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Unternehmen finden sich vermehrt in einem komplexen Umfeld, in denen die vorhersehbaren Entwicklungen abnehmen. Wie ist es möglich, als Organisation schnell zu reagieren um erforderliche Anpassungen an veränderte Situationen vorzunehmen? Dr. Birgit Feldhusen, Gründerin Organizing Future und Lektorin für Organisationsentwicklung, FH der Wirtschaftskammer Wien, rät Unternehmen sich ihres ‘Collective Mind’ bewusst zu werden und diese Qualität zu kultivieren. 
Dass der Zugriff auf ein gut funktionierendes kollektives Bewusstsein auch Unternehmenserfolg bringt, beweist eine MIT Studie, die auch von Google weiterentwickelt wurde. In rein über auf Inhalten aufgebauten Organisationen entsteht kein ‘Collective Mind’. Eine Organisation, die durch Regeln und Ansagen aufgebaut ist, ist ‘dumm’. ‘Dumm’ deshalb, weil sie nur in dieser einen Situation handeln kann. Sobald sich die Situation verändert, weiss sie nicht mehr was sie tun soll. Bei einem ausgeweiteten ‘Collective Mind’ können sich die Mitarbeiter in jeder Situation verändern und die angemessene Haltung annehmen.

Credits: Dr. Birgit Feldhusen

Warum ist es notwendig, dass Unternehmen an ihrer Organisation und an ihren Führungsansätzen arbeiten?

Dr. Birgit Feldhusen: Viele Mechanismen und Managementpraktiken stoßen an ihre Grenzen und funktionieren nicht mehr, weil das Umfeld viel flexibler ist als die Organisation selbst und viel dynamischer als die Organisation flexibel. Um diese Herausforderungen meistern zu können, heißt es sich weiter zu entwicklen, neue Strategien der Zusammenarbeit zu entwerfen und den Collective Mind, d.h. den gewohnten Denk- Kommunikations- und Handlungsraum einer Organisation zu erweitern.

Wie kann man den ‘Collective Mind’ in der Organisationsentwicklung zu Tage bringen und nutzen?

Dr. Birgit Feldhusen: Organisationsentwicklung ist als Begriff viel zu kurz gegriffen. Die Idee ist, wie man generell das Zusammenwirken von Menschen nicht nur anders denkt sondern komplett anders begreift. Das derzeitige Bild von Organisation, das die Grundlage von Organisationsentwicklung ist, ist ein Kausales. Zunächst wird analysiert und Schwachstellen ausgelotet, um diese dann mit gewissen Methoden oder Techniken zu beheben. Ich sehe Organisation nicht als eine Maschine an der man ein Rad drehen kann, sondern als einen Geist, der dadurch geschaffen wird, dass Menschen miteinander umgehen, einander begegnen und das auf ganz verschiedene Art und Weise. Du kennst vielleicht den Satz: ‘Da ist etwas zwischen uns.’ Wenn Menschen miteinander in Beziehung treten, miteinander arbeiten, reden, Gesten machen, dann entsteht etwas zwischen ihnen - im positiven wie im negativen Sinn. Dieses ‘dazwischen’ nennen viele in den unterschiedlichsten Disziplinen ‘Mind’ oder ‘Collective Mind’. Der Zwischenraum ist das, wo eine Organisation stattfindet. Hier wird eine Organisation über das tägliche Miteinander immer wieder neu ins Leben gerufen. In einer klassischen Organisation ist es möglich, den Mitarbeitern durch Abbildungen in Organigrammen, Struktur nach Abteilungen, Vorschriften und Prozessabläufe eine gewisse Vorstellung davon zu vermitteln, was von ihnen erwartet wird. Mit dieser Vorstellung gehen sie dann in die Begegnung. Das Bild von Organisation immer wieder neu aushandeln zu lassen, wenn erforderlich, ist zwar schwieriger aber letztendlich sinnvoller und effektiver. Es erfordert allerdings eine hohe Aufmerksamkeit und Reflektiertheit.

Das heisst, die Überlegung der Arbeitsabläufe und Verantwortlichkeiten in einem neuen Organigramm ist nicht sinnvoll, wenn davor nicht auf die Begegnungsqualität der Menschen im Unternehmen geachtet wird.

Dr. Birgit Feldhusen: Genau. Es ist die Begegnungsqualität, aus der die jeweils passenden Abläufe und Verantwortlichkeiten entstehen, nicht andersherum. Das was zwischen Menschen geschieht, dieser Zwischenraum, hat ganz unterschiedliche Qualitäten. Je nachdem was mit der Organisation erzielt werden soll, kann man unterschiedliche Qualitäten fruchtbar machen und nähren.

Wie würdest Du diesen Zwischenraum erklären?

Dr. Birgit Feldhusen: Die Begriffe ‚Teamgeist‘ oder den ‘Spirit von Organisationen’, weisen in diese Richtung. In diesem Zwischenraum entsteht der Sinn des gemeinsamen Handelns, er ist Träger von Wissen, Organisation und somit von Handlungsfähigkeit. Es geht einen Schritt über die Vorgangsweise der klassischen Systemik in der Organisationsentwicklung hinaus, hier wird nur die Kommunikation untersucht, egal welcher Mensch kommuniziert. Ich ergänze das systemische Organisationsbild um den ganzen Aspekt von Kognition, Wahrnehmung und Bewusstsein des Einzelnen. Denn der Mensch und sein kognitives System spielt eine ganz entscheidende Rolle damit das Gesamtsystem funktioniert.

Wie würdest Du im Zuge dieser Herangehensweise eine Organisation verändern, denn das ist ja das Ziel, etwas besser zu machen. Wo setzt Du an?

Dr. Birgit Feldhusen: Vor dem Hintergrund der Nutzung des ‘collective Mind’ sehe ich mich als jemand, der grundsätzlich fragt: ‘Was ist eine Organisation?’ Der erste Schritt zur Verbesserung ist immer die Erkenntnis, die Sicht auf sich selbst. Kollektive Intelligenz entsteht durch die Qualität menschlicher Interaktion und ihres Organisationsprozesses. Mit der Anregung zur Selbstreflexion setze ich mich mit den Entscheidungsträgern und mit den Mitarbeitern von Organisationen auseinander um ihren Blick dafür zu weiten, in was für einem Raum wir überhaupt arbeiten. Denn ich arbeite nicht in einer Maschine sondern in einem kollektiven Bewusstseinsraum. Für diesen Blickwinkel ist es notwendig über unser bestehendes Welt- und Organisationsbild hinauszudenken. Wenn wir mit diesem Verständnis auf eine Organisation schauen, dann sehen wir die Ansatzpunkte über die  eine Organisation sich selber weiterentwickeln kann. Ich denke, es braucht nicht unbedingt Berater, die genau wissen, wie eine Organisation zu sein hat, sondern wir brauchen einfach nur Begleiter, die die Organisation in ihrem eigenen Reflektieren, ihrer Selbstreflexion begleiten.

