Мир вычисляем!

Отличия ФСА от традиционного способа анализа расходов

Традиционный подход к анализу затрат отвечает на вопрос: где и сколько потрачено? Затраты группируются по статьям — материалы, труд, амортизация, накладные расходы. Анализ строится вокруг центров затрат и отклонений от бюджета. Это бухгалтерская логика контроля ресурсов.

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) задаёт иной вопрос: зачем мы тратим? В центре внимания — функции продукта или процесса и их вклад в потребительскую ценность. Затраты соотносятся не с подразделениями, а с выполняемыми функциями. Затем оценивается: соответствует ли стоимость функции её значимости для клиента? Если нет — функцию упрощают, перерабатывают или устраняют.

Традиционный метод оптимизирует расходы внутри существующей конструкции продукта. ФСА оптимизирует саму конструкцию — через анализ соотношения «полезность/стоимость».

Иначе говоря, первый подход стремится сократить издержки, второй — повысить ценность при заданном уровне затрат или снизить затраты без потери значимых функций.

Принципы риск менеджмента

Риск-менеджмент — это не таблица с вероятностями и не формальный раздел в регламенте. Это управленческая логика, которая должна:

✔ создавать и защищать обоснованные оценки; ✔ быть встроенной в процесс принятия решений; ✔ ясно выражать неопределённость; ✔ учитывать человеческие и культурные факторы; ✔ быть прозрачной и инклюзивной; ✔ способствовать постоянному совершенствованию организации.

На практике реализовать всё это непросто. Риск-менеджмент часто либо излишне бюрократизируется, либо сводится к интуиции руководителя.

Выход — в системности. Необходимы распределение ответственности и полномочий, интеграция анализа учётных и расчётных показателей в управленческий контур, формализация процедур оценки последствий и вероятностей.

Современные тенденции цифровой экономики

Цифровая трансформация — это не внедрение ИТ, а изменение бизнес-модели. Именно бизнес-модель задаёт цели, логику создания ценности и экономику проекта. Технологии лишь инструмент.

Сегодня доминируют модели, основанные на цифровых платформах и экосистемах. Компания перестаёт быть просто производителем продукта — она становится организатором взаимодействия множества участников: клиентов, партнёров, разработчиков, поставщиков сервисов.

Платформа создаёт экосистему, а её стратегический актив — агрегированный клиентский опыт. Данные о поведении, предпочтениях и сценариях использования превращаются в основу персонализации, новых сервисов и дополнительных источников дохода.

Проблема поддержания интереса к цифровой платформе

Первая проблема — «курица и яйцо». Пользователи не приходят, пока нет ценности. А ценность не возникает, пока нет пользователей. Платформе приходится искусственно запускать сетевой эффект: субсидировать одну сторону рынка, формировать ядро сообщества или предлагать уникальный контент.

Вторая проблема — удержание. Привлечь проще, чем сохранить интерес. Если взаимодействие не создаёт повторяемой ценности, пользователь уходит.

Ключевой инструмент решения — цикл обратной связи. Данные о поведении пользователей трансформируются в улучшение сервиса, персонализацию, рекомендации и новые стимулы к участию. Так формируется замкнутый контур ценности: участие → данные → улучшение → новая ценность → повторное участие.

Ключевые сущности цифровых платформ

Цифровые платформы организуют обмен тремя ключевыми сущностями: информацией, товарами (услугами) и деньгами. Но стратегически главная из них — информация.

Именно данные о пользователях, их поведении, предпочтениях и транзакциях позволяют формировать точные рекомендации, управлять спросом, динамически настраивать цены и снижать издержки взаимодействия. Товар можно скопировать, сервис — воспроизвести, но накопленные массивы данных и алгоритмы их обработки становятся устойчивым конкурентным преимуществом.

Информация усиливает ценность продукта: превращает обычную услугу в персонализированное решение, а платформу — в экосистему. Чем больше участников, тем больше данных, тем выше точность алгоритмов и тем сильнее сетевой эффект.

Метод Дельфи

Метод Дельфи — это экспертная технология выявления проблем, рисков и возможных решений в условиях неопределённости. Его особенность — анонимность и поэтапность опросов.

Экспертам направляется серия анкет. После каждого раунда ответы обобщаются, и участники получают сводную информацию для уточнения своей позиции. Процесс повторяется до сближения мнений.

Метод позволяет: — выявлять скрытые риски; — формировать согласованные прогнозы; — оценивать альтернативные сценарии; — снижать влияние авторитета и группового давления.

Этапы жизненного цикла технических систем: что у них общего?

В разных стандартах системной инженерии (ISO/IEC/IEEE 15288, ГОСТ, отраслевые регламенты) этапы жизненного цикла формулируются по-разному. Для одних систем акцент делается на НИОКР, для других — на эксплуатации или утилизации. Но логика остаётся единой.

