EMERGENCE LEDERUTVIKLING

Bra artikkel i Economist om lederskap og mindfulness.

Interessant undersøkelse fra Zenger/Folkman. Med bakgrunn i deres database på over 17.000 ledere fra hele verden, viser den at det i gjennomsnitt går 9 år før ledere får ledertrening. Gjennomsnittsalderen på ledere som får systematisk utvikling er i følge deres undersøkelse 42 år.

Man kan så spørre seg hva konsekvensen for organisasjoner blir når trening i utøvelse av ledelse uteblir i så stor grad fra denne sentral disiplinen for resultatoppnåelse.

Mur eller medhjelper part 2.

Vi har hørt historien utallige ganger. Den ambisiøse leder som ville så mye, men endte opp med nesten ingenting fordi medarbeiderne ble en solid mur mellom lederen og resultatene. Hva er det som gjør medarbeidere til mur? Og hva er det som gjør dem til medhjelpere?

Den aller viktigste endringen når man går fra å være medarbeider til å bli leder, er å forstå at der det før sto ingenting mellom en selv og resultatene bortsett fra egen stå- på-vilje og kompetanse, står det nå en flokk mennesker. Avhengig av hvordan du mestrer den relasjonelle dynamikken, kan du gjøre dem til enten mur mellom deg og resultatene, eller medhjelpere på veien til å oppnå dem.

Kunsten å bygge mur

Så hva gjør at medarbeidere blir til mur? En sikker oppskrift er å tenke:

At det er du som leder som skal oppnå resultatene.

At du må gjøre de viktigste oppgavene.

At hadde bare du blitt klonet et par-tre ganger så hadde jobben vært i havn for lengst.

At medarbeiderne dine må kontrolleres og detaljstyres fordi de ikke kan stoles på.

At det du vet ikke trenger å deles fordi det sikkert ikke er så viktig for andre.

At det er du som skal skinne når heder skal deles ut.

Rett og slett at måten du jobbet på som medarbeider og hadde suksess med der, grunnleggende er den samme måten du skal jobbe på som leder, bare med litt høyere resultatkrav i potten. Følger du denne oppskriften varer det garantert ikke lenge før du har blitt en kyndig muremester.

Kunsten å skape medhjelpere

Hvordan bygger man så medhjelpere som er med å skaper resultatene?

Jo, først og fremst gjennom forståelsen at det er gjennom dem du lykkes. Du er prisgitt dem. Lykkes du ikke med å få medarbeiderne til å bli medhjelpere, kommer du ingen sted hen, uansett hvor mye vilje du selv måtte greier å mobilisere.

Å bygge medhjelpere kan sammenliknes med det å spille golf. Det handler grunnleggende om to ting:

Å lese terrenget

Å bruke riktig kølle

Lese terrenget. Hver enkelt medarbeider har sine behov, sine interesser, sine måter å tikke på, sin måte å forstå verden på, og sin måte å bli motivert på. Når vi leder andre har vi ofte en tendens til å tenke at vi ”kjenner lusa på gangen”. Vi bruker oss selv som målestokk for hvordan andre fungerer. Gjennom det utvikler vi gjerne en legning i måten å lede andre på. Det som funker på meg, er også måten jeg liker å lede andre på. For det kan jeg gjenkjenne og forstå.

Som ledere har vi alle våre foretrukne måter å lede andre på. Skal vi virkelig lykkes med å skape medhjelpere av medarbeiderne våre, må vi kunne anvende et riktig spekter av forskjellige tilnæringer, ikke basert på hva vi er komfortable med, men ut fra hva terrenget krever av oss; hva den vi skal lede har behov for.

Det begynner derfor med at vi evner å se den enkelte medarbeider, se situasjonen, se ”terrenget”. Her kan det hjelpe oss å stille spørsmål som:

Hvem er denne medarbeideren egentlig?

Hva er talentene?

Hva er særegenhetene?

Hva kan vedkommende bedre enn noen annen?

Hva er kvalitetene?

Hva trenger vedkommende fra meg for å lykkes?

Blir du nysgjerrig på dette, er du på god vei.

