ chắc bạn hỏi chơi. Mấy hôm sau thì thấy có anh Trần Vũ Thanh vào còm tiếp: "JD nè anh Cường. Nhờ anh vô xem và chia sẻ thêm để mọi người học hỏi heng". JD anh đưa đây:

Tôi xem JD xong thầy có phần nản. Vì với tôi gần như đây không phải là JD. Đây chỉ có thể được gọi là bản mục đích hoặc yêu cầu cần đạt được của công việc. Có vẻ như anh muốn đánh đố tôi. Tôi đoán JD theo định nghĩa của anh Thanh là như bạn đưa cho tôi. Còn với tôi, JD nó không phải vậy. Mặc dù nghĩ là có thể anh đang đùa nhưng với tính nhiệt tình, thích thử thách và cũng là để giúp cho bạn chủ nhân câu hỏi hình dung cách làm nên tôi bỏ thời gian ra để làm.

Đầu tiên là tôi viết lại mô tả công việc (JD) cho nó đúng chuẩn. Cách viết JD thì tôi cũng đã viết nhiều trong blog nhân sự rồi. Nếu quan tâm, thân mời bạn xem tại bài: Nhân sự, câu từ trong nghề và thống nhất các định nghĩa trong mô tả công việc … ?. Sau một hồi tôi ra mô tả công việc như thế này:

Hoàn thành xong JD, tôi bắt đầu sử dụng phương pháp JD - KPI để tiến hành phân tách tìm ra KPI. Cách làm giống như trong bài: Xây dựng KPI tắt (“dối") như thế nào cho nhanh?. Tôi dựa vào JD do anh Thanh đưa (thực ra là yêu cầu cần đạt được) và đặt mình ở vài CEO cũng như trưởng phòng Nhân sự để xác định xem công việc như thế nào là đạt về - Khối lượng - Chất lượng - Tốc độ hoàn thành Thường thì tôi sẽ ra chỉ số KPI luôn. Nhưng do muốn bạn chủ nhân câu hỏi hiểu cách làm nên tôi có làm chi tiết hơn là diễn đạt bằng lời câu trả lời như thế nào là đạt ở 1 số chỉ số. Từ diễn đạt bằng lời, ô bên cạnh sẽ đưa ra thước đo. Các chỉ số về sau thì tôi đưa chỉ số chứ không đưa diễn đạt bằng lời. Kết quả như này:

Sau khi hoàn thành xong việc xác định các thước đo KPI. Tôi nhặt và đưa vào bảng mẫu KPI. Mẫu này gồm: Ký hiệu, Mục tiêu bộ phận, Trọng số, Tiêu chí - thước đo/ tên KPI, Chỉ tiêu KPI tháng, Thước đo, đơn vị tính, Tần suất kiểm soát, Công cụ đo lường/Nguồn chứng minh. Công việc của tôi đến đây là hoàn thành.

Đáng ra tôi cứ để thế rồi gửi lên. Tuy nhiên, đã "đưa Phật thì đưa đến Tây Thiên" nên tôi tiếp tục làm thêm một bước nữa là lựa chọn và rút gọn KPI cho vị trí này. Ngoài ra tôi còn làm đẹp file mẫu bằng cách điền nháp các thông tin còn thiếu vào. Nếu nhìn kỹ ở trên ta sẽ thấy có nhiều chỉ số đo bằng năm, có chỉ số không cần thiết, có chỉ số thì không thể đo được, cho nên tôi loại những chỉ số đó và chỉ giữ lại những chỉ số gọi là quan trọng (key) mà theo tôi vị trí này nên có. Kết quả tôi ra như sau:

Dù sao bản này cũng chỉ là bản nháp (demo). Mục đích chủ yếu là để tham khảo và hướng dẫn bạn chủ nhân câu hỏi cách làm để ra KPI. Vậy thôi. Vui vậy chứ tôi không bảo bạn áp dụng. Chứ muốn ra bản làm được thì cần phải kỳ công hơn và nhiều bước hơn.

Bạn có muốn xem file không? Nếu có hãy vào đây để tải về nhé: Xây dựng kpi vị trí nhân sự tiền lương c&b như thế nào cho nhanh?

Tôi đưa kết quả lên cộng đồng và báo cho chủ nhân câu hỏi cũng như anh Thanh biết. Một thời gian sau (hình như là 1 ngày) tôi nhận được 1 bài viết phản hồi trên HRShare của anh. Thân mời cả nhà cùng đọc:

Setup kpi - chuyện không của riêng ai

KPI nói riêng hay Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc nói chung là “món” có thể nói là khó nhất nhì trong Quản trị Nhân sự, rất ít công ty triển khai thành công món này và có rất nhiều công ty/vị trí không có KPI thì vẫn hoạt động bình thường. Nhân bài chia sẻ của anh Hung Cuong Nguyen, mình xin chia sẻ thêm một vài kinh nghiệm cá nhân trong việc xây dựng hệ thống Quản lý hiệu quả công việc

📌 Thứ nhất là chia sẻ các thắc mắc, lo ngại về KPI cho vị trí NV Nhân sự tiền lương mà anh Cường chia sẻ, phần chữ màu đỏ là comment của Thanh. Chia sẻ để các bạn có tham khảo bảng KPI này thì chịu khó suy nghĩ, lưu ý thêm nếu muốn áp dụng, triển khai cho công ty mình. (Xem hình), link file dưới cmt.

Link: https://docs.google.com/spreadsheets/d/1ruehMXYZjK-yiiNElRPrpF4lHI6kZpCrmdQKEVhoVUU

Cũng lưu ý là trên template có note nội dung: Công cụ đo lường/Nguồn chứng minh là BÁO CÁO NHÂN SỰ ➡️ Rất nhiều hạng mục/chỉ tiêu đánh giá KPI của vị trí này lấy thông tin từ Báo cáo NS và có những nội dung nếu người làm báo cáo không nắm hoặc cố tình không đưa vào thì TP Nhân sự/HRM cũng không thể nắm và kiểm soát, đánh giá được, vậy nên cần cân nhắc kỹ khi đưa vào.