Was ist der nächste Schritt nachdem diese Erkenntnis gewonnen wurde? Wie schaffe ich die tatsächliche Veränderung?

Dr. Birgit Feldhusen: Da gibt es ein ganz einfaches Mittel, das ist ‘das sich gegenseitig Beachten’. Ich nehme bewusst den Begriff ‘Beachten’ und nicht ‘Achtsamkeit’, denn der ist vom Buddhismus geprägt und hat eine ganz eigene Begriffswelt. Das Miteinander zu beachten, es zu gestalten und in den Fokus zu nehmen. Auf diese Art ist es möglich eine Organisation zu verändern. Nämlich in dem ich Empathie für das Gegenüber entwickle, indem ich ausgleichend zuhöre, also allen, die etwas beizutragen haben, zuhöre. Mit dieser anderen Qualität wird eine veränderte Art der Zusammenarbeit erreicht, die nachweislich Einfluß auf die Ergebnisse in der Problemlösung von Gruppenarbeit hat. Eine MIT Studie hat diese Herangehensweise zum ersten mal in Zahlen dargestellt. Das Ergebnis war, dass Teams und Gruppen dann umso intelligenter sind, je empathischer die Mitglieder aufeinander eingehen, je mehr sie vom anderen wissen - also zuhören - und je ausgeglichener alle Beteiligten einen Beitrag zu einer Lösung, zu einer Diskussion oder zu einer Aktion leisten.

Was wurde in der Studie erforscht?

Dr. Birgit Feldhusen: Es wurde mittels Regressionsanalysen aufgezeigt, dass zwei Faktoren maßgeblich dazu beigetragen haben, dass die eine Gruppe bessere Lösungen entwickelt hat als die andere. Der eine Faktor wird ‘Social Sensitivity’ genannt, die Fähigkeit das Gegenüber zu erspüren und der zweite war ein ausgeglichener Redeanteil innerhalb einer Gruppe. Die Einzelintelligenzen der Gruppenmitglieder hatten keinen signifikanten Einfluß auf das Gruppenergebnis. Die Studie beweist, dass es nicht nur auf das Individuum ankommt, sondern auf die Interaktion, die menschliche Fähigkeit einander zu begegnen, nicht nur im privaten Raum, sondern im Geschäftsleben. Eine Gruppe mit geringeren Einzel-IQ‘s, aber hoher Qualität im gegenseitigen Verständnis kann weitaus smarter werden als eine Gruppe von Genies. Google hat diese Studie mit eigenen Analysen weiterentwickelt. Dies ging unter dem Titel ‘Nett sein ist intelligent’ durch die Medien. Das verkürzt das Thema etwas, aber es half ihnen bei der Umsetzung im Organisationsalltag. Wenn man Zusammenarbeit rein funktional sieht und nur über die Inhalte aufbaut, entsteht kein ‘Collective Mind’. Wenn eine Organisation durch Regeln und Ansagen aufgebaut ist, dann ist diese ‘dumm’. ‘Dumm’ deshalb, weil sie nur in einer Situation handeln kann. Sobald sich die Situation verändert, was wir laufend erleben, weiss sie nicht mehr was sie tun soll. Bei einem stark ausgeweiteten ‘Collective Mind’, können sich die Mitarbeiter in jeder Situation verändern und die angemessene Haltung annehmen. Sie können den inneren Freiraum nutzen und ein fluider Raum werden, der auf Unwegbarkeiten reagieren kann. Dafür brauchen sie aber auch äußeren Freiraum, in dem sie ihre eigene Expertisenutzen können anstatt von oben Expertise zu bekommen. Zwischen der vollkommen fluiden Organisation und der vollkommen starren Hierarchie gibt es alle möglichen Ausprägungen.

Du hast einen ganzheitlichen Ansatz, siehst die Umsetzung allerdings individuell. Es geht für das Unternehmen darum was zu ihm passt, das muss man ausprobieren. Und es geht darum was zwischen den Menschen entsteht. Wie bist Du darauf gekommen?

Dr. Birgit Feldhusen: Als ich nach dem Studium bei Unilever im Management arbeitete, erfuhr ich nach sechs Jahren eine massive Sinnkrise, weil das rein funktionale ausschließlich auf Rendite geprägte Management Denken sich in mir innerlich gesträubt hat. Ich habe nicht gesehen, dass es uns als Mitarbeitern gut gegangen ist und ich habe nicht gesehen, dass es den Kunden gut gegangen ist. Ich war danach einige Jahre als Beraterin tätig, doch die Hoffnung darauf, etwas Sinnvolleres zu tun wurde enttäuscht. Erst als ich mich in unterschiedlichen Ausbildungen der Persönlichkeit, der Sinngebung und dem Geist des Menschen widmete, fühlte ich mich auf dem richtigen Weg. Prof. Alexander Kaiser, der vorher auch mein Coach war, holte mich nach Wien an die Wirtschaftsuniversität, wo er ein ähnliches Thema erforschte. An der WU fand ich ein Biotop vor, wo ich mich mit der Frage beschäftigen konnte: ‘Was passiert eigentlich, wenn Menschen zusammen arbeiten? Wie entsteht der Effekt von 1+1= 3 und wie kann man diesen Effekt generieren?’ Ich hatte diesen Effekt in diversen Trainerausbildungen und beim Arbeiten mehrfach erlebt. Wenn Menschen in Gruppen zusammen arbeiten, kann es einen Moment geben, wo auf einmal das Miteinander schlagartig eine andere Qualität erfährt, auf eine andere Ebene gehoben wird. Das fasziniert mich. Wenn Menschen miteinander reden, arbeiten, lachen, spielen, zusammen interagieren, sich begegnen, kann etwas entstehen, das mehr als die Summe des Einzelnen ist.

www.organizingfuture.com

Knowledge Space 2018: Der Geist zukunftsfähiger Organisationen, 3./4.+ 17./18. März, Wien

Dr. Birgit Feldhusen

About:

Früher war Entrepreneurship gleichgesetzt mit Start-ups. Heute ist Entrepreneurship viel breiter definiert. Es sind Menschen, die neue Ideen umsetzen, Gelegenheiten erkennen und wissen, was man dafür an Ressourcen und an Kompetenz braucht. ‘Alle Kinder und Jugendlichen, die derzeit in der Schule sind, werden irgendwann die Personen sein, die unsere Gesellschaft prägend mitgestalten’, sagt Prof. Johannes Lindner, selbst Entrepreneur als Evangelist der Entrepreneurship Education in Österreich sowie europaweit. Es ist kein Automatismus, dass eine Gesellschaft wohlhabend ist. Jede Generation muss für sich Weichen für die Gesellschaft stellen. Entrepreneurship Education möchte sie insofern unterstützen, dass sie lernen Gestalter der Gesellschaft zu sein.