Как правило, жизненный цикл включает: 1️⃣ Инициацию и формирование потребности; 2️⃣ Разработку требований и архитектуры; 3️⃣ Проектирование и создание; 4️⃣ Верификацию и ввод в эксплуатацию; 5️⃣ Эксплуатацию и сопровождение; 6️⃣ Модернизацию или вывод из эксплуатации.

Общее в этих подходах — системность и непрерывность управления: — связь требований и решений; — контроль качества на каждом этапе; — учёт рисков и стоимости владения; — ориентация на весь срок службы системы.

🔄 Цикл Деминга (PDCA): основа системного управления качеством

Цикл Деминга — это управленческая модель непрерывного улучшения, известная как PDCA:

P — Plan (Планируй) Определение целей, анализ текущего состояния, выявление проблем и разработка плана действий.

D — Do (Делай) Реализация запланированных мероприятий в контролируемом масштабе.

C — Check (Проверяй) Оценка результатов, измерение показателей, сопоставление факта с планом.

A — Act (Действуй) Закрепление успешных решений или корректировка действий при отклонениях.

Главная идея — управление должно быть цикличным, а не разовым. Каждый завершённый цикл становится основой для следующего, повышая устойчивость процессов.

В Природе, изначально гармоничной, Процессы развиваются циклично. Уходит ночь и день приходит новый, Восток светлеет - всходит солнце снова.

И каждый год сменяет зиму лето. И бесконечно повторится это… Чтоб бизнес рос, и ты циклично действуй: Планируй, Делай, Проверяй, Воздействуй!

Драйверы экосистем

Питер Вайл (MIT CISR) выделяет четыре типа цифровых бизнес-моделей: 1️⃣ поставщик, 2️⃣ омниканальный игрок, 3️⃣ модульный производитель, 4️⃣ драйвер экосистемы.

🔹 Драйвер экосистемы — наиболее зрелая и стратегически сильная модель. Компания не просто продаёт продукт и не просто цифровизирует каналы. Она создаёт платформу взаимодействия, объединяющую клиентов, партнёров и поставщиков.

Ключевые характеристики драйвера экосистемы: — формирование сети участников; — управление стандартами и правилами взаимодействия; — создание цифрового ядра (платформы); — монетизация доступа и данных; — масштабируемость за счёт сетевых эффектов.

📌 Ценность создаётся не контролем активов, а координацией взаимодействий. Чем больше участников — тем выше ценность для каждого.

Примеры: Amazon, Сбер, Т-Банк, Alibaba, Apple, Google.

Компоненты архитектуры систем

Свод знаний по системной инженерии SEBoK предлагает важное разделение архитектуры систем на физическую и логическую.

🔹 Физическая архитектура отвечает на вопрос «из чего состоит система»: это компоненты, узлы, технические средства, программные модули, люди и ресурсы, а также их материальные и информационные связи.

🔹 Логическая архитектура отвечает на вопрос «как система работает»: какие функции она выполняет, какие процессы в ней протекают и какие процедуры обеспечивают достижение целей системы.

Особенно важна логическая архитектура при анализе социальных, организационных и управленческих систем, где физические элементы вторичны, а ключевую роль играют: — бизнес-процессы, — управленческие функции, — правила, регламенты и процедуры принятия решений.

📌 В логической архитектуре систем: — процессы описывают последовательности действий во времени; — функции отражают назначение и вклад элементов в достижение целей; — процедуры задают способы и правила выполнения функций.

Именно через логическую архитектуру становится возможным: — анализ эффективности систем; — управление изменениями; — цифровизация процессов; — согласование интересов участников системы.

Интегрированный риск-менеджмент

Чтобы организация действительно управляла рисками, в ней должны произойти системные изменения. Риск-менеджмент не может существовать «рядом» с бизнесом — в виде отчётов, реестров или формальных процедур.

Если управление рисками: — не встроено в процессы принятия решений, — не поддаётся измерению и цифровизации, — не влияет на выбор альтернатив,

то такой риск-менеджмент неэффективен.

📌 Ключевой посыл стандарта ISO 31000 — интеграция риск-менеджмента в систему управления организацией. Этот тезис проходит через весь стандарт: от принципов до рекомендаций по внедрению.

Риск-менеджмент должен быть: — встроен в стратегическое и операционное управление; — частью планирования, бюджетирования, проектной деятельности; — опорой для управленческих решений.

🧩 Интегрированный риск-менеджмент реализуется на основе восьми принципов ISO 31000, которые требуют, чтобы управление рисками было: — системным и структурированным, — основанным на данных, — адаптивным к изменениям, — прозрачным и вовлекающим персонал, — ориентированным на создание и защиту ценности.

📊 Только такой риск-менеджмент можно оцифровать, встроить в ИТ-системы и превратить в реальный инструмент управления, а не формальную обязанность.

