LERNKARTEN

Jeder darf Fehler machen sonst werden Fehler gerne unter den Tisch gekehrt und solche Fehler ziehen in der Regel weitere nach sich dies kann zu teuren Folgen führen Nach Lösungen suchen Fehler passiert um Schadensbegrenzung bemühen Ursachen und Lösungen suchen dadurch zukünftig vermeiden

Es sollte der „Schuldige“ nicht groß an den Pranger gestellt werden

Konzentrieren Sie sich auf das Problem nicht die Person! Geben Sie Ihrem Mitarbeiter die Chance zu erklären, was passiert ist. Versuchen Sie zu verstehen, warum er oder sie den Fehler gemacht hat. Ziehen Sie keine voreiligen Schlüsse, sondern versuchen Sie wirklich im Detail zu verstehen, was und warum es passiert ist.

Achten Sie darauf, dass der Fehler nicht wieder vorkommt! Fragen Sie Ihren Mitarbeiter, was getan werden muss, damit dieser Fehler nicht wieder passiert. Welche Unterstützung benötigt er dafür von Ihnen?

Vorbildwirkung Auch Vorgesetzte sollen kommunizieren, dass auch ihnen Fehler passieren. Niemand ist fehlerfrei. Aber gleichzeitig sollte das Weiterentwicklungspotenzial, das in jedem Fehler steckt, vermittelt werden. Überprüfen Sie, ob Sie richtig entschieden haben! Sie haben entschieden, welche Aufgabe Sie Ihren Mitarbeitern geben. Wenn er oder sie immer wieder scheitert haben Sie einen Fehler gemacht. Ihr Urteil war falsch. Sie haben die falsche Person für den Job oder das Projekt ausgewählt. Es ist Ihre Aufgabe, die Mitarbeiter nach ihren Fähigkeiten einzusetzen und den Richtigen für die Aufgabe zu finden.

Fehlerzugeständnis Auch wenn es nicht immer leicht fällt, so sollte man zu seinen Fehlern stehen, sie eingestehen. Hier ist der Vorgesetzte gefordert. Es gilt, eine offene Kommunikation zu fördern. Auch Fehlereingeständnisse sollten mit Respekt honoriert werden. Nur dadurch wird eine positive Fehlerkultur gefördert.

Feedback geben Ist der Fehler passiert und dem „Verursacher“ ist dieser nicht bewusst, soll der Vorgesetzte sachlich darauf hinweisen. Auch Feedback geben. Denn faires und sachliches Feedback ist eine gute Basis für die Weiterentwicklung. „Schärfere“ Kritik ist dann angebracht, wenn es sich um Wiederholungsfehler handelt.

Und was sollte vermieden werden? Emotionale Schuldzuweisungen, den „Fehler-Verursacher“ vor anderen bloßstellen, Fehler auf andere schieben, Fehler vertuschen.

LERNKARTEN Lernkarten sind eine möglichst kompakte Zusammenfassung eines Themas. Sie dienen einem Coach, Trainer oder jedem Interessierten als Unterstützung, vorhandenes Wissen und Fähigkeiten jederzeit abzurufen. Mit unseren Lernkarten erheben wir niemals den Anspruch das Thema umfassend zu erklären oder zu behandeln.

Die Voraussetzung, damit Teams entstehen können Ein klares Ziel Die richtige Größe Persönlichkeiten Akzeptierter Leiter Gute Kommunikation Was soll gemeinsam erreicht werden? Am besten ist es sogar, wenn die Teammitglieder selbst für dieses Ziel brennen. Das Team muss für die Aufgabe groß genug sein und möglichst kompakt, um Führung zu ermöglichen Ganz unterschiedliche Charaktere müssen zusammenkommen, Querdenker, Vermittler, Kreative, Pragmatiker... Es braucht eine Person, die die Verantwortung übernimmt und akzeptiert wird. Ein leistungsfähiges Team muss ständig in Kontakt miteinander stehen und Informationen austauschen.