Warum ist Entrepreneurship ein wichtiges Thema in Schulen?

Johannes Lindner: Man könne es mit dem Begriff Social Inclusion umfassen. Viele Personen oder Eltern erleben nicht, dass in unserer Gesellschaft alles möglich ist. Daher können sie auch für ihre Kinder keine Rollenbilder sein. Für Kinder ist es aber wichtig zu sehen, dass in unserer Gesellschaft sehr viel möglich ist und dass man auch selbst dazu beitragen kann. Das Selbstvertrauen zu haben etwas beizutragen und die Art und Weise auf die man wirksam etwas beitragen kann, muß man irgendwo lernen. Wir gehen eine lange Zeit in die Schule, in dieser Zeit sollte man auch lernen, wie man in der Gesellschaft Partizipation ermöglicht. 
 Der Zweite Grund hängt mit unserer demografischen Entwicklung zusammen. Wir haben heute im Durchschnitt eine Einkindfamilie. Das bedeutet, dass sich oft zwei Elternteile und vier Großeltern auf ein Kind konzentrieren. Es ist sehr schön, dass sie ihr Kind lieben. Es hat aber auch den Effekt, dass das eine Kind super serviciert wird und eigentlich ein Nesthäkchen ist. Wir haben in der Vergangenheit immer schon Nesthäkchen gehabt, allerdings hat es auch immer andere Kinder oder Jugendliche gegeben. Um aus einer ganzen Generation an Nesthäkchen soziale Wesen zu machen, schickt man sie früh zum Beispiel zu den Pfadfindern oder in Sportvereine. Man müßte aber noch überlegen, wie man ihre Selbstwirksamkeit stärken kann. 
Kinder wollen an sich proaktiv sein, aber sie lassen es sich sicher auch gefallen, wenn man sie serviciert. Der dritte Grund ist, dass es kein Automatismus ist, dass eine Gesellschaft wohlhabend ist. Jede Generation muss aufs Neue überlegen, wohin sie die Gesellschaft und die Wirtschaft steuert und wie sie diese mitgestalten kann. Ich glaube, es ist wichtig, dass möglichst viele Leute die Bereitschaft und die Kompetenz haben, mitzugestalten. Hier geht es nicht nur um Wirtschaft sondern auch um alle anderen Bereiche in der Gesellschaft. Alle Kinder und Jugendlichen, die derzeit in der Schule sind, werden irgendwann die Personen sein, die unsere Gesellschaft prägend mitgestalten. Entrepreneurship Education möchte sie insofern unterstützen, dass sie lernen Gestalter der Gesellschaft zu sein.

Du bist ebenfalls ein Gestalter der Gesellschaft. Du bist Initiator der Initiative for Teaching Entrepreneurship (IFTE.at) und des „EESI Impulszentrums“ für Entrepreneurship Education. Ihr habt ein Modell zu Entrepreneurship Education erarbeitet.  

Johannes Lindner: Von 2000 bis 2007 gab es in Wiener Schulen einen Modellversuch. Einer der Outputs war das TRIO Modell, ein Erklärungsmodell von Entrepreneurship Education. Aus unserer Sicht besteht Entrepreneurship Education aus drei Elementen:

Co-Entrepreneurship Education: die Fähigkeit eigene Ideen zu entwickeln und zu wissen wie ich sie umsetze. Das beginnt bei kleinen Kindern bis zu Erwachsenen und steigert sich in der Art und Weise der Idee, die ich umsetzen möchte.

Entrepreneur Culture: behandelt das Thema wie ich jemanden ermutigen und inspirieren kann. Man lernt, dass jeder von uns eine bestimmte Energie hat, die er weitergeben kann und auch empfängt.

Im dritten Element wollen wir Jugendliche keine Ellbogen Mentalität lehren, sondern ihnen zeigen, dass sie Teil einer Gemeinschaft und Gesellschaft sind. Das nennen wir Entrepreneur Civic Education. Es befindet sich an der Schnittstelle zur politischen Bildung, man bringt eigene Ideen für die Gesamtgesellschaft ein.

Wo wird dieses Modell angewendet?

Johannes Lindner: Das TRIO-Modell für Entrepreneurship Education bietet die Grundlage für alle Schulen, die Pioniere sind die kaufmännischen Schulen in Österreich. Wir führen derzeit einen großen Feldversuch mit dem Youth Start Programm von der Volksschule bis zu verschiedenen berufsbildenden Schulen durch.  Beim Youth Start Programm kooperieren wir mit fünf Bildungsministerien in Europa, das ist die höchste Art der Europäischen Bildungskooperation, die möglich ist und fallt unter den Begriff Policy Experimentation. Man macht bildungspolitische Experimente, die wissenschaftlich begleitet werden, um einen Beitrag für eine Implementierung zu leisten. Österreich hatte den methodischen Lead, Kooperationsländer sind Slowenien, Luxemburg, Portugal, Dänemark und bilateral Bulgarien. Das Programm für Volksschulen ist ganz neu. Wir sind sehr dankbar, dass hier viele Volksschulen mitmachen und haben gutes Feedback bekommen.

Was sieht eine Challenge beispielsweise in der Volksschule aus?

Johannes Lindner: Wir veranstalten zum Beispiel ein Trash Value Festival. Das ist eine ganz klassische Entrepreneurship Übung bei der es darum geht, dass man aus Dingen die keinen Wert haben, etwas mit Wert erstellt und darüber reflektiert was man für einen Wert jetzt geschaffen hat und welche Kompetenzen man eingesetzt hat, um das zu schaffen.

Du sprichst viel von Rollenbildern, gibt es auch ein Rollenbild für Entrepreneurship Education?