Bruke riktig kølle. Det neste steget er å bruke riktig kølle eller tilnærming basert på måten du har lest personen. I golf har man i alt 14 ulike køller som brukes i forskjellige deler av spillet og avhengig av hvilken bane man er på. Det er ikke nok å bare være god med favorittkøllen. Hvilken tilnærming skal jeg så anvende meg av når jeg nå begynner å forstå hvem medarbeideren er og hva vedkommende har behov for?

Gode spørsmål å stille seg da kan være:

Hvilke ting skal jeg oppmuntre og hvilke ting skal jeg være tydelig på?

Hva skal jeg gi mer eller mindre oppmerksomhet?

Hva er det som motiverer og hva er det som demotiverer?

Skal jeg tettere på, eller lengre fra?

Hvor skal jeg bygge trygghet?

Hvor skal jeg utfordre for vekst og videre utvikling?

Jobber du med disse to størrelsene og mikser inn en god porsjon insisterende nysgjerrighet og opprettholder den over tid, er du allerede på god vei til å bygge ned alle murer og i stede bygge de medhjelperne som på slutten av dagen er de som gjør at du vil lykkes i din ledergjerning.

Jeg husker at da jeg for et par år siden skulle opp til et møte i Bygdø Allé gikk jeg tilfeldigvis forbi en skjønnhetssalong. I vinduet hadde de klistret opp hva de hadde å tilby sine kunder. Mot slutten av den lange listen som inkluderte ansiktspleie, pedikyr og andre klassikere sto også skjønnhetscoaching. Der og da forsto jeg at begrepet coaching var stein dødt.

Jeg kaller sjelden de formaliserte samtalene jeg har med leder over tid for coaching. Gjør jeg det, så er det utelukkende for å referere til noe som skaper gjenkjennelse og trygghet. Type: Du Thomas, en jeg kjenner har gjort sånn der coaching, det er jo bra. Det vil jeg også ha, gjør du det? Når vi så har funnet ut av hva behovet egentlig er og om det er noe jeg kan hjelpe med, så kan vi etter det stille og rolig bevege forståelse av hva vi skal sammen videre bort fra coaching.

  For. Den klassiske coachingen er designet primært som et prestasjonsverktøy. Coaching har sitt opphav i Uniten og kommer fra en søken etter hvordan å overføre innsikter fra prestasjoner i idretten til lederens virke. Coaching, lik en idrettsmann bygger seg opp mot å prestere, handler basalt om å finne ut hvor man er i dag, hvor man vil og så legge opp løpet for å komme fra det ene til det andre, gjerne gjennom å bygge på mønstre fra når man har prestert godt tidligere.

Dette funker. Ingen tvil om det.

Men det er bare ikke det jeg driver på med når jeg har samtaler med ledere. Utfordringen for de fleste jeg jobber med handler ikke om at de ikke pisker seg selv nok for å prestere, for å bli noe annet, for hele tiden å strebe etter noe bedre. Den biten greier de utmerket selv.

Noe helt annet er det å finne inn til sine egne kjernekonflikter, til det av en selv en enda ikke greier å romme, til det som gjør at en holder seg fra det en egentlig trenger og tar i mot i bøtter og spann av det en ikke trenger. Kort sakt handler disse samtalene veldig lite om hvordan ting skal bli, men veldig mye om å øke oppmerksomheten på hvordan ståa er her og nå, og hvilke innsikter som kan skapes ut fra det.

  I praksis betyr dette at jeg går fra coachingens mange fancy verktøy, teknikker og metoder, til i stede å utlukkende fokusere på tilstedeværelse.

Greier jeg som samtalepartner og være der fullt og helt for den andre? Greier jeg å tømme min bevissthet for alle strategier, tanker om prestasjon, selvhevdelse, og ønske om å hjelpe den andre (evt meg selv), for bare å være der fullt ut for et annet menneske?

Det besynderlige som skjer hver gang jeg greier å roe helt ned mitt eget og bare være der for den andre, er at da kommer gjerne det spørsmålet, den påstanden, det perspektivet eller den tanken som oppleves helt riktig der og da ganske av seg selv. Da skjer bevegelsen. Og det som var er ikke lenger det samme. Hvorfor?