Компетенции бизнес-аналитика

Бизнес-аналитик — это не просто «сборщик требований». Его ценность определяется уровнем задач, которые он способен решать. Компетенции бизнес-аналитиков логично рассматривать как иерархию — от операционных к стратегическим.

🔹 Операционный уровень (базовый) — сбор и формализация требований; — описание бизнес-процессов и функций; — работа с документацией, регламентами, ТЗ; — интервью, воркшопы, фиксация договорённостей; — владение нотациями (BPMN, UML и др.).

🔹 Тактический уровень — анализ проблем и узких мест процессов; — формирование и проверка гипотез улучшений; — согласование интересов стейкхолдеров; — оценка рисков, затрат и эффектов изменений; — участие в проектировании решений.

🔹 Системный уровень — моделирование бизнес-систем и ИТ-архитектур; — анализ данных и метрик процессов; — работа с целями, KPI и показателями ценности; — участие в управлении изменениями.

🔹 Стратегический уровень (высший) — формирование требований из стратегии бизнеса; — участие в разработке бизнес-моделей; — анализ рынков, экосистем и платформ; — оценка долгосрочных эффектов и рисков; — поддержка управленческих решений.

Функционально-стоимостной анализ

Функционально-стоимостной анализ — это метод системного исследования продукции, услуг и процессов, при котором объект рассматривается через выполняемые функции, а не через его конструкцию или состав.

Ключевая идея ФСА проста: потребитель платит не за продукт, а за полезные функции, которые он получает.

🎯 Цели ФСА — выявить функции, создающие реальную потребительскую ценность; — обнаружить избыточные и дублирующие функции; — оптимизировать соотношение «ценность — затраты»; — снизить стоимость без ухудшения качества; — обосновать инженерные и управленческие решения.

⚙️ Базовый алгоритм ФСА 1️⃣ Выбор объекта анализа (продукт, услуга, процесс). 2️⃣ Декомпозиция на функции. 3️⃣ Оценка функциональной стоимости — сколько стоит реализация каждой функции. 4️⃣ Оценка потребительской стоимости — насколько функция важна для клиента. 5️⃣ Сопоставление стоимости и ценности функций. 6️⃣ Поиск решений по оптимизации.

Базовые понятия риск-менеджмента

Современный риск-менеджмент опирается не только на интуицию менеджеров, но и на фундаментальные научные понятия.

Полезность — ключевая категория теории принятия решений. Она показывает, что ценность результата для субъекта не равна его денежному выражению. Один и тот же выигрыш или убыток может иметь разную значимость для разных людей и организаций. Именно поэтому рациональное решение — это максимизация ожидаемой полезности, а не просто прибыли.

Регрессия — основной инструмент анализа зависимостей и прогнозирования. С её помощью оценивают, как факторы риска влияют на показатели деятельности, выявляют тренды, закономерности и чувствительность результатов к изменениям внешней среды. Регрессионные модели позволяют перейти от субъективных оценок к количественным.

Диверсификация — классический способ снижения рисков. Она основана на распределении ресурсов между различными активами, проектами или направлениями деятельности, реакции которых на внешние воздействия различны. Потери в одном сегменте компенсируются результатами в другом.

📌 Полезность объясняет, почему мы принимаем решения, 📌 регрессия — как риски влияют на результат, 📌 диверсификация — как эти риски снижать.

🧭 Цифровая трансформация начинается не с технологий, а с организации управления

Перевести предприятие на цифровые рельсы невозможно без реформирования его организационной структуры. Цифровая трансформация — это прежде всего управляемое изменение, а уже затем ИТ, данные и платформы.

В современной компании появляются новые цифровые управленческие роли:

🔹 CDO (Chief Data Officer) — руководитель по работе с данными. Отвечает за данные как стратегический актив, их качество, доступность и использование для принятия решений. 🔹 CTO / Chief Transformation Officer — руководитель по цифровому проектированию и трансформации процессов. Связывает стратегию, процессы и технологии. 🔹 CDS (Chief Data Scientist) — отвечает за аналитические модели, прогнозирование, интеллектуальные системы и извлечение ценности из данных.

📌 Общая ключевая компетенция всех этих ролей — управление изменениями: людьми, процессами, архитектурой и культурой организации.

Но цифровая трансформация невозможна без трансформации персонала.

👥 Сотрудники цифровизированных компаний должны: ✔️ обладать личностными качествами, позволяющими работать в условиях изменений и неопределённости; ✔️ иметь базовый уровень цифровой грамотности и уверенно использовать ИКТ в профессиональной деятельности; ✔️ мыслить системно и критически, понимать связи между целями, процессами, данными и результатами.

📌 Цифровая трансформация — это не внедрение программ. Это изменение логики управления, ролей, компетенций и мышления.