Johannes Lindner: Für ein Entrepreneurial Eco System haben wir in Österreich ein super Vorbild: unsere Schikultur. Wir wissen, dass unsere tollen Schifahrer oder Schispringer nicht vom Himmel herunter fallen. Es ist kein Automatismus. Es reicht nicht, dass man eine tolle Schanze baut, man muss davor Grundlagenarbeit leisten. Das Gleiche sehe ich auch bei Entrepreneurship. Der Prozess beginnt im Kindergarten oder in der Volksschule. wo man mit unterstützenden Elementen Kinder kleine Herausforderungen lösen lässt. In voller Kenntnis dessen, dass sie kontrolliert mit Risiken umgehen. Gregor Schlierenzauer sagte einmal in einem Interview, dass er 100 Meter oder mehr hinunter segle, wäre nicht riskant, riskant wäre manchmal das Umfeld oder das Wetter. Aber das könne er gut einschätzen. Riskanter war es, als er ein Volksschulkind war und 1,5 Meter sprang. Das fand ich sehr charmant. Wenn Kinder lernen mit bestimmten Aufgaben umzugehen, dann haben sie in weiterer Folge gelernt, wie sie mit grösseren Herausforderungen umgehen können.

Wie bist Du dazu gekommen, Dich dieses Themas anzunehmen?

Johannes Lindner: Ich war 1996 über die Uni in ein Projekt involviert, bei dem es um die Reform der Wirtschaftslehrerausbildung in Bulgarien ging. In Bulgarien hat es zwar 1989 die Ablöse des Präsidenten Schiwow gegeben, aber danach gab es noch lange Zeit eine kommunistische Regierung. Damals konnte man in vielen Ländern Europas beobachten, dass die erfolgreichsten ‘Unternehmer’ des Landes oft Personen waren, die politisch die richtigen Kontakte hatten, um bestimmte Dinge in ihr Eigentum überzuführen. Das Image der Wirtschaft war von Korruption geprägt und vielen Leuten wurde unterstellt, dass sie eigentlich Diebe sind.

Da dachte ich, wenn es keine Rollenbilder in der Gesellschaft gibt, an denen ich meinen Wirtschaftsunterricht orientiere, dann versuche ich, dass die Jugendlichen selber Rollenbilder werden. So bin ich zusehends auf Entrepreneurship gestossen. Günther Faltin schrieb damals ein Buch mit dem Titel ‘Reichtum von unten’. Er fasste seine Erfahrungen aus Südostasien zusammen, das passte für Bulgarien sehr gut. 1988/89 war ich Gastforscher an der Columbia Business School, bekam viele weitere Impulse zum Thema Entrepreneurship und lernte viele spannende Professoren kennen.

Das Thema hat Dich nach Abschluß des Studiums weiter begleitet.

Johannes Lindner: Es gab einen Modellversuch an der Schumpeter Handelsakademie in Wien. An dieser Schule lerne ich bis heute mit 2-3 Klassen pro Schuljahr. Es ist wichtig, dass man bei den Kollegen authentisch ist, wenn man in der Lehrerausbildung und an der Verbreitung eines Konzeptes arbeitet. Der Modellversuch wurde gut beleuchtet. Wir hatten verschiedenste kaufmännische Schulen als Pioniere, auch heute sind von 40 Entrepreneurship Schulen 38 kaufmännische Schulen. Es gibt eine hohe Bereitschaft Gestalter zu werden und ein anderes Bild von Wirtschaft mitzuprägen. Nämlich eines in dem man nicht passiv wartet, sondern aktiv Ideen generiert und umsetzt. Immer in Kenntnis dessen, dass das nicht für alle Schülerinnen und Schüler das zentrale Bild ist, was sie machen wollen, aber dass es ein wichtiges Bild ist, das Schüler erreichen wollen. Ich glaube, wenn es eine größere Akzentuierung von Entrepreneurship gibt, wird ein ganz anderes Ergebnis erreicht.

Das ist Dein Credo.

Johannes Lindner: Ja. Mein Hauptmotto ist die Social Inclusion. Ich möchte, dass jeder Schüler die Chance hat, an der Gesellschaft teilzuhaben.

Wie hat sich Entrepreneurship innerhalb der letzten Jahre entwickelt?

Johannes Lindner: Interessant ist, wie sich der Begriff geändert hat, früher war Entrepreneurship gleichgesetzt mit Start-ups. Heute ist Entrepreneurship viel breiter definiert. Heute sind es Menschen, die neue Ideen umsetzen, Gelegenheiten erkennen und wissen, was man dafür an Ressourcen und an Kompetenz braucht. Die Verbreiterung des Begriffs kommt uns natürlich entgegen, weil er heute viel kompatibler mit verschiedenen Arten der Schule und Familie ist.

Wie sieht die Zukunft aus, wenn die Entwicklung so voranschreitet?

Johannes Lindner: Man muss sich die Frage stellen: wie kann es funktionieren, dass eine Innovation im Bildungssystem von Dauer erhalten und auch längerfristig innovativ bleibt? Es ist essenziell, dass die Lehrer und Lehrerinnen sehen, dass sie die Gestalter des Unterrichtes sind. Das Pädagogikelement ist sehr zentral, denn das ist der Grund, warum die meisten LehrerInnen diesen Job ergriffen haben. 
 Zweitens ist es wichtig, dass noch mehr Jugendliche positive Rollenbilder zeigen. Ich glaube mit diesen Ideen sind wir auf einem schönen Weg. Ich bin beeindruckt was wir für kreative Jugendliche in Österreich haben. Das ist eine Freude. Die Schulstandorte, die Entrepreneurship Education betreiben, haben gleichzeitig Rollenvorbilder. Aus meiner Sicht ist es ganz wichtig, dass Jugendliche sehen, die, die diese coolen Ideen hatten, sind so wie wir. Das können wir auch. Der Unterricht soll ihnen ermöglichen, an ihren eigenen Ideen, aber auch an Ideen für die Gesellschaft zu arbeiten. Für die Schüler ist es von großer Bedeutung zu sehen, dass sie nicht träges Wissen lernen, sondern dass das, was sie sich in der Schule aneignen, die Kompetenz dafür ist, die Gesellschaft mitzugestalten.

Für die Zukunft ebenfalls wesentlich ist, dass Entrepreneurship auch in der Bildungspolitik, auf Bundes- und regionaler Ebene, unterstützt wird. Damit etwas in einem System nachhaltig passiert, braucht es eine systemische Verankerung. Wir haben heute Entrepreneurship in verschiedensten Lehrplänen gut implementiert.

www.eesi-impulszentrum.at www.youthstart.eu www.entrepreneurship.at

Johannes Lindner

About:

Selbstfahrende Autos werden die physische Bewegung verändern und die Grenzen für Menschen und Dinge (Internet of Things) grundlegend neu definieren. Viele glauben, dass man die bestehenden Strukturen mit den neuen Technologien optimieren kann, das ist ein gravierender Denkfehler. Unternehmen müssen nicht nur über ihre künftigen Geschäftsmodelle in den Value Ecosystems nachdenken, sondern auch ihre Autodynamik-Fähigkeit entwickeln, bevor es zu spät wird. Lorenzo Tural stellt der Welt andere Fragen, hat andere Antworten und eine ganzheitliche, vernetzte Weltsicht. Auch dieses Interview ist nicht nach dem Frage/Antwort Muster entstanden, sondern in Form eines Dialoges und in Zusammenarbeit. Danke Harald Katzenschläger und Hermann Gams von der DreamAcademia für die Verbindung.