📌 Thứ 2 là mình chia sẻ một vài kinh nghiệm cá nhân trong việc setup KPI cho công ty/đơn vị:

1️⃣ Mục tiêu của việc setup KPI (Có thể thêm nhưng không loại trừ) - Gắn kết mục tiêu của cá nhân, của phòng ban/bộ phận với mục tiêu, chiến lược, sứ mệnh của toàn công ty; - Kiểm soát tiến độ thực hiện các mục tiêu chiến lược của công ty, phòng ban; - Định hướng và ưu tiên những hành vi cần thiết phù hợp với văn hóa của tổ chức; - Phát triển nhân viên, phát triển các năng lực cần thiết để phát triển tổ chức; - Ghi nhận, động viên và khen thưởng.

Mục tiêu đúng và phù hợp là điểm quan trọng hàng đầu khi muốn triển khai.

2️⃣ Các thành phần của KPI: 2.1. KPI cho Nhân viên/Chuyên viên thường bao gồm: (1) Công việc chuyên môn 70%, (Trong đó chỉ tiêu công việc cá nhân khoảng 80% và 20% là chỉ tiêu chung của Phòng ban) (2) Phát triển cá nhân (15%) (3) Khác (15%): Ví dụ như việc tuân thủ quy định; Hỗ trợ team/KH nội bộ

2.2. KPI cho Quản lý cấp trung thường bao gồm: (1) Công việc chuyên môn 70% (Trong đó 70% là chỉ tiêu công việc của cá nhân; 20% là chỉ tiêu chung của Phòng ban và 10% là chỉ tiêu chung của Công ty) (2)và (3) tương tự cho NV

2.3. KPI cho cấp Trưởng đơn vị/Giám đốc: (1) Công việc chuyên môn 80% (Trong đó chỉ tiêu công việc cá nhân (cũng là của đơn vị họ phụ trách) khoảng 70% và 30% là chỉ tiêu chung của Công ty) (2) Phát triển cá nhân (10%) (3) Khác (10%), thường là phần hỗ trợ team/PB khác (KH nội bộ)

KPI mục (3) thường là những yếu tố gắn với Core values của công ty, có thể hiểu cách khác thì (3) là những phương thức giúp đạt được (1) và (2)

📌 Một vài lưu ý: - Tỷ trọng % có thể linh hoạt thay đổi tuỳ tình hình, bối cảnh của đơn vị - Khi xây dựng KPI phải đảm bảo cá nhân chịu KPI đó có khả năng tác động hoặc kiểm soát được nó - Các chỉ tiêu KPI phải thử thách nhưng thực tế để cá nhân có thể đạt được - Mỗi chỉ tiêu KPI phải có mốc thời gian hoàn thành được xác định rõ ràng - Số lượng mục tiêu/KPI từ 4-6 để đảm bảo tính tập trung - Tỷ trọng mỗi mục tiêu/KPI từ 5%-30% để cân bằng tính quan trọng - KPI phải đo lường được và người thực thi, đánh giá phải hiểu rõ cách thức đo, tần suất đo, đơn vị đo kết quả KPI, phải có hệ thống theo dõi/tracking, lưu trữ kết quả - Liệt kê các hoạt động đóng góp để tạo ra kết quả mục tiêu. - Chắc chắn rằng kết quả mục tiêu/KPI có đóng góp/liên đới đến mục tiêu chung của business/công ty - Nên có sự đồng thuận giữa cấp quản lý và nhân viên khi setup

Để triển khai được hệ thống Quản lý hiệu quả công việc thì thường phải trải qua ít nhất 2-3 kỳ đánh giá (Thường 6 tháng/lần) để đúc kết, rút kinh nghiệm và điều chỉnh, từ đó hệ thống mới khắc phục được những bất cập và hoàn thiện dần. Công ty muốn triển khai thì trong nhóm dự án nên có người đã có kinh nghiệm triển khai hệ thống này ở công ty cùng ngành nghề, lĩnh vực hoặc ít nhất là nên có chuyên gia tư vấn. Đi học, tham khảo biểu mẫu rồi về làm mà không hiểu bản chất thì rất dễ bị phản tác dụng (NV hoang mang, bất mãn; Quản lý mất niềm tin vào HR;…) vì khoảng cách giữa LÝ THUYẾT và THỰC TẾ là rất lớn. Điều kiện cần là phải có sự đồng thuận, cam kết và tham gia của BOD, chỉ HR không thì không làm được việc này.

(Bài viết chỉ chia sẻ dựa trên kinh nghiệm và góc nhìn cá nhân, không nhất thiết trùng với quan điểm người đọc)

Trần Vũ Thanh

Tôi đọc bài của anh thì thấy có nhiều chỗ cần bổ sung thêm kiến thức. Dù sao anh Thanh (theo như tôi biết) cũng không chuyên về món KPI. Anh cũng không triển khai nhiều dự án KPI ở nhiều lĩnh vực nên góc nhìn anh vậy. Ngoài ra anh còn biên câu cối với ý rằng không cần phải góp ý. Biết điều đó nên tôi không vào bài của anh để chỉ ra chỗ thiếu. Mà tôi chỉ còm vui:

Nguyễn Hùng Cường: Bài góp ý hay quá! Nếu quan tâm sâu và muốn hiểu file tường tận, C thân mời anh cùng tham gia lớp Bscvskpi - Kỹ thuật xây dựng và triển khai online 10 sắp tới. Sẽ có nhiều điều thú vị cho anh đó!

