Review sách Multipliers – Người lãnh đạo giỏi không tạo ra nhiều người làm giỏi, mà tạo ra nhiều người biết suy nghĩ
Có một câu hỏi mà tôi từng nghe trong một buổi đào tạo dành cho các quản lý cấp trung: "Điều gì tạo nên sự khác biệt giữa một người quản lý giỏi và một người quản lý xuất sắc?" Câu trả lời hôm đó khá đa dạng. Có người cho rằng đó là khả năng lập kế hoạch, có người nhắc đến kỹ năng giao tiếp, người khác lại tin rằng yếu tố quyết định nằm ở năng lực chuyên môn. Nhưng sau khi đọc Multipliers của Liz Wiseman, tôi nhận ra có lẽ tất cả những yếu tố trên đều chưa phải cốt lõi. Một nhà lãnh đạo thực sự khác biệt không phải vì họ thông minh hơn, chăm chỉ hơn hay làm việc nhiều hơn, mà bởi họ có khả năng khiến những người xung quanh trở nên thông minh hơn, chủ động hơn và phát huy được nhiều năng lực hơn chính họ từng nghĩ mình có.
Điều khiến tôi ấn tượng nhất ở cuốn sách không nằm ở việc tác giả giới thiệu một phong cách lãnh đạo mới, mà ở chỗ bà chỉ ra một thực tế rất phổ biến trong doanh nghiệp. Có những người quản lý luôn được đánh giá cao vì giỏi chuyên môn, quyết đoán và xử lý công việc rất nhanh. Họ gần như luôn có đáp án cho mọi vấn đề, luôn sẵn sàng lao vào giải quyết những tình huống khó và thường trở thành "người hùng" mỗi khi dự án gặp khủng hoảng. Nhìn bề ngoài, đây là hình mẫu lý tưởng. Thế nhưng sau một thời gian, cả đội lại dần hình thành một thói quen rất nguy hiểm: ai cũng chờ ý kiến của sếp trước khi hành động, mọi quyết định quan trọng đều phải xin phê duyệt và những người từng rất chủ động bắt đầu chỉ làm đúng phần việc được giao. Người quản lý càng giỏi bao nhiêu thì đội ngũ lại càng phụ thuộc bấy nhiêu.
Hãy thử tưởng tượng một trưởng nhóm marketing luôn là người viết lại mọi nội dung trước khi đăng vì cho rằng nhân viên chưa đủ tốt. Ban đầu, điều này giúp chất lượng bài viết được đảm bảo. Nhưng chỉ sau vài tháng, các thành viên trong nhóm không còn dành nhiều thời gian suy nghĩ về cách cải thiện bài viết của mình nữa. Họ biết rằng cuối cùng sếp cũng sẽ sửa lại gần hết, vậy nên chỉ cần hoàn thành bản nháp là đủ. Người quản lý cảm thấy mình ngày càng bận, còn nhân viên thì dần đánh mất động lực học hỏi. Không ai cố tình tạo ra kết quả này, nhưng nó vẫn xảy ra mỗi ngày ở rất nhiều tổ chức.
Liz Wiseman gọi kiểu lãnh đạo này là "Diminisher" – những người vô tình làm giảm khả năng phát huy của người khác. Điều thú vị là tác giả không hề mô tả họ như những người độc đoán hay bảo thủ. Ngược lại, rất nhiều Diminisher là những người tận tâm, có trách nhiệm và luôn muốn giúp đội ngũ thành công. Chính vì muốn giúp nên họ trả lời mọi câu hỏi. Chính vì muốn công việc hoàn hảo nên họ kiểm tra từng chi tiết. Chính vì muốn tiến độ nhanh nên họ tự đưa ra mọi quyết định. Những hành động tưởng như tích cực ấy, nếu lặp lại đủ lâu, lại gửi đến nhân viên một thông điệp ngầm rằng: "Đừng mất công suy nghĩ, vì rồi tôi cũng sẽ quyết định thay."