Interview von Julia Weinzettl

Welcher Innovationsbereich ist im Moment für Dich der spannendste bzw. von welchen technologischen Verknüpfungen erwartest Du Dir die größte Veränderung?

Lorenzo Tural: Die Gestaltung der Digital Business Value Ecosystems und die dafür erforderlichen Autodynamikkompetenzen halte ich aus unternehmerischer Sicht für die größte Veränderung. Die Gesellschaft, Wirtschaft, Märkte transformieren sich derzeit rasant. Die Grenzen der Märkte, Unternehmen, Services, Produkte, Arbeit, vor allem der Unternehmenserlöse verschwimmen, lösen sich auf, werden transparent. Diese Entwicklung mit digitaler Transformation oder Digitalisierung zu beschreiben, greift zu kurz.

Noch werden die Diskussionen je nach dem Kompetenzschwerpunkt der Diskutanten technologiebezogen über einzelne Themen wie Internet of Things, Bots, Cognitive Computing, Künstliche Intelligenz, Robotics, Machine Learning, Deep Learning, Augmented Reality (AR), Virtual Reality (VR) etc. geführt.

Dabei wird versucht die Vergangenheit mit den Möglichkeiten der technologischen Entwicklungen in die Zukunft zu transportieren. Viele glauben, dass man die bestehenden Strukturen mit den neuen Technologien optimieren kann und gut ist es. Dann ist alles smarter. Das ist ein gravierender Denkfehler.

Kannst Du ein Beispiel anführen?

Lorenzo Tural: Ich möchte Elektroautos detaillierter veranschaulichen:

Verbrennungsmotoren (Benzin&Diesel)

Turbolader

Abgasanlage

Technik zur Emissionsreduktion

Tank und Treibstoffsystem

Getriebe und Kupplung

Einspritzsystem

Starter und Lichtmaschine

sind für die Elektroautos nicht erforderlich. Alles, was man zur weiteren Optimierung dieser Komponenten nutzt, gehört zur Kategorie Brückentechnologien. Die andere Brückenseite ist schon in Sichtweite.

In diesem Zusammenhang stelle ich mir zuerst die Frage: ‘welche Auswirkungen wird es auf die Gesellschaft, Wirtschaft, Bildung und auf Unternehmen haben, wenn Benzin- und Dieselmotoren nicht mehr produziert werden?’

Kompetenzen und Berufe:

Was werden die Experten, die in den Themenfeldern Benziner&Diesel kompetent sind und ihr Geld verdienen, künftig machen? Wo werden die Schüler und Studenten, die heute für diese Themenfelder ausgebildet werden, Jobs finden?

Fabrik-Strukturen:

Was wird aus den Fabriken (BMW, VW, Daimler u.a.) und ihren Zulieferern, die diese Teile produzieren?

Volkswirtschaft:

Wie wird sich die Volkswirtschaft verändern, wenn BMW, Daimler, VW und andere europäische Hersteller Batterien von LG, Samsung und Panasonic einsetzen?

Die Elektroautos stellen dabei nur einen Streckenabschnitt auf dem Weg zum selbstfahrenden Auto dar. Den Trend zum selbstfahrenden Auto sehe ich als bereits unumkehrbar. Irgendwann werden herkömmliche Autos aus den Innenstädten verbannt werden, weil sie zu gefährlich sind. Irgendwann werden Autofahrer im heutigen Sinne dann überhaupt nur noch auf Nostalgieveranstaltungen ans Steuer dürfen.

Technologie hat es an sich, dass sie unumkehrbar ist und Verweigerer zu Außenseitern macht.

(An autonomous car (also known as a driverless car, self-driving car, robotic car) and unmanned ground vehicle is a vehicle that is capable of sensing its environment and navigating without human input.)

Wenn Sie jetzt denken, so schnell wird es nicht passieren, wäre ich vorsichtig: ‘Waymo will im Frühjahr 2018 in der US-Stadt Phoenix einen Fahrdienst mit selbstfahrenden Autos starten. Dazu baut die Schwesterfirma von Google ihre Flotte mit Tausenden Minivans des Chrysler-Konzerns aus.’ 

Bis die Autos ohne Lenkrad und Pedalen fahren, werden auf der Brücke Altes und Neues nebeneinander existieren. Die automobilen Ökosysteme werden sukzessive gestaltet, um den anderen Brückenkopf „Autonomous Cars“ gekonnt zu erreichen. Unternehmen müssen nicht nur über ihre künftigen Geschäftsmodelle in den Value Ecosystems nachdenken, sondern auch ihre Autodynamik-Fähigkeit entwickeln, bevor es zu spät wird. Im Moment beobachte ich noch ein gemütliches Vorwärtsgehen in der Komfortzone.     

Dich kennen wir als Impulsgeber für disruptive Innovationen. Warum disruptive Innovationen?

Lorenzo Tural: Schon als Grundschüler interessierte mich ‘Unbekanntes’ mehr als ‘Bekanntes’. Das Unbekannte machte mich stets neugierig. Auch heute sträube ich mich gegen das Auswendiglernen des Bekannten, ohne nach seinem Sinn zu fragen. Um mit Heinz von Foerster zu sprechen: ‘Meine Lehre, so möchte ich hinzufügen, dass man keine Lehre akzeptieren soll.’ Nein, er stiftet mich nicht zur Respektlosigkeit vor dem geschaffenen Wissen an, sondern er motiviert mich zum Hinterfragen.

Hinterfragen wir gemeinsam:   

Selbstfahrende Autos werden die physische Bewegung verändern und die Grenzen für Menschen und Dinge (Internet of Things) grundlegend neu definieren.

Wie wird das auf unseren Alltag auswirken?

Wearables, Doctor Inside, DNA-Selbstreparatur, Transhumanismus, Cyborgs oder die Geruchskommunikation (Bsp. oNotes) werden die menschlichen Fähigkeiten erweitern.

Wie und wo können sie in Unternehmensprozessen angewendet werden?