Trần Vũ Thanh: Cảm ơn anh Hung Cuong Nguyen Thanh đã từng được đào tạo và thực thi triển khai hệ thống Performance Management System, cũng BSC, OKR và KPI rồi, vậy nên giờ chắc hành thôi chứ không học nữa. Học viên của anh Cường nếu học xong cần người mentoring/coaching để build KPI cho cty các bạn thì giới thiệu cho Thanh nhé

Nguyễn Hùng Cường: : ) Nhất định rồi. C sẽ giới thiệu nếu anh viết thêm về Kpi.

Sáng nay tôi vào thấy bài được share nhiều quá. Trong đó có một số anh chị lớn tuổi cũng vào còm là đồng tình. Tôi mỉm cười và ngồi đây viết bài thay vì đi tập thể dục. Tôi sẽ phân tích để mọi người cùng cập nhật kiến thức nhé!

1. Đầu tiên, "Chia sẻ để các bạn có tham khảo bảng KPI này thì chịu khó suy nghĩ, lưu ý thêm nếu muốn áp dụng, triển khai cho công ty mình": Người nào giỏi thì họ ắt sẽ biết bản này tôi làm demo cho vui. Tôi còn để chi tiết file hướng dẫn để mọi người cùng hiểu. Có vẻ như anh Thanh cũng nhiệt tình như tôi. Cụ thể là anh nhập vai và lấy file ra để ứng dụng. Sau anh có một loạt thắc mắc. Chắc hẳn anh muốn file của tôi phải có cả những chỗ trả lời những câu hỏi đó. Hành động của anh làm tôi nhớ đến một người bạn đã từng cho tôi lời khuyên: "Của cho không bằng cách cho". Anh bạn ý khuyên tôi như vậy khi nhận được 5 đường link để tải tài liệu về và cảm thấy bức xúc vì phải click download nhiều lần. Anh dạy tôi về cách bố thí và muốn tôi gom tất cả vào một link để họ tải cho tiện. Đến lúc tôi nhờ anh gộp lại giúp vì không có thời gian thì anh không làm.

Cũng có thể anh nghĩ cho những người tham khảo file của tôi. Anh sợ rằng họ không biết hỏi như anh mà sẽ ứng dụng luôn vào cho công ty họ. Nên anh viết bài chỉ để giúp ai đó ngây ngô đi ứng dụng nhưng không biết cách liên hệ với tôi để hỏi chi tiết hơn.

Tôi còm một cách ý nhị rằng: tôi hiểu những gì anh viết. Và muốn có các câu trả lời thì nên đi học lớp của tôi. Nhân tiện, chia sẻ thêm với bạn đọc, để ra được các chỉ số đã dễ thì lựa chọn các chỉ số KPI để áp còn dễ hơn nữa. Khi tiến hành lựa chọn các chỉ số chúng ta sẽ áp dụng một loạt các nguyên tắc: - Thước đo này có cân đo đếm được không? - Nếu SMART được thì đo như thế nào? - Thước đo này có phải là quan trọng (key) - Thước đo này có tích cực tạo động lực (củ cà rốt)

Lựa chọn chỉ số KPI xong thì đến phần tiếp theo là ứng dụng và xây dựng hệ thống theo dõi dữ liệu và báo cáo. Tức là trả lời được 6W - 1H: - Làm cái gì (What) - Why (tại sao) - Which (cái gì) - Ai (Who) - Ở đâu (Where) - Khi nào (When) - Làm như thế nào (How)

Xem kỹ các câu hỏi của anh thì có vẻ như anh không xem sheet final của tôi.

2. Tiếp là đoạn comment: "Cũng lưu ý là trên template có note nội dung: Công cụ đo lường/Nguồn chứng minh là BÁO CÁO NHÂN SỰ ➡️ Rất nhiều hạng mục/chỉ tiêu đánh giá KPI của vị trí này lấy thông tin từ Báo cáo NS và có những nội dung nếu người làm báo cáo không nắm hoặc cố tình không đưa vào thì TP Nhân sự/HRM cũng không thể nắm và kiểm soát, đánh giá được, vậy nên cần cân nhắc kỹ khi đưa vào."

Đoạn này, anh Thanh rất nhập tâm. Như đã viết ở trên đây là demo nên tôi tạm lấy thông tin từ báo cáo nhân sự. Tôi thấy Báo cáo nhân sự là khá ổn. Không biết anh Thanh hiểu Báo cáo Nhân sự là gì? Với tôi đó là báo cáo từ phòng nhân sự. Và đã là báo cáo thì trưởng phòng phải là người nắm được các dữ liệu. Làm gì có chuyện người báo cáo không nắm hoặc cố tình không đưa vào? Cảm giác như trưởng phòng của anh Thanh bù nhìn quá.

3. Phần sau, anh Thanh chia sẻ về kiến thức của mình: Phần: 1️⃣ Mục tiêu của việc setup KPI (Có thể thêm nhưng không loại trừ): Đoạn này nông, ai cũng nói được. Phần: 2️⃣ Các thành phần của KPI: Đoạn này mới là đoạn đáng để bàn. Thành phần của một bản KPI mỗi vị trí có những gì phụ thuộc vào quan điểm của tổ chức. Chứ thành phần nó không cứng nhắc theo kiểu phải thế này, phải thế kia. Và thành phần cũng không có tỷ lệ nào cố định cả. Đoạn này rất quan trọng cho những ai xây KPI. Tôi cũng có nguyên tắc khi bắt đầu rút gọn KPI:

Nguyên tắc rút cho vị trí trưởng 1. Giữ lại chỉ số Chiến lược 2. Giữ lại chỉ số KEY 3. Giữ lại chỉ số Khắc phục vấn đề tồn tại trong công việc

Nguyên tắc rút cho vị trí nhân viên 1. Giữ lại chỉ số Nhiệm vụ 2. Giữ lại chỉ số KEY 3. Giữ lại chỉ số Khắc phục vấn đề tồn tại trong công việc

Sau khi rút gọn rồi, thì tiếp tục tùy vào quan điểm và bài toán sẽ đưa thêm các thước đo khác vào thẻ KPI. Ví dụ: - Nếu quan điểm nhân viên cần phải "phát triển" thì thêm thước đo phát triển. - Nếu quan điểm nhân viên cần phải "tuân thủ nội quy" thì cần thêm vào thước đo hành vi văn hóa - Nếu quan điểm nhân viên cần phải "tham gia các công việc của phòng" thì thêm vào thước đo hoàn thành công việc phòng - Nếu quan điểm nhân viên cẩn phải "sáng tạo" thì thêm vào các thước đo cải tiến sáng tạo - Nếu quan điểm nhân viên cần phải "chủ động lên thước đo" thì thêm vào ô các thước đo chủ động ...