Diese acht unterschiedlichen Charaktere braucht Ihr Team: Menschen, die schlauer sind als Sie Menschen, die lernen wollen Menschen, die anpacken und mitarbeiten Menschen, die Ihnen die Wahrheit sagen Menschen, die rechnen können Menschen, die Ihre Leidenschaft teilen Menschen, die gewinnen wollen Menschen, die verkaufen können

Menschen, die schlauer sind als Sie Nicht alle besitzen dieselben Stärken und Schwächen sondern ergänzen sich und gleichen so die Schwächen aus. Wer Inspiration und Innovationen sucht, braucht Diversität – in Denken, Kultur, Erfahrung.

lernen wollen Ein Team, das insgesamt und voneinander lernen will, ist sofort harmonisch, weil die Egos gar nicht erst dominieren. Und auch mit Fehlern wird wesentlich konstruktiver umgegangen. Schließlich dienen sie als Lehrstoff.

Menschen, die anpacken und mitarbeiten Tatsächlich reicht im Team schon ein Faulpelz, um die Gesamtleistung nach unten zu ziehen. In der Forschung ist dies auch als Social Loafing oder Ringelmann-Effekt bekannt. Hüten Sie sich also vor den Drückebergern.

Ihnen die Wahrheit sagen Das ideale Team umfasst auch unabhängige Denker und kritische Geister. Ja, die sind alles andere als bequem, sorgen aber dafür, die wirklich beste Lösung zu finden. So wie es beispielsweise auch die Idee der Disney-Methode ist.

Menschen, die rechnen können Ein analytischer Pragmatiker und Realist, der sich positiv auf das Machbare konzentriert: Was ist nötig, um die Idee umzusetzen? Was wird es kosten? Welche Schritte müssen unternommen werden und in welcher Reihenfolge?

Ihre Leidenschaft teilen Alle sollen dieselbe Vision und dasselbe Ziel verfolgen Sonst könnte es passieren, dass dem Team bei ersten Widerständen die Puste ausgeht. Wer dagegen wie Sie für die Sache brennt, hat auch den nötigen Biss, durchzuhalten und ein exzellentes Ergebnis zu erreichen.

Menschen, die gewinnen wollen Ein gutes Team braucht Menschen, die auch bereit sind, die sprichwörtliche Extrameile zu gehen, um das beste Resultat zu realisieren. Nicht zuletzt, weil solche Teilnehmer auch extrem gute Motivatoren sind und andere mitreißen können.

verkaufen können Was nutzt die beste Lösung, wenn Sie damit hinterher keinen begeistern können? Und so ein Promoter hilft auch nach innen - zum Beispiel wenn die Zweifel überhand nehmen.

Potenzialanalyse Ein Analyseinstrument, das Stärken aufzeigt. Jeder Mensch hat besondere Talente und spezielle Fähigkeiten. Wie diese optimal im Team und im Unternehmen eingesetzt werden können, zeigt das Ergebnis der Potenzialanalyse. Stärken stärken! Warum versteht man sich mit manchen Menschen unglaublich gut, und mit ein paar geht gar nichts? Fels in der Brandung oder hochsensibel für Stimmungen? Antworten gibt die Potenzialanalyse. Es trägt zum besseren Verständnis der eigenen Stärken bei. Vieles wird klar. Ist es die richtige Firma, die richtige Position, der richtige Job, die richtigen Aufgaben? Können die Fähigkeiten entsprechend eingesetzt werden? Oder gehen wertvolle Ressourcen verloren?

Vorteil aus der Sicht der Mitarbeiter Erkennen und Bewusstwerden des eigenen Verhaltens in Arbeitssituationen Entdecken des beruflichen Selbst und der noch schlummernden Potenziale Gestalten von Entwicklungsmöglichkeiten im Berufsleben Unterstützung bei Karriereentscheidungen

Firma Unterstützung bei der Auswahl: die „richtige“ Person auf der „richtigen“ Position Erkennen von Potenzialen und Definieren von entsprechenden Entwicklungswegen zur Entfaltung

John McGrath A CHAMPION TEAM WILL ALWAYS BEAT A TEAM OF CHAMPIONS

Nicht die Mannschaft mit den besten Einzelspielern, sondern mit dem besten Teamgeist gewinnt das Spiel!

LERNKARTEN Lernkarten sind eine möglichst kompakte Zusammenfassung eines Themas. Sie dienen einem Coach, Trainer oder jedem Interessierten als Unterstützung, vorhandenes Wissen und Fähigkeiten jederzeit abzurufen. Mit unseren Lernkarten erheben wir niemals den Anspruch das Thema umfassend zu erklären oder zu behandeln.