Jeg tror dette handler om mange ting, men ikke minst om at den andre virkelig blir sett. At innsiktene som oppstår i samtalen oppleves som grunnleggende genuine fordi de ikke er basert på det som funket for meg i sist samtale med en annen leder som slet med noe av det sammen. Men at det er noe som oppstår nettopp her og nå gjennom det vi to forsøker å utforske og forstå sammen. Det er kraftfullt som bare rakkern.

Det viktigste for å kunne være tilstede i samtaler på denne måten, er i mitt hode å ha en egen praksis for hvordan å kunne tømme sitt eget sinn og dempe sitt eget behov for å være flink, få anerkjennelse og å få det til. Når jeg liksom skal få det til går det nesten garantert på tryne. Da begynner det å handle om meg og ikke den andre. Måten jeg kommer nærmere det å være der helt og holden for den andre er gjennom meditasjon og å hele tiden jobbe med å øke min egen oppmerksomhet på hva som skjer i meg i samtalen med den andre. Andre gjør dette på andre måter.

Høstmørket har senket seg for lengst, og vinteren lar foreløpig vente på seg. Jeg hører snakken gå i kantiner og på korridorer: Det er tungt å stå opp nå om dagen. Hvor ble det av kreftene? Det er så grått ute. Hva er det med dette været? Jeg orker ikke gjøre så mye i dag, kjenner jeg. Trenger noe ferie snart.

  Undersøkelser som Tower Perrin fra 2007 viser at av 90.000 respondenter verden over, var det bare 21% som følte seg fullt engasjert på jobben.

En annen undersøkelse viser at i løpet av en arbeidsdag besøker vi i snitt tre dusin ulike hjemmesider. I tillegg tekster, mail, ringer, prater og chatter vi som aldri før, gjerne samtidig som vi sjekker nyheter og sosiale medier.

Vi har jo etter hvert blitt råe på multitasking, alle som en. Eller?

Når arbeidsdagen full av fragmenterte gjøremål og kontinuerlige forstyrrelser så er over, lurer vi på hvorfor det går så trått og hvorfor vi egentlig ikke opplever å ha fått gjort noe meningsfullt i løpet av dagen.

Det er i grunnen ikke så rart. Noe av det aller mest energikrevende er å være konstant på det man kan kalle ”mellomdistanse”.

Mellomdistanse er en tilstand, hvor vi i liten grad bevisst selv styrer vårt eget energiforbruk, men i stede lar det bli styrt av ytre faktorer, eller det vi opplever som minst energikrevende der og da.

Mellomdistanse er en tilstand hvor vi verken fullt ut er ”på” eller ”av”. Vi er ikke fullt ut dedikert til oppgaven vi søker å løse, og vi er heller ikke i hvilemodus hvor vi tar inn verden rundt oss, ser folka, kjenner etter, ser nyansene i det grå været der ute, eller virkelig nyter smaken av den nybrygga koppen med kaffe.

På mellomdistanse er vi litt ”på” hele tiden, og sjeldent helt ”av”. Det kan lett føre til store energilekkasjer hvis dette er modusen vi først og fremst operer i.

Å tette slike energilekkasjer kan blant annet handle om å øke bevisstheten for når man bestemmer seg for å være fokusert og dedikert, og når man går i modus for å ta inn og merke verden rundt oss.

Tony Schwartz og hans miljø, kalt the Energy Project, foreslår for eksempel å sett av 60 – 90 minutter hver morgen hvor man gjør de vanskeligste oppgavene den dagen, hvor mailer, telefoner, og andre duppedingser som piper og klynker er skrudd helt av.

Han understreker at mennesker ikke fungerer som computere; vi kan ikke fungere på toppfart hele tiden og kan heller ikke kjøre flere programmer på en gang og fremdeles være effektive.

  Finn så også lommer i løpet av dagen hvor du tillater deg selv å hente deg inn. Gjør gjerne disse lommene til rutiner. Noen går en tur, noe setter seg ned og mediterer, andre bare merker etter hvordan det er her akkurat nå og er tilstede i det.

Begge deler er øvelser i det å gå til ytterpunktene; å være helt ”på”, eller helt ”av”. Det er energigivende som bare rakkeren.