4. Phần 4, đoạn lưu ý: Lưu ý của anh đúng nhưng có một số nó chưa sát thực tế. Ví dụ: - Số lượng mục tiêu/KPI từ 4-6 để đảm bảo tính tập trung: Tôi hay khuyên mọi người nên chỉ để dưới 8 KPI cho mỗi vị trí. Nhưng thực tế thì hiếm khi mọi người co được xuống dưới 8. - Tỷ trọng mỗi mục tiêu/KPI từ 5%-30% để cân bằng tính quan trọng: Đoạn này rất linh động. Đôi khi có những mục tiêu được đưa con số lên tới hơn 40%. Và có những KPI chỉ 1 - 2%. Việc để % ít chủ yếu để nhân viên nhớ đến thước đo đó. Đoạn này góp ý vậy thôi chứ lưu ý của anh cũng giống như ở phần mục tiêu: Nông và ai cũng nói được.

5. Phần cuối cùng: anh Thanh đưa ra lời khuyên cho mọi người. " Đi học, tham khảo biểu mẫu rồi về làm mà không hiểu bản chất thì rất dễ bị phản tác dụng (NV hoang mang, bất mãn; Quản lý mất niềm tin vào HR;…) vì khoảng cách giữa LÝ THUYẾT và THỰC TẾ là rất lớn." Tôi khuyên anh Thanh đi học cũng vì đoạn này. Anh cứng và nghĩ mình biết. Lớp học do tôi đứng, nếu ai đã từng tham gia sẽ rõ: Lớp có cái hay là thực hành Từng Bước Một trên mô hình giả định doanh nghiệp của học viên, chi phí rất hợp lý cho mọi ng. Tức là giống như bạn sẽ thấy từ A đến Z cách làm thực tế. Thông qua từng bước, bạn sẽ giải quyết các câu hỏi của anh Thanh.

Trước khi dừng bài, xin tặng anh chị em bài viết này: TA KHÔNG BIẾT NHỮNG GÌ TA KHÔNG BIẾT

“CHÚNG TA BIẾT RẤT ÍT VỀ NHỮNG ĐIỀU CHÚNG TA BIẾT VÀ CHÚNG TA KHÔNG BIẾT RẤT NHIỀU ĐIỀU CHÚNG TA KHÔNG BIẾT MÌNH KHÔNG BIẾT”

Tại sao có người tự tin "quá đà" khi mới biết chút kiến thức hơn dân nghiệp dư?

Trong bất kỳ lĩnh vực nào, chúng ta cũng từng gặp những người tự tin "quá đà" khi mới biết chút kiến thức hơn dân nghiệp dư. Đó cũng chính là những người ảo tưởng nhất về bản thân và rất dễ đưa mình vào hiểm nguy.

Thật chẳng lạ gì khi chúng ta có những người bạn tự tin "quá đà" khi mới biết chút kiến thức hơn dân nghiệp dư. Vậy nguyên nhân do đâu? Hình đồ thị dưới đây cho thấy sự biến đổi trong độ tự tin của mỗi người:

Đồ thị thể hiện sự biến đổi trong độ tự tin của mỗi người

- Đầu tiên, họ chẳng biết gì cả, và hiển nhiên họ cũng tự hiểu rằng mình kém. Một người mới chơi poker thời gian đầu sẽ như vậy, rụt rè, vừa đánh vừa nhìn quanh để học hỏi, về nhà có khi còn bật youtube lên tìm xem Phil Ivey hoặc Tom Dwan chơi - Được một thời gian, tiến bộ một chút, đạt được chút thành công, họ bỗng nghĩ họ cực kỳ giỏi. Đây là những người chơi poker từ 1 đến vài năm, ăn được nhiều tiền khi cash game với gà hoặc thắng được vài giải lớn, bắt đầu nhảy lên chơi high stakes, ngồi trên bàn thì bình phẩm chê bai cách chơi của người khác. Họ cũng không đủ trình độ để nhận ra cái giỏi của những chuyên gia thực thụ, vì thế dạo quanh forum poker, ta thường bắt gặp những bình luận kiểu như "Thằng A mà cũng gọi là top pro? Tao ngồi chung bàn với nó rồi, đánh thường lắm". Người nghệ sĩ hàng đầu mới cẩm nhận rõ ràng được sự khác biệt giữa một chiếc đàn hàng chục nghìn USD và một chiếc guitar hàng chợ. Những bậc thầy ẩm thực mới thấy hết được độ tinh tế trong tô nước dùng của một hàng phở gia truyền.