Bio-Sensoren werden schon heute in manchen Ländern, z.B. Schweden, den USA, im Alltag eingesetzt.

Wie und wo können sie in der Medizin angewendet werden? Könnten die Near-Field-Communication-Implantate die Kreditkarten ersetzen? Was wären die Auswirkungen auf die Banken-Strukturen?

Allein das Thema Bio-Sensoren verbirgt eine geballte Ladung Disruptionspotential für fast alle Branchen.

Nach Schätzungen wird eine Person in 2025 am Tag fast 4.800 Kontakte mit einem Internet-of-Things-Gerät haben – praktisch eine Interaktion alle 18 Sekunden.

Wenn wir uns ins Jahr 2025 versetzen, müssen wir uns die Frage stellen: ‘Ob und wie könnten Bio-Sensoren den Menschen bei den 4.800 Kontakten per Tag das Leben erleichtern?’ 

Nun möchte ich Sie zu einem Spaziergang in Smart City Wien einladen, um drei aufeinanderfolgende Bahnbrüche zu besprechen.

Im heutigen Wien gibt es:

153.000 Lichtpunkte, die an 3.400 Schaltstellen hängen,

14.000 Ampelanlagen mit 14.000 Schaltkästen

Die Lichtpunkte und Ampelanlagen sollen nach dem Stadtentwicklungsplan STEP 2025 als Stromquelle für Elektroautos dienen. Die Stromquellen werden mittels App auffindbar und reservierbar sein. Der Strom wird über eine App bezahlt.  90% der Apps werden allerdings in kommenden Jahren durch alexa und co. disruptiert, das heißt, der/die Autobesitzer|in kann per Bot anstatt App informiert werden. Zur Abbuchung der Stromtankrechnung kann die Stadt Ihre Daten von seinem/ihrem Bio-Sensor ablesen. Im übertragenen Sinne geht die Stadt Wien künftig unter die Haut.   

Derzeit wird an technologischen Blockchain-Lösungen gearbeitet, damit das Auto in Zukunft auch in Wien   

sich den günstigsten Stromtarif vor dem Tanken selbst aushandeln,

sich selbst aufladen und

Zahlungstransaktion selbst veranlassen kann.

Wenn dieser dritte Bahn-Bruch eintritt, braucht man weder Bots noch Bio-Sensoren.

‘Ich weiß, dass ich unweiß’ – Kannst Du diesen Satz, den Du öfters verwendest, näher erklären?

Lorenzo Tural: Berücksichtigen wir die weiteren Akteure im mobilen Ökosystem und die exponentielle steigende Anzahl der vernetzten Dinge, können wir die Herausforderung mit der sokratischen Ignoranz ‘ich weiß, dass ich nichts weiß’ beschreiben. Ich möchte damit nicht ausdrücken, dass ich keine Ahnung habe. Existiert das Wissen, kann ich recherchieren und mich schlau machen. Im Neuland Internet werden wir aber noch viele unentdeckte Facetten entdecken, für die noch kein Wissen existiert. Wir müssen vieles noch learning by doing erschließen, dafür neue Ideen finden und neues Wissen erzeugen. Das Verhältnis von Unwissen zu Wissen ist enorm groß.

Fokussiert sich der Ping Pong Thinking Prozess auf Unwissen? Soll dabei 'nicht existierendes´ Wissen erzeugt werden?

Lorenzo Tural: Genauso ist es.

Existiert das Wissen, kann es transferiert werden. Was nicht existiert, kann nicht transferiert werden. Für den Wissenstransfer gibt es erfolgreiche Vorgehensweisen wie Reverse Mentoring, Curated Learning, Agile Learning oder Frontalunterricht. Durch den technologischen Fortschritt werden sie immer mehr, z.B. Blended Learning. Bei solchen Transfer-Vorgängen weiß der/die Lehrende etwas, das die Lernenden noch nicht wissen.

Was müssen wir aber tun, wenn das Wissen noch nicht existiert?

Wir müssen Erkenntnisse gewinnen, neue Ideen finden, Wissen erzeugen. Bis 2020 werden ca. 22 Milliarden neue vernetzte Dinge zu den heute existierenden 28 Milliarden hinzukommen. Weltweit werden neue Digital Business Value Ecosystems entstehen, allerdings etliche der heute erfolgreichen Ökosysteme verschwinden. Unternehmen, die sich im Neuland der digitalen Ökosysteme zum gestaltenden Akteur entwickeln, werden Wertschöpfungs-Erfolge haben.

Wie könnten Unternehmen aber die für sie relevanten Dinge in der enorm großen Menge identifizieren oder selbst entwickeln, um die Wertschöpfungsökosysteme mitzugestalten?

Lorenzo Tural: Best Practices, Success Stories, Erfahrungsberichte stehen nicht zur Verfügung. Die neuen Geschäftsideen müssen Unternehmen selbst finden.

Wie sollen sich Unternehmen dafür organisieren?

Lorenzo Tural: Im organisationalen Zahnrad sollen Hierarchie, Projektorganisation und externe/interne Communities ineinandergreifen, wobei ich die Communities als Erkenntnisbrücken zwischen Outside und Inside sehe. Die Frage „how to bring the outside into the company?” müssen sich Unternehmen tagtäglich stellen, um mit der Dynamik der digitalen Ökosysteme Schritt halten zu können. Unseren Kunden schlage ich zum Beispiel die Bildung von Internet Ureinwohner Communities vor, um ihre Neuland-Kompetenz und ihren inneren Antrieb in Gebrauch zu nehmen.

Frei nach Kafka: „Alles reden ist sinnlos, wenn die Umsetzung fehlt.“

www.lorenzotural.com

Lorenzo Turals Speech beim Yard Forum März 2018 in Wien.

‘Wenn Du die Welt verändern willst, beginne bei den Mustern in Deinem Kopf.’

Dieses Statement kam von Ernst Weichselbaum, preisgekröntem Berater, Visionär und Philosoph auf einer Transformation Journey in Marokko. ‘Bestehendes optimieren reicht nicht,’ sagt Weichselbaum auf die Frage nach den Grundlagen zu seinen Überlegungen. Unternehmenserfolg stellt sich mittlerweile nicht mehr einfach ein, wenn man Verbesserungen vornimmt. Systemüberwindung heißt das Zauberwort, das Ernst Weichselbaum propagiert. Seine Erfolge geben ihm recht. Interview von Julia Weinzettl

Foto: Lean knowledge base

Du hast einen komplett anderen Ansatz in der Beratung von Unternehmen.