Gesamtleistung steigern FORMING: Orientierungsphase Persönliches Kennenlernen der Teammitglieder ermöglichen Präsenztreffen bevorzugt Spielregeln für die Zusammenarbeit besprechen, erläutern, abstimmen und kommentieren Informationen austauschen: Ziele, Zeitplan, Organisation der Zusammenarbeit etc. Transparenz schaffen: welche Interessen gibt es, welche Formen der Beteiligung, welche Zwänge?

STORMING: Nahkampfphase Die Gruppenmitglieder grenzen sich voneinander ab Sympathien und Antipathien treten zu Tage Es gibt unterschiedliche Auffassungen eine Rollenverteilung bildet sich heraus erste Machtkämpfe entstehen. Führungskräfte sollten hier auf die Disziplin achten zu Konflikten ermutigen jedoch Angriffe unterbinden.

NORMING: Organisationsphase klare Strukturen und Verabredungen werden getroffen Wichtige Fragen sind: „Wie können wir das Ziel erreichen?“ „Wie wollen wir miteinander umgehen?“ Führungskräfte helfen ihren Mitarbeitern am besten, indem sie z.B. Aufgaben übertragen Wortführer stärker einbinden Teambesprechungen ansetzen Erfolge sichtbar machen. Regelbildungsprozess moderieren

PERFORMING: Arbeitsphase Selbstorganisation tritt in den Vordergrund Teams werden kreativ und flexibel „Wer hat was zu tun?“ „Wie können wir das Ziel am effektivsten erreichen?“ Gegenseitige Unterstützung. Freude an der gemeinsamen Arbeit Die Leistung steht im Vordergrund

INFORMING: Vernetzung Jedes Teammitglied kann selbstbewusst auf seine eigenen Kontakte in der Unternehmenswelt aufbauen Querverbindungen und Vernetzungen werden immer wichtiger Die Arbeitsergebnisse des Teams im Unternehmen positionieren

TRANSFORMING: Veränderung ABSCHLUSS Teammitglieder für ihre Beiträge und die Zusammenarbeit würdigen Projektabschluss/Auftragsbeendigung gestalten z.B. auch Abschlussritual oder Feier

NEUSTART Was ist zwischenzeitlich eigentlich alles geschehen? Was konnten wir erreichen, was nicht – und warum? Ist meine Beziehung zu den anderen eigentlich noch so, wie sie vorher war? Mit wem hätte ich ein Hühnchen zu rupfen? Stimmen unsere Absprachen noch, und haben sich alle daran gehalten? Kann ich mich in dem bei uns herrschenden Klima wohlfühlen? Komme ich auf meine Kosten? Was sind meine aktuellen Ziele? Welche Konfliktfelder haben sich aus meiner Sicht aufgebaut?

Motivation und Produktivität

Der Nutzen von Teamentwicklung Wird ein Teamentwicklungs-Seminar passend und individuell auf den Kunden ausgerichtet, wird sich das auf viele Bereiche auswirken: Der Zusammenhalt in der Gruppe wird gefördert Motivation wird gestärkt Leistung des Teams steigt deutlich Identifikation mit dem Unternehmen erhöht Entwicklungschancen der Mitarbeiter wird vergrößert Feedbackregeln werden etabliert Handlungspläne, die alle Mitarbeiter tragen LERNKARTEN Lernkarten sind eine möglichst kompakte Zusammenfassung eines Themas. Sie dienen einem Coach, Trainer oder jedem Interessierten als Unterstützung, vorhandenes Wissen und Fähigkeiten jederzeit abzurufen. Mit unseren Lernkarten erheben wir niemals den Anspruch das Thema umfassend zu erklären oder zu behandeln.

Resilienz – am Leben wachsen.

Resiliente Menschen bewältigen turbulente oder insgesamt schwierige Lebenssituationen, mit denen andere sehr schwer oder gar nicht zurechtkommen.

Resilienz ist jedoch keineswegs mit Unempfindlichkeit oder der Selbstverleugnung traumatischer Erlebnisse oder zwischenmenschlicher Schwierigkeiten in unserem Leben zu verwechseln.

Vielmehr beschreibt diese Fähigkeit eine Haltung innerer Stabilität, eine positive Grundhaltung, die Menschen in die Lage versetzt, an Leidenserfahrungen und Konflikten zu wachsen, statt sich in den damit verbundenen Emotionen festzulaufen und damit ihre Lebensqualität noch weiter einzuschränken.

1. Optimismus entwickeln

In Schwierigkeiten wird nach dem Guten gesucht,  neue Situationen und Gegebenheiten werden als unerwartete Chancen gesehen und Enttäuschungen als Erfahrung gewertet.