- Đến một lúc nào đó, họ vượt qua "đỉnh của ngọn núi Vô Tri", bắt đầu ngộ ra rằng, kiến thức thật mênh mông, còn quá nhiều điều ta không biết. Với những người chơi poker, đó thường là lúc họ bị downswing, không còn may mắn nữa, thua liên tục, bị hiện thực đập vào mặt, hoặc khi họ bắt đầu tiếp cận với các phương pháp, lối chơi hiện đại, khoa học. Lúc này họ nhận ra mình nhỏ bé thế nào, và bắt đầu thấy ngợp, thấy tuyệt vọng, ở đáy của sự tự tin, phong độ của họ cũng sụt giảm vì họ trở lại với sự rụt rè, không dám bluff, không dám thin value bet. "Ngày trước mới chơi thì đánh toàn thắng, giờ biết chơi rồi thì đánh toàn thua" là một câu than vãn quen thuộc. Rất nhiều người từ bỏ giấc mơ theo đuổi con đường chuyên nghiệp vào lúc này, bởi poker không phải cái nghề đơn giản nhẹ nhàng vừa chơi vừa vui vừa có tiền như ban đầu họ ngây thơ nghĩ, hóa ra nó cũng khó, cũng đòi hỏi bỏ trí tuệ công sức như bất cứ nghề nào khác.

- Những người còn trụ lại được, sẽ từng bước bò dần lên trên triền đồi khai sáng. Từng bước, từng bước, càng học, họ càng ngộ ra một chút, hiểu thêm một chút, tự tin lên một chút. Rồi một ngày kia, có thể họ sẽ trở thành một chuyên gia thực sự. Họ sẽ tự tin trở lại, nhưng sự tự tin của họ đến từ kiến thức của họ, do họ đã chiến đấu để giành được nó một cách xứng đáng, chứ không phải sự tự tin đến từ ngộ nhận.

1. Hiệu ứng Dunning Kruger

Diễn biến tâm lý miêu tả ở trên được khoa học gọi là hiệu ứng Dunning Kruger, và nó tồn tại trong mọi lĩnh vực, không chỉ trong poker. Những người biết một chút, giỏi hơn dân nghiệp dư chút xíu, chính là những người ảo tưởng nhất về bản thân, và rất dễ đưa mình vào hiểm nguy. Người biết lái xe được tầm một năm là những người dễ gây tai nạn nhất. Mấy thanh niên mới học võ là những người hùng hổ nhất. Người biết bơi tạm khá là những người dễ chết đuối nhất. Những người đã bể bankroll, nợ nần rồi dần biến mất trong làng poker là những người từng rất nổi sau khi hit được vài tour lớn nọ kia cách đây vài năm, chứ không phải những người chơi gà gà thua suốt.

2. Hiện tượng mâu thuẫn nhưng có thật: Biết càng nhiều thì biết càng ít

Hiệu ứng Dunning Kruger cũng phổ biến ở những chuyên gia mới nhảy sang một lĩnh vực tay trái khác. Họ vốn là chuyên gia của lĩnh vực cũ, với vốn kiến thức, hiểu biết mà mình đã đúc kết được, đã chứng tỏ khả năng qua bao thử thách, nên họ rất tự tin. Họ tưởng rằng, với lĩnh vực mới, họ cũng giỏi như vậy. Dân poker chuyên nghiệp rất thích nhảy vào forex, crypto, phái sinh, sẵn sàng đầu tư hàng chục ngàn USD dù chưa qua trường lớp nào. Tổng thống Trump lão luyện kinh doanh, rất tin vào trực giác của mình đã được trui rèn qua hàng chục năm chinh chiến trên thương trường, nhưng tiếc rằng ông lại áp dụng mù quáng sự tự tin đó, trực giác đó vào lĩnh vực khoa học, y tế mà ông chỉ là tay mơ, thay vì lắng nghe chuyên gia, cố vấn. Người nổi tiếng trên mạng, các hot blogger rất thích nêu quan điểm, bình luận của mình một cách chắc mẩm, cực đoan về những lĩnh vực có khi chả ăn nhập gì với chuyên môn của họ (chẳng hạn bầu cử tổng thống Mỹ).

Chú ý, đây không phải vấn đề của trí thông minh. Không phải người nào bị dính sai lầm này là ngu ngốc, còn người thông minh sẽ miễn nhiễm. Hiệu ứng này phổ biến là do cấu tạo, cách nghĩ của não người, vốn chỉ thấy được những gì nó thấy trước mắt, chứ rất khó cảm được những gì nó không biết, nằm ngoài tri giác. Bất cứ ai cũng có những lĩnh vực nằm ngoài chuyên môn của họ mà họ đang ảo tưởng, chẳng hạn tưởng rằng mình hát hay (thế nên mới có vấn nạn karaoke kẹo kéo), tưởng rằng mình xinh đẹp duyên dáng khéo nói chuyện (người người nhà nhà đổ đi làm live stream, làm youtuber). Và khó khăn nhất là bạn không thể thay đổi cách nghĩ của họ, dù bạn có cố dùng lập luận, logic, phản chứng chi tiết, xác đáng thế nào.

Đừng tranh cãi về poker với một người chưa từng nghe đến khái niệm equity, đừng cố thuyết phục một người rời bỏ mạng đa cấp Bitconnect nếu họ còn chẳng biết blockchain là gì. Cái quan trọng hơn với mỗi chúng ta là tự bảo vệ mình trước hiệu ứng Dunning Kruger. "Trước khi tìm cách tranh luận với một thằng ngu, hãy đảm bảo đối phương đang không làm điều tương tự". Tập lắng nghe ý kiến trái chiều, những góc nhìn đối lập.

Trước khi đưa ra một luận điểm, hãy thử tự phản bác lại luận điểm đó hết sức có thể. Hãy dùng đến thống kê, dữ liệu, phần mềm để có được đánh giá khách quan nhất về khả năng thực sự của mình. Bất cứ khi nào bạn thấy mình suy nghĩ "hoàn toàn chắc chắn", "tôi khẳng định", "không nghi ngờ gì", "tôi không thể sai", đó là lúc bạn nên bắt đầu hoài nghi về chính mình.