Jeg jobbet i dag med to offshoreselskaper som sammen skulle i gang med et større utbyggingsprosjekt.

Jeg var hentet inn fordi de gjerne ville ha noe in-put og prosess tilknyttet teamforståelse og teambuilding.

Tradisjonell teambuilding, som dette prosjektteamet i utgangspunktet hadde ønsket å vie dagen til, anses gjerne som en boks det er om å gjøre for prosjektleder å få tikket av før man går i gang med den egentlige prosjektjobbingen, fordi jo team er viktig.

  Etter denne øvelsen betrakter man gjerne teamet som ferdig team built. Fokuset i denne typen teambuildingen er gjerne på det å gjør ulike øvelser som har til hensikt å flyttet teamdeltakerne ut av komfortsonen for på den måten å vise nye sider av seg selv og således fortere bli bedre kjent og dermed fortere bli trygge på hverandre.

Det vi brukte tid på sammen med disse to selskapene var å understreke viktigheten av det å ha en mer dynamisk tilgang til utvikling av team. Teamutvikling er ikke et produkt, noe man gjør seg ferdig med, men en prosess som må vedlikeholdes kontinuerlig gjennom prosjektets gang.

Denne prosessen handler heller ikke utelukkende om å bli trygge på hverandre. Det er en uhyre viktig komponent, spesielt i begynnelsen av et prosjekt. Men et ensidig fokus på det som skaper trygget vil over tid føre til stagnasjon i teamet.

  Et team trenger nemlig også at man etter hvert balanserer det å skape trygghet med det å skape vekst og utvikling. Dette gjennom at deltakerne etter hvert kommer dit hen hvor de faktisk ser at det å utfordre, yte motstand, ta konflikter, være djevelens advokat, gi tydelige tilbakemeldinger og be om å få det samme tilbake, faktisk gavner en selv, så vel som teamets utvikling.

Men dette skjer ikke av seg selv. Som Paul Moxnes påpeker i hans bok Positiv Angst (2005), har man gjerne i en gruppe både personer som har preferanse mot det å søke trygghet og andre som typisk har preferanse mot det å søke vekst og utvikling.

Domineres gruppen av dem som søker mot trygghet, forblir gruppen gjerne på et kommunikasjonsnivå som sjelden beveger seg over det som handler om ”small talk”, lette meningsytringer i form av debatt og eventuelt tilsynelatende åpenhet hva gjelder egen prosessrefleksjon (Les: hvordan har jeg det, hvordan er det å være i dette teamet, osv.).

I de gruppene som domineres av dem som søker mot vekst, ser man at gruppen etter å ha etablert grunnleggende trygget, fort beveger seg oppover i kommunikasjonsnivå til der hvor det blir legitimt og prissatt å ta og gi tilbakemeldinger, samt også å ha åpene refleksjoner tilknyttet egne og andres utviklingsområder.

  Team som presterer over gjennomsnittet kjennetegnes gjerne med at de evner å ta ut utviklingspotensialet i teamet. Dette potensialet ligger for de fleste først og fremst i det å øke kvaliteten på kommunikasjonen gjennom større grad av presisjon, åpenhet og ærlighet.

For å få til dette må altså teambuildingen handle om noe annet enn bare rafting i Sjoa og tørket reinsdyrkjøtt i lavvo.

Dynamisk teamutvikling er noe hvert enkelt teammedlem må ta ansvar for og holde fokus på ikke bare i begynnelsen, men gjennom hele prosjektet.

Bare tolv av Fortune 500 selskapene har i dag en kvinne som øverste leder. I fjor på samme tid var tallet femten.

Gene Marks i Forbes forsøker her å forklare hvorfor.

Gianpiero Petriglieri (INSEAD), Jack Wood (IMD) og Jennifer Petriglieri (Harvard Business School) har forsket på hva de viktigste bestandelene er for å utvikle evnen til å ta mer lederskap. Helt i tråd med vår inngang til det å drive på med lederutvikling, bekrefter denne forskningen at det først og fremst er egenrefleksjonen og det å øke selvinnsikten som er nøkkelen til denne utviklingen.