Điểm sáng của Multipliers là cuốn sách không dừng lại ở việc chỉ ra vấn đề mà còn mở ra một cách nhìn hoàn toàn khác về vai trò của người lãnh đạo. Theo Liz Wiseman, lãnh đạo không phải là người sở hữu nhiều câu trả lời nhất, mà là người tạo ra môi trường để nhiều câu trả lời tốt xuất hiện từ đội ngũ. Khi đọc đến đây, tôi nhớ đến một câu chuyện ở một doanh nghiệp công nghệ. Hai nhóm cùng được giao nhiệm vụ cải thiện trải nghiệm người dùng trên ứng dụng. Trưởng nhóm thứ nhất tổ chức cuộc họp rồi trình bày ngay phương án mà mình đã chuẩn bị sẵn. Mọi người chỉ góp ý rất nhỏ trước khi bắt tay vào triển khai. Trưởng nhóm thứ hai lại dành gần cả buổi họp chỉ để đặt câu hỏi: "Nếu khách hàng chỉ được thay đổi một điều trên ứng dụng thì họ sẽ chọn điều gì?", "Điều gì khiến chúng ta mất người dùng nhiều nhất?", "Nếu ngân sách bằng không thì chúng ta vẫn có thể cải thiện trải nghiệm ở điểm nào?" Cuộc họp kéo dài hơn, nhiều ý kiến trái chiều xuất hiện, nhưng cuối cùng nhóm thứ hai tìm ra một giải pháp đơn giản mà không ai nghĩ đến lúc đầu. Sự khác biệt không nằm ở trí tuệ của hai người quản lý, mà ở cách họ khai thác trí tuệ của cả nhóm.
Một trong những bài học khiến tôi suy nghĩ nhiều là việc người lãnh đạo nên dành thời gian đặt câu hỏi thay vì đưa ra lời giải. Điều này nghe có vẻ đơn giản nhưng thực tế lại rất khó. Chúng ta thường cảm thấy mình có trách nhiệm phải trả lời ngay khi nhân viên gặp khó khăn. Nếu một nhân viên hỏi: "Khách hàng này nên báo giá như thế nào?", phản xạ đầu tiên của nhiều quản lý sẽ là đưa ra con số cụ thể. Nhưng nếu thay bằng câu hỏi: "Theo em, phương án nào hợp lý nhất và vì sao?", cuộc trò chuyện sẽ chuyển hướng. Nhân viên buộc phải phân tích, cân nhắc và chịu trách nhiệm với lập luận của mình. Có thể câu trả lời ban đầu chưa hoàn hảo, nhưng chính quá trình suy nghĩ ấy mới là điều giúp họ trưởng thành.
Điều tôi đánh giá cao ở cuốn sách là tác giả không cổ vũ việc buông lỏng quản lý. Đôi khi chúng ta hiểu nhầm rằng trao quyền nghĩa là để nhân viên tự làm mọi thứ và người quản lý chỉ đứng ngoài quan sát. Thực tế hoàn toàn ngược lại. Một nhà lãnh đạo theo tinh thần Multipliers vẫn đặt ra tiêu chuẩn rất cao, vẫn theo dõi tiến độ, vẫn phản hồi thường xuyên, nhưng họ không giành lấy công việc của người khác. Họ để nhân viên có quyền sở hữu vấn đề và đồng hành khi cần thiết. Sự khác biệt nằm ở chỗ họ hỗ trợ để người khác giải quyết vấn đề chứ không giải quyết thay.
Có một ví dụ mà tôi thường liên tưởng khi đọc cuốn sách này. Hãy nghĩ đến việc dạy một đứa trẻ đi xe đạp. Nếu người lớn luôn giữ chặt yên xe vì sợ trẻ ngã thì đứa trẻ sẽ cảm thấy rất an toàn, nhưng sẽ không bao giờ học được cách giữ thăng bằng. Ngược lại, nếu người lớn buông tay ngay từ đầu thì nguy cơ té ngã lại quá lớn. Người hướng dẫn tốt sẽ chạy bên cạnh, giữ xe ở những thời điểm cần thiết rồi dần dần buông ra khi đứa trẻ đã đủ tự tin. Lãnh đạo cũng vậy. Mục tiêu không phải là chứng minh mình luôn đúng, mà là giúp người khác có thể tự đi được mà không cần mình.