Ernst Weichselbaum: Die meisten Organisationsprojekte optimieren das Bisherige und geben durchaus professionelle Antworten auf die Frage: ‘Geht es nicht besser?’. Mein Ansatz geht einen Schritt weiter und stellt die Frage: ‘Geht es anders nicht viel besser?’. Diese Fragestellung mobilisiert auch ungewöhnliche, bisher unentdeckte Potenziale eines Unternehmens.

Wie ist Deine Vorgangsweise?

Ernst Weichselbaum: Ich verzichte auf jede klassische Analyse, weil ja der Analysierende im Besitz objektiver Maßstäbe sein müsste, damit er bewerten kann. Stattdessen wechsle ich gemeinsam mit dem Firmeninhaber die Perspektive von der Innensicht zur Außensicht des Unternehmens. Was wünschen sich die Kunden dieser Firma, unabhängig davon, ob es derzeit machbar erscheint oder nicht. Dabei kommt man zu völlig ungewöhnlichen Lösungen, die zu außergewöhnlichen Erfolgen führen. In wirtschaftlich turbulenten Zeiten ist das Optimieren der bisherigen Systeme oft zu wenig, deshalb ist Systemüberwindung das Gebot der Stunde.

Kannst Du ein praktisches Beispiel nennen?

Ernst Weichselbaum: Bisher galt die Kapazität eines Unternehmens als fixe Größe. Sie sollte gleichmäßig und maximal ausgelastet sein. Das führt, je nach Auslastung, zu ungleich langen Lieferzeiten für den Kunden. Systemüberwindung bedeutet nun, bisherige fixe Annahmen zu neuen Überlegungen in Wettbewerb zu setzen. Z. B. was wäre, wenn nicht die Auslastung sondern die Lieferzeit eine konstante Größe wäre, hätte das Vorteile? Das Herausarbeiten dieser Vorteile und das Umsetzen dieser Gedanken sind nun typische Projektarbeiten.

Das heißt, dass Firmen, die mit garantierten neun Tagen Lieferzeit für z. B. Fenster, Küchen, Waschbecken usw. werben, von Dir beraten wurden.

Ernst Weichselbaum: Ja, so ist es. Man kann auch mit intelligenten Prozessen Werbung betreiben. Bei diesem System profitieren nicht nur die Firmen mit besseren betriebswirtschaftlichen Ergebnissen, sondern alle am Entstehungs- und Kaufprozess Beteiligten: das Unternehmen, sowie die Kunden als auch die Lieferanten und die Belegschaft durch höhere Transparenz der Prozesse.

Gibt es weitere Beispiele für Systemüberwindung?

Ernst Weichselbaum: Für viele Fachleute ist es zunächst verblüffend, dass man mit Hilfe von Lohnerhöhungen die Lohnstückkosten senken kann.

Wie geht das genau?

Ernst Weichselbaum: Man überwindet zunächst die Idee, dass Unternehmer und Mitarbeiter naturgemäß entgegengesetzte Interessen haben müssen. Man lässt die Angestellten in ihrem jeweiligen Verantwortungsbereich auch ihr Unternehmertum ausleben und teilt den so erzeugten Produktivitätsfortschritt zwischen Unternehmer und Angestellten.

Wie kann man sich das vorstellen?

Ernst Weichselbaum: ‘Unternehmen’ ist ein scheinbar klarer Begriff. Die meisten Menschen verstehen darunter den Inhalt von Besitzgrenzen, wie er über Bilanzen und an den Börsen dargestellt wird. Man kann aber genauso denken, dass ein Unternehmen all das ist, was sich bewegt, wenn ein Kunde einen Auftrag unterschreibt. Die eine Sichtweise möchte das  Innenleben einer Firma gegen den Rest der Welt optimieren, die andere Sichtweise führt zur Stärkung von Netzwerken, die über die Firmen hinausgehen. Diese Grundhaltung kann, mit den gleichen Effekten, ebenso nach innen angewendet werden. ‘Internes Outssourcing’ stellt zwischen Abteilungen eine gleichgestellte Beziehung her, hinterfragt Hierarchien und ist die Grundlage der Fraktalen Organisation. Der Unternehmer ist bei ersterem ein Eigentümer, bei zweiterem ein Interaktionspartner an Nahtstellen zur Erzeugung von Nutzen auf beiden Seiten.

Was bedeutet Nahtstelle? Heißt es nicht Schnittstelle?

Ernst Weichselbaum: Nein. Die Nahtstelle ist der Primäre Ort von Organisation und eine wechselweise Verpflichtung mit konkretem Inhalt. Gibt es in der Organisation einen Schnitt, dann bedeutet das einen Nachteil und Reibungsverluste für beide Partner. Stell Dir einen Schneider vor: wenn er nur Schnittstellen hat, fallen die Kleider vom Körper. Der Zwirn, der beide Teile zusammenfügt, ist die Essenz dieser Verbindung. Nahtstellen sind die Synapsen der Wirtschaft.

Das bedeutet aber, dass der Einkäufer, der seine Lieferanten zu immer niedrigeren Preisen zwingt, auf Dauer kontraproduktiv ist?

Ernst Weichselbaum: Das ist völlig richtig, aber auch der, der stets die höchsten Rabatte gibt, zerstört genauso Wirtschaftsstrukturen.

Das klingt gut, trotzdem müssen sich Unternehmen am Markt durchsetzen.

Ernst Weichselbaum: Durchsetzen kann man sich durch Missbrauch, Macht, Lobbying usw., oder durch die Attraktivität des Angebotes an alle Beteiligten. Dabei geht es sowohl um Lieferanten und Kunden als auch um Unternehmer und Belegschaft.

Und wer bezahlt?

Ernst Weichselbaum: Wenn man die Reibungsverluste durch unterschiedliche Werte, Gedanken, Sprachen, Handlungen vermeidet, lassen sich durchaus marktgerechte, faire Einkaufspreise, entsprechende Löhne und Gewinne vereinbaren.

Wo kann man konkret Geld sparen?

Ernst Weichselbaum: Eines meiner, mit dem Constantinus Award prämierten Projekte, „Swinging Production“ zeigt auf, dass das ganze Unternehmen vom Angebot bis zur Faktura inklusive der Lieferanten im Rhythmus der Kunden zu schwingen hat, denn ungleiche Rhythmen erzeugen Reibungsverluste. Beim Mitschwingen werden an vielen Stellen Lager vermieden und weder Material noch Arbeitsstunden vergeudet, nur weil der jeweilige Kunde Änderungswünsche hat.

Gibt es weitere Beispiele?