In welchen Momenten habe ich mich heute wohl gefühlt?

Was habe ich heute als besser, leichter, angenehmer empfunden?

Was ist mir heute gut von der Hand gegangen? Was habe ich gut hinbekommen?

Welche meiner Stärken und Talente konnte ich heute einsetzen?

2. Akzeptanz fördern

Akzeptanz üben heißt, all das zu integrieren, was mir das Leben bringt.

Eine Grundvoraussetzung ist, unterscheiden zu lernen, was in meinen Einflussbereich fällt und was nicht.

Jeder hat die Verantwortung für seine eigenen Gedanken, Gefühle und Taten.

Akzeptanz bedeutet anzunehmen, was ich nicht beeinflussen und ändern kann.

3. Lösungsorientiert vorgehen

Ich habe nicht erwartet, was jetzt passiert.

Es liegt nicht in meiner Macht, es ungeschehen zu machen.

Vor mir liegt eine schwierige Zeit.

Was kann ich tun, damit ich diese meistern kann?

Wie bekomme ich (wieder) Kontrolle über mein Leben?

Was erwarte ich?

Was sind meine Ziele?

Ziel ist es, möglichst viele unterschiedliche Optionen zu entwickeln, um daraus eine angemessene Lösung zu wählen.

4. Selbstverantwortung anstreben

Resiliente Menschen übernehmen Verantwortung für ihre Gedanken, Gefühle und Handlungen und können ihren Einflussbereich gut abklären.

Es ist ein grundlegender Antrieb, möglichst viel Kontrolle über das eigene Leben zu haben.

Resiliente Menschen verlassen die Opferrolle und machen lieber einen kleinen ersten Schritt in Richtung Veränderung, als gar nichts zu tun und passiv zu bleiben.

Die Opferrolle bietet eine Zeit lang einen Schutzraum.

Mitunter bremst sie auch die Beißlust der Umwelt.

Doch wer sich auf Dauer als Opfer definiert, gibt die Selbstbestimmung auf und schadet der eigenen Resilienz.

5. Beziehungen pflegen

Resiliente Menschen wissen um die Bedeutung qualitätsvoller Beziehungen. In resilienten Beziehungen herrscht eine Balance von Nehmen und  Geben:

Wen könnte ich um Hilfe anfragen?

Wen kenne ich, der vielleicht schon eine ähnliche Situation erlebt hat?

Welche Menschen sind mir wirklich wichtig?

Mit wem möchte ich mich mehr umgeben?

Welche Menschen tun mir zurzeit eher nicht so gut?

Zu wem brauche ich mehr Abstand?

Wie steht es um meine Glaubwürdigkeit und Vorbildfunktion?

6. Zukunft gestalten

Resiliente Menschen rechnen mit Schwierigkeiten des Lebens und setzen sich gedanklich damit auseinander.

Die solide und umsichtige Zukunftsplanung beinhaltet auch eine gute Vorbereitung auf die künftigen Wechselfälle des Lebens.

Vorbeugen bedeutet auch Alternativen zu entwickeln und eine Vision zu entwerfen.

Erst Wahlmöglichkeiten bieten Flexibilität und Handlungsfähigkeit, fall das Chaos ausbricht.

7. Improvisationstalent einsetzen

Krisenkompetenz heißt in diesem Zusammenhang auch, Lernprozessen einen Raum zu geben, neue Denk-, Verhaltensmuster und Routinen zu entwickeln.

Nicht genau zu wissen, was im nächsten Moment geschieht, ist wichtiger Teil eines Erneuerungsprozesses.

In Erneuerungszeiten gehören Fehler einfach dazu, um Erkenntnisse zu gewinnen.

Dabei ist es wert, Denkgewohnheiten und Vorannahmen zu überprüfen, denn wir verhalten uns unbewusst so, dass unsere Einschätzungen möglichst bestätigt werden.

Resilienz-Coaching im Kaffeehaus

Zu den Aspekten, die wir beim Resilienz-Coaching stärken, gehören  die folgenden Fertigkeiten und Eigenschaften:

Eine optimistische Weltsicht und Selbsteinschätzung im Umgang mit Problemen.

Die realistische Einschätzung von Situationen und Zusammenhängen.

Ein kreativer und lösungsorientierter Umgang mit Problemen.