Một khái niệm khác trong sách khiến tôi đặc biệt thích là "Accidental Diminisher" – những người vô tình kìm hãm đội ngũ. Đây có lẽ là hình ảnh mà rất nhiều nhà quản lý sẽ thấy thấp thoáng bóng dáng của mình. Chúng ta thường nghĩ rằng chỉ những người độc đoán mới làm nhân viên mất động lực, nhưng đôi khi chính sự nhiệt tình quá mức cũng tạo ra tác dụng ngược. Một người quản lý luôn là người phát biểu đầu tiên trong mọi cuộc họp sẽ vô tình khiến người khác ngại chia sẻ. Một người luôn sửa từng slide trình bày sẽ khiến nhân viên tin rằng nỗ lực của họ không bao giờ đủ tốt. Một người luôn tự nhận việc khó vì sợ cấp dưới làm không kịp sẽ khiến cả đội mất cơ hội học hỏi. Không ai trong số họ có ý xấu, nhưng kết quả cuối cùng vẫn là một tập thể thiếu tính chủ động.
Sau khi đọc Multipliers, tôi nhận ra rằng có lẽ thước đo quan trọng nhất của người lãnh đạo không phải là mình giải quyết được bao nhiêu vấn đề, mà là có bao nhiêu vấn đề được đội ngũ tự giải quyết mà không cần đến mình. Nếu một tổ chức chỉ vận hành tốt khi người lãnh đạo luôn có mặt thì đó chưa phải là một hệ thống khỏe mạnh. Ngược lại, nếu người lãnh đạo có thể vắng mặt vài ngày mà công việc vẫn diễn ra trôi chảy, các quyết định vẫn được đưa ra đúng lúc và mọi người vẫn biết cách phối hợp với nhau thì đó mới là dấu hiệu của một đội ngũ trưởng thành.
Điều tôi thích nhất ở cuốn sách này là nó khiến người đọc thay đổi cách nhìn về quyền lực. Chúng ta thường nghĩ quyền lực đến từ việc kiểm soát nhiều hơn, quyết định nhiều hơn và biết nhiều hơn. Liz Wiseman lại đưa ra một góc nhìn khác: quyền lực bền vững đến từ việc tạo điều kiện để người khác phát huy hết khả năng của họ. Khi đó, thành công của người lãnh đạo không còn được đo bằng số giờ làm việc hay số quyết định tự mình đưa ra, mà được đo bằng mức độ trưởng thành của cả đội ngũ.
Nếu bạn là một nhân viên, cuốn sách sẽ giúp bạn hiểu vì sao có những môi trường khiến mình luôn cảm thấy có động lực học hỏi, trong khi ở nơi khác lại chỉ muốn làm cho xong việc. Nếu bạn là quản lý cấp trung, đây là lời nhắc rằng chuyên môn giỏi chưa chắc đã đủ để dẫn dắt một tập thể. Còn nếu bạn là lãnh đạo doanh nghiệp, Multipliers sẽ khiến bạn phải tự hỏi một câu rất đáng suy ngẫm: sau mỗi cuộc họp, sau mỗi dự án và sau mỗi quyết định, đội ngũ của mình đang trở nên tự tin hơn hay đang ngày càng phụ thuộc vào mình hơn?
Đó có lẽ cũng là giá trị lớn nhất mà cuốn sách mang lại. Nó không dạy người đọc cách trở thành người giỏi nhất trong căn phòng. Nó dạy cách bước vào căn phòng và khiến những người khác phát huy phiên bản tốt nhất của chính họ. Và theo tôi, đó mới là dấu hiệu của một nhà lãnh đạo thực sự.