Ernst Weichselbaum: Ressourcenverschwendung entsteht oft auch dadurch, dass es eine Arbeitsteilung zwischen einem Verantwortlichen und einem Handelnden gibt. Z. B. hält man den Meister für die Qualität der Arbeit seiner Gesellen verantwortlich. Ich meine aber, nur wer das Loch bohrt, kann für die Qualität des Loches verantwortlich sein. Ein Leitsatz lautet somit: ‘Handlungsstrecke und Beeinflussungsstrecke müssen ident sein, sonst kann es keine unmittelbare Verantwortung geben’. Der Geselle hat das Recht, eben durch Mithilfe des Meisters, zu lernen, wie man ein Loch gerade bohrt. So wird der Meister vom Vorgesetzten zum Dienstleister und seine Anstrengung nachhaltiger.

So gesehen gibt es dann tatsächlich niemanden im Unternehmen, der nicht konkret Verantwortung trägt, und die Verantwortung geht somit über den exklusiven Zirkel der Führungskräfte hinaus?

Ernst Weichselbaum: Das war noch nie anders, es wurde nur immer anders gesehen und dargestellt. Wenn man Führungskraft durch Führungsleistung ersetzt, bekommt das Wort eine ganz andere Bedeutung. Es heißt Leistung erbringen und nicht Kraft ausüben. Jeder kann Führungsleistung erbringen. Wenn es in meinem Unternehmen brennt, bin ich sehr froh, wenn die Feuerwehrleute Führungsleistung erbringen.

Wer gibt denn nun den Rhythmus vor, wenn ein Unternehmen mit dem Markt mitschwingt?

Ernst Weichselbaum: Die ganze Welt schwingt. Die Erde um die Sonne im Jahr, der Mond um die Erde im Monat, und die Erde täglich um die eigene Achse. Auch die Wirtschaft schwingt. Jeder kennt Konjunkturzyklen, Saisoneinflüsse und auch die wiederkehrenden Moden. Hausfrauen beim Kochen und die Bauern beim Wirtschaften leben selbstverständlich im Rhythmus des Lebens und argumentieren nicht mit idealen Losgrößen, Rüstzeiten und Economy of Scale.

Die Konstruktivisten Watzlawick, von Förster, von Glasersfeld waren guten Bekannte von Dir. Haben diese Begegnungen Deine Weltsicht beeinflußt?

Ernst Weichselbaum: Natürlich, denn der Mensch ist das Tagebuch seiner Begegnungen. Mit Heinz von Förster und Ernst von Glasersfeld verbindet mich als ‘Heimatvertriebener’ das gleiche Jugendschicksal. Innerhalb kurzer Zeit lebten wir an verschiedenen Orten und lernten die Welt aus verschiedenen Blickwinkeln kennen. Dieses Schicksal verhalf uns neue Perspektiven als etwas Alltägliches zu empfinden. Wenn man die Welt nur aus einer Richtung wahrnimmt, hält man alle anderen Sichtweisen oft für falsch. Die Konsequenz daraus ist, dass jenseits der jeweiligen Grenzen immer die Bösen und Blöden wohnen, was für mich eine gefährliche und unmenschliche Lebensanschauung ist.

Welche Entwicklungen können wir, Deiner Meinung nach, in der Zukunft erwarten?

Ernst Weichselbaum: Ich denke, dass wie die „.com“ Blase, auch die Finanzblase platzen wird. Trotzdem bin ich Optimist und glaube, dass eine lebenswerte Zukunft an vielen Stellen schon begonnen hat. Ich sehe, wie einige Wissenschaftler auch, die Vernetzung aller Systeme als vierte industrielle Revolution. Die Netzwerke in der Familie, am Arbeitsplatz zwischen den Firmen und auch zwischen den europäischen Staaten als Vorreiter, werden unser aller Leben genauso nachhaltig verändern wie die anderen drei industriellen Revolutionen durch Mechanik, Elektrotechnik und den Computer. Die bisherigen drei Revolutionen hatten die Entwicklung von Maschinen und deren Weiterentwicklung als Anlass, die vierte Revolution, die Vernetzung, kümmert sich wieder um den Menschen und erzeugt Begegnungsqualität.

Hast Du eine allgemeine Empfehlung?

Ernst Weichselbaum: Nachzudenken über die ‘Jetztheit’. Im Jetzt ist der Augenblick in dem wir einander alles geben können, was wir einander geben können. Mehr geht nicht. Alle schwelgen in der Vergangenheit und fliehen in die Zukunft. Aber jede Interaktion ist eine Jetztheit, die die Welt verändert, wenn auch nur bei der 1.000 sten Stelle hinter dem Komma. Verantwortung entsteht aus diesem Moment. Wenn man die Jahre rückwärts zu zählen beginnt, schreibt man entweder Memoiren oder man verfasst einen kategorischen Imperativ. Ich sage: ‘Verhalte dich so, dass die Summe des Lächelns zunimmt’. Denn beim Lächeln trägt der Mensch die Seele im Gesicht!

NEU bei Taskfarm Future of Work: Junge High Potentials stellen ihre Projekte vor. Generationenübergreifend wird die Welt verändert. Special thanks to Hermann Gams and the Dreamacademia!

Sarah Haas ist Mitgründerin des [sic!] - students’ innovation centre, das Ideenbringer und Umsetzungsfreudige matcht und so neue nachhaltige Ideen und Projekte in die Welt bringt. Das [sic!] wird ehrenamtlich geführt und ist nach dem Holacracy Prinzip organisiert. Studierende sind eingeladen ihre Ideen in einem Safe Space auszuprobieren und werden in der Umsetzung unterstützt, Selbstbewusstsein zur eigenen Veränderungskraft wird mitgeliefert.

Interview von Julia Weinzettl

Sarah Haas

Was genau macht das [sic!]?

Sarah: Vor einem Jahr habe ich gemeinsam mit anderen Studierenden auf der BOKU und der Uni Wien das [sic!] - students’ innovation centre gegründet. Es ist die erste Ideen- und Umsetzungsschmiede von Studierenden für nachhaltige Projekte und ökosoziale Startups in Wien. Wir unterstützen andere Studierende bei der Ideengenerierung und helfen MitstreiterInnen und Räumlichkeiten zu finden, in denen sie arbeiten können. Wir helfen bei der Einreichung von Förderungen sowie Ecosysteme zugänglich zu machen und ein Netzwerk aufzubauen. Das [sic!]  wird von uns ehrenamtlich betrieben und weil auch wir sehr viel dabei lernen wollen, organisieren wir immer wieder interne Train-the-Trainer Programme und geben das Know-How an die Studierenden