Như vậy, có thể bạn và tôi: - Ta vô thức không biết, những điều ta không biết - Ta ý thức biết, ta không biết điều gì - Ta ý thức biết, ta biết làm gì - Ta vô thức biết, ta biết làm gì...và rồi lại vô thức không biết những điều ta không biết.

Nguồn: Hà Tiến Đạt sưu tầm

New Post has been published on http://blognhansu.net.vn/2021/10/01/phuong-phap-so-sanh-cap-la-gi-va-co-may-loai/

Phương pháp so sánh cặp là gì và có mấy loại?

Đã làm quản trị nhân sự và đi sâu vào xây hệ thống chính sách, nhất là đi sâu vào các hoạt động đánh giá hẳn chúng ta sẽ quen với thuật ngữ: "phương pháp so sánh cặp". Vậy đây là phương pháp gì?

Thực ra tôi cũng không định viết bài này. Tôi cứ tưởng phương pháp này là hiển nhiên, ai cũng biết. Nhưng hôm trước có chị hỏi trong lớp học hướng dẫn xây dựng Hệ thống Quản trị Nhân sự 3Ps. Cái khúc chị hỏi là ở đoạn xác định mức độ quan trọng giữa 4 khía cạnh cân bằng Tài chính - Khách hàng - Nội bộ - Phát triển trong Bản đồ chiến lược. Lúc đầu tôi hướng dẫn mọi người sử dụng phương pháp chuyên gia. Nói nôm là "bốc thuốc", sử dụng cảm tính của CEO để ra quyết định xem mỗi khía cạnh được bao nhiêu % trong tổng 100%. Để bớt cảm tính hơn, tôi tiếp tục hướng dẫn mọi người sử dụng phương pháp hội đồng chuyên gia. Tức là để hội đồng chiến lược giả định cùng cho điểm rồi tính trung bình. Sau cùng tôi dẫn các học viên đến sử dụng phương pháp so sánh cặp để việc so sánh bớt cảm tính và logic hơn. Tôi làm giống như trong bài: Trọng số 4 viễn cảnh trong BSC (Thẻ điểm cân bằng) bao nhiêu là đẹp?

Câu hỏi của chị là: Tại sao điểm so sánh lại là 3, 2 ,1 khi: - Dòng quan trọng hơn cột 3 - Dong quan trọng bằng cột 2 - Dòng quan trọng kém hơn cột 1

Câu hỏi của chị hay quá và tôi phải viết ngay bài này để ghi nhớ.

Đầu tiên chúng ta sẽ quay trở lại với câu hỏi ở phần đầu: Phương pháp so sánh cặp là gì?

Phương pháp so sánh cặp là phương pháp để đánh giá mức độ quan trọng (sự hơn kém) giữa các yếu tố (con người, sự vật, hiện tượng) thông qua việc mang từng yếu tố một ra so sánh với yếu tố khác. Tùy vào sự hơn kém, các yếu tố sẽ được gán (cho) điểm nhất định. Căn cứ dùng để đánh giá sự hơn kém thường dùng là cảm tính.

Phương pháp so sánh cặp hiện tại có nguyên tắc cho điểm với các biến thể sau: Biến thể 1: - Quan trọng hơn: 3 điểm - Quan trọng bằng: 2 điểm - Quan trọng kém hơn: 1 điểm

Biến thể này tôi hay dùng và ảnh minh họa giống như ở trên.

Biến thể 2: - Tốt hơn hẳn sẽ đựơc: 4 điểm - Tốt hơn sẽ được: 3 điểm - Ngang nhau sẽ đều được: 2 điểm - Yếu hơn sẽ được: 1 điểm - Yếu hơn hẳn sẽ được: 0 điểm

Biến thể 3: - Nếu hơn được 2 điểm - Nếu ngang nhau thì cho 1 điểm. - Nếu kém hơn thì nhận 0 điểm

Phương pháp so sánh cặp này, như đã nói ở trên do dùng cảm tính nên: - Khó thực hiện khi có từ 10 – 15 nhân viên, vì lúc đó số cặp so sánh quá nhiều làm cho việc so sánh trở nên khó khăn. - Việc sắp xếp cũng rất nhạy cảm với các sai lầm trong đánh giá do chỉ tiêu về hiệu quả công việc ít khi được xác định rõ ràng (cảm tính).

Nguồn gốc của 3 biến thể này như nào thì hiện tại tôi cũng chưa biết. Trong một lần trao đổi trên mạng xã hội facebook, tôi được người bạn có tiếng trong giới Marketing là Nguyễn Tú chia sẻ rằng anh ý đi du học thấy người Anh hay dùng biến thể 3 còn người Đức dùng biến thể 1.

Giờ quay trở lại câu hỏi: Tại sao lạ có điểm so sánh như các biến thể trên? Thú thực là tôi chưa có câu trả lời. Tôi thấy các chuyên gia dùng vậy nên dùng theo. Tôi sẽ lưu câu hỏi này lại và sẽ cập nhật khi tìm được câu trả lời.

Ngoài ra chị học viên còn hỏi: Tại sao mình không dùng điểm: Thắng: 3, Hòa: 1, Thua: 0 như trong bóng đá? Vì bóng đá cũng là so sánh cặp - đối kháng. Câu hỏi này cũng hay. Sau đó tôi được một anh học viên khác chia sẻ link youtube giải thích tại sao bóng đá có luật điểm như vậy. Nguồn gốc là như sau: Ngày xưa bóng đá ở Anh dùng luật điểm: Thắng 2, Hòa 1, Thua 0. Sau đó, các đội bóng suốt ngày thủ hòa để lấy 1 điểm nên luật bóng đá Anh thay đổi bàng cách tăng thêm 1 điểm cho đội thắng để kích thích các đội chiến thắng. Một thời gian sau, FiFa ban hành luật áp dụng cách tính điểm này cho nền bóng đá toàn thế giới.

Liệu anh chị em có biết tại sao lại ra số điểm đó không nhỉ?