Die Übernahme von Selbstverantwortung und Eigeninitiative.

Die Pflege von Beziehungen und unterstützenden Netzwerken.

Entwicklung und Verfolgung eigener Zukunftsvisionen, Werte und Ziele.

Improvisation und Lernfreude im Umgang mit Unvorhergesehenen, neuen Situationen.

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  Der dialektische Fünf-Satz

Vorstellen des Themas

These: Argumente für etwas

Antithese: Argumente dagegen

Synthese bzw. Urteil

Appell

Die dialektische Variante eignet sich, um Kompromisse zu skizzieren. Im einleitenden Satz greift man beispielsweise ein bereits genanntes Argument auf, zieht einen Vergleich, umreißt die aktuelle Lage, benennt Widersprüche und stellt einen Appell zur Veränderung in den Raum.

  Beispiel in einer Diskussion

Angriff:

„Sie haben als Projektleiter versagt!“

Konter:

„Wir hatten mit Projekten dieser Art noch keine Erfahrung.“

„Das weit vor Projektbeginn am grünen Tisch definierte Ziel konnten wir nicht erreichen.“ (ev. noch „..., weil ...“)

„Die Praxis forderte von uns, dass wir ein realistisches Ziel neu definieren.“

„Dieses Ziel haben wir mit ... auch klar erreicht.“

„Ich sehe deshalb nicht, wo Sie mir Versagen vorwerfen können.“

  Der kausale Fünf-Satz

Ist-Analyse, Stand des Problems

Analyse der Ursachen

Bestimmung des Ziels

Erläuterung der Maßnahmen oder der Lösung

Appell

Eine Reihung logisch aufeinander bauender Argumente. Sie verstärken sich wechselseitig, indem man zum Beispiel “Wenn-Dann-Beziehungen” formuliert und ausschließlich bei der Pro-Position bleibt.

  Beispiel einer Argumentation

Wenn Sie sich einmal fragen: Was ist von Rauchen in Büroräumen zu halten?

Sie wissen, Zigarettenrauch enthält Giftstoffe.

Diese Giftstoffe erreichen sowohl den aktiven Raucher als auch die Menschen in seinem Umfeld.

Die Gesundheit am Arbeitsplatz darf aber unter keinen Umständen unfreiwillig beeinträchtigt werden.

Wenn Ihnen die Gesundheit und die Ihrer Kollegen am Herzen liegt, stimmen Sie für das Rauchverbot!

  Einfaches Schema

MEINUNG

Interesse wecken

Kerngedanken nennen

Vorschläge begründen

Vorteile aufzeigen

Zum Handeln auffordern

ÜBERZEUGEN

Standpunkt kurz und deutlich sagen

Begründung anführen

Beispiele bringen

Schlussfolgerung ziehen

Aufforderung zur Aktivität

Denkverlauf

Zuerst den Zielsatz (der Schluss ist das Wichtigste).

Dann die Argumentationsphase (Hauptteil).

Schließlich den Einstieg/die Einleitung dieser sollte am sorgfältigsten geplant werden und 100%ig funktionieren.Sie haben nur eine Chance, einen guten ersten Eindruck zu machen!

Warum sind fünf Schritte sinnvoll?

Die Einleitung als erster Denkschritt ist notwendig, um die Aufmerksamkeit des Verhandlungspartners auf den Beitrag zu lenken die Bedeutung des Themas hervorzuheben eine Verknüpfung mit anderen Meinungen herzustellen (situativer Einstieg)

Der dreifach gegliederte Hauptteil dient der eigentlichen Beweisführung :  durch eine Gegenüberstellung der Vor- und Nachteile bzw. der Pro- und Contra-Argumente, die dann die Grundlage für das eigene Urteil bilden.

Zum Schluss wird der Kerngedanke in einem Ziel- oder Zwecksatz zugespitzt und einprägsam zusammengefasst.

Maximal drei Argumente

Erfahrungsgemäß ist ein Publikum imstande, sich maximal drei Argumente zu merken.

Die Fünf-Satz-Technik kommt dieser Spanne der Aufnahmefähigkeit entgegen – insbesondere durch die klare rhetorische Struktur, die eindeutige Stilistik und die bewusste Gewichtung der Argumente.

  Antoine de Saint-Exupéry

Ein Text ist nicht dann vollkommen, wenn man nichts mehr hinzufügen kann, sondern dann, wenn man nichts mehr weglassen kann.

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