New Post has been published on http://blognhansu.net.vn/2021/10/01/xay-dung-kpi-vi-tri-nhan-su-tien-luong-cb-nhu-the-nao-cho-nhanh/

Xây dựng kpi vị trí nhân sự tiền lương c&b như thế nào cho nhanh?

Tặng file KPI vị trí nhân sự tiền lương C&B theo phương pháp JD - KPI

Hỏi: E đang xây dựng KPI của Phòng Nhân sự, cụ thể là cho vị trí Nhân viên Payroll. Đây là lần đầu em làm về KPI nên chưa có kinh nghiệm, Anh/chị nào có mẫu KPI của vị trí này cho em xin để tham khảo với ạ. Em cảm ơn mọi người ạ.

Trả lời: Bạn có JD cụ thể không? Đưa mình, mình đọc KPI cho bạn luôn!

Hỏi: JD nè anh Cường. Nhờ anh vô xem và chia sẻ thêm để mọi người học hỏi heng

Trả lời: Bạn vui lòng xem sheet bên cạnh. Ngoài ra, bạn có thể tham khảo thêm hướng dẫn ở đây:

Bước 0: Mở mô tả công việc ra. Nếu chưa có MTCV thì làm mô tả công việc.

Bước 1: Thiết lập hệ thống tiêu chí đánh giá công việc: Chuyển từ yêu cầu trong Mô tả công việc tương ứng thành các tiêu chí đánh giá cho từng bộ phận hay vị trí cụ thể. Lượng hóa tất cả các tiêu chí thành đơn vị tính cụ thể. Để ra các thước đo, cần trả lời câu hỏi: Làm thế nào để đo được hiệu suất - tức: - Khối lượng - Chất lượng - Tốc độ hoàn thành của người thực hiện công việc đó? Hoặc câu hỏi: Với đầu việc này, như thế nào được gọi là tốt/hoàn thành/đúng giờ/ đúng hạn? Ví dụ: Đầu việc: Chuẩn bi và kiểm tra nguyên vật liệu đầu vào, dụng cụ dóng gói. Sau một lúc nhẩm khẩu quyết tôi ra KPI là: Tỷ lệ sản phẩm cũ được bỏ ra khỏi máy trước sản xuất

Bước 2: Xác định mục tiêu hoàn thành công việc: Ứng với từng tiêu chí, CEO đưa ra mục tiêu công việc mà nhân sự cần đạt được. Đồng thời đảm bảo các mục tiêu phải cụ thể, mang tính khả thi. Cụ thể, sau khi ra được chỉ số rồi trả lời tiếp câu: Chỉ số này có Smart, tức: "Cân- Đo- Đong- Đếm" được hay không? Nếu được thì là bao nhiêu? Liệu nhân viên có làm đc không? Cứ vậy cho đến khi nào xong các đầu việc là có thể nói đã hoàn thành xong việc xây dựng KPI cho vị trí.

Bước 3: Đặt trọng số cho từng tiêu chí: Đặt ra các trọng số phù hợp tùy theo mức độ quan trọng của từng tiêu chí. Tiêu chí càng quan trọng, trọng số càng lớn (thông thường sẽ ở mức: từ 1 đến 3).

Bước 4: Quy định thang điểm KPI: Mức thang này là căn cứ chấm điểm KPI.

Bước 5: Theo dõi quá trình làm việc và chấm điểm KPI: Căn cứ vào kết quả làm việc thực tế, đối chiếu với thang điểm để chấm điểm từng tiêu chí và tổng hợp cho ra điểm KPI chính xác nhất.

Việc cũng đơn giản. Một lúc là ra kết quả.

Linkdownload: JD - KPI NV Nhan su tien luong.xls

Thân mời các bạn cùng tải file KPI khác theo phương pháp JD - KPI ở đây: https://bit.ly/3uBEmEv

Ngoài ra Cường có viết các bài hướng dẫn trên blognhansu, nếu có thời gian, thân mời bạn cùng đọc: - Xây dựng KPI tắt (“dối") như thế nào cho nhanh? http://blognhansu.net.vn/?p=21864 - Các bước xây KPI từ MTCV/Quy trình kết hợp phân loại kiểu ngăn xếp http://blognhansu.net.vn/?p=23353 - Hệ thống KPI cho các phòng ban http://blognhansu.net.vn/?p=23324

Lưu ý: Làm như trên, sẽ nhanh. Tuy nhiên xây KPI kiểu này nguy hiểm vì nó sẽ tạo ra lỗi (bệnh) cho Hệ thống Quản trị Nhân sự (Tuyển - Dạy - Dùng - Giữ - Thải) về sau. Cụ thể là bệnh: Nhân viên đạt KPI được thưởng ầm ầm trong khi công ty thì không có doanh số và có thể là lỗ. Tức là anh em vui nhưng tổ chức chả vui tí nào. Cách giải quyết bài toán này đó là gắn thêm các chỉ số từ bộ phận và công ty vào để tất cả mọi người cùng lên 1 thuyền.

New Post has been published on http://blognhansu.net.vn/2021/09/27/ban-chon-gi-giua-nhan-vien-tai-va-duc/

Bạn chọn gì giữa nhân viên tài và đức?

Bạn chọn gì? 1. Người đức nhưng tài chỉ một nửa? 2. Người tài nhưng đức chỉ một nửa? Hãy cm số bạn chọn vào phần bình luận nhé!

Thời tôi còn làm TGĐ FPT IS, một hôm cậu quản lý cao cấp vào phòng tôi và đưa đề xuất: - Báo cáo anh, em đề nghị cho cậu T. thôi việc. Tôi hỏi lại: - Tại sao lại cho T. thôi việc? Người kia nói: - Suốt ngày chơi game, trừ thời gian đi khách hàng, về đến công ty là chơi game.

Tôi trả lời: -Cậu ấy có doanh số 1 triệu USD. Chơi game mà doanh số 1 triệu USD còn hơn là không chơi game, tận tuỵ, chăm chỉ mà doanh số chỉ 400.000 USD. Làm kinh doanh, chỉ số quan trọng nhất là doanh số, lợi nhuận; là sản xuất quan trọng nhất là năng suất lao động, chất lượng sản phẩm... Khi đánh giá mỗi cá nhân, chúng ta hãy lấy kết quả công việc được số hoá để đánh giá, đừng nhìn vào tính tình, sở thích, thói quen cá nhân, đừng vì yêu hay ghét, hợp hay không hợp với mình, đừng vì họ nói lọt lỗ tai hay nghịch lỗ tai mình. - Sếp Đỗ Cao Bảo - Thành viên HĐQT FPT - Nguồn: Sưu tầm

Tôi có lời bình: Từ đó FPT IS có biểu hiện văn hóa "Chơi game trong giờ". Tiện thể xin gửi cả nhà bức tranh phương hướng giải quyết nếu muốn giữ cả 2:

New Post has been published on http://blognhansu.net.vn/2021/09/27/mau-co-cau-to-chuc-bo-phan-va-cach-phan-biet-chuc-nang-nhiem-vu/

Mẫu cơ cấu tổ chức bộ phận và cách phân biệt chức năng, nhiệm vụ

Sáng nay nhận được bản chức năng nhiệm vụ quyền hạn của phòng ban của một đối tác tư vấn, tự nhiên tôi nghĩ mình cần phải cầm bút lên để viết vài dòng lên blog. Một trong những điều khó khăn của những người làm công việc xác định cơ cấu tổ chức và mô tả công việc đó chính là phân biệt được rõ các thuật ngữ. Để giải quyết khó khăn này, năm 20213, tôi đã từng viết bài: Nhân sự, câu từ trong nghề và thống nhất các định nghĩa trong mô tả công việc … ? để nhắc mình và cũng là để ai đó cần khi làm mô tả công việc. Trong bài có một loạt các định nghĩa và hướng dẫn viết mô tả công việc như:

+ MỤC ĐÍCH CÔNG VIỆC: Vị trí sinh ra đểm làm gì. (Thường dúng chữ đảm bảo ở đầu) + TRÁCH NHIỆM VÀ NHIỆM VỤ PHẢI LÀM | KẾT QUẢ ĐẦU RA - Nhiệm vụ: Các công việc chi tiết cần phải làm - Trách nhiệm: Các công việc thuộc về vị trí cần phải làm - Kết quả đầu ra: Sản phẩm, yêu cầu cần phải có khi thực hiện cong việc + QUYỀN HẠN: Giới hạn, phạm vi, mức độ được ra quyết định.

Tuy nhiên những thuật ngữ này chỉ có trong mô tả công việc. Thế còn trong bản cao hơn mô tả công việc là cơ cấu tổ chức phòng ban, bộ phận thì các thuật ngữ sẽ được định nghĩa ra sao?

Với tôi, một bản cơ cấu tổ chức bộ phận là một bộ phận có các phần: 1. Định hướng cơ cấu tổ chức: Xác định xem cơ cấu tổ chức theo mô hình nào (một chỉ huy, đa chỉ huy, vùng miền ...)? 2. Mục đích của phòng: Phòng sinh ra để làm gì cho tổ chức (công ty?) (thường hay dùng từ đảm bảo ở đầu) 3. Sơ đồ tổ chức của bộ phận: Bộ phận có các vị trí nào và sắp xếp ra sao? 4. Chức năng của bộ phận:Các công việc lớn của công ty được giao cho bộ phận thực hiện. 5. Ma trận phân nhiệm và phân quyền xuống các vị trí: Bảng phân bổ chức năng thành nhiệm vụ cho các vị trí và quyền hạn của vị trí.

Xin gửi bạn mẫu cơ cấu tổ chức mà tôi đã xây:

Quay trở lại với bản chức năng nhiệm vụ quyền hạn của phòng ban tôi mới nhận được ở trên. Tôi thấy dường như người viết lên bản cơ cấu này chưa tìm hiểu sâu các thuật ngữ nên dẫn tới sự lẫn lộn giữa chức năng và nhiệm vụ. Bản này có 3 phần: - Phần 1: Vị trí và chức năng - Phần 2: Nhiệm vụ và quyền hạn - Phần 3: Tổ chức bộ máy

Phần 1 nhặt một vài ý của phần 2 lên. Phần 2 thì ghi chi tiết hơn các công việc. Thỉnh thoảng một vài công việc thì thêm chữ để giám đốc duyệt. Ý ở đây là quyền hạn chỉ có tham mưu. Trong phần 2 thỉnh thoảng có mục đích công việc (đảm bảo gì đó). Phần 3 thì chỉ ghi: phòng do 1 trưởng phòng và 1 - 2 phó phòng phụ trách. So với mẫu của tôi thì bản đó thiêu thiếu bên cạnh sự lẫn lộn như đã chia sẻ ở trên.

Giờ tôi phải ngồi hoàn thiện lại bản cơ cấu này giống như bản mẫu của tôi thôi. Trước khi dừng, xin gửi cả nhà một vài phân biệt: - Chức năng: Là khả năng hoặc hoạt động của bộ phận có thể làm được. Chức năng là tập hợp các cầu công việc lớn. Chức năng thường đi với phòng ban. - Nhiệm vụ: Là công việc cần làm để thực hiện chức năng. Nhiệm vụ là tập hợp các công việc nhỏ diễn giải chi tiết hơn các công việc lớn (chức năng). Nhiệm vụ đi với vị trí. - Trách nhiệm: Là các nhiệm vụ (công việc) thuộc về vị trí và vị trí đó nhận toàn bộ hoặc một phần kết quả, rủi ro của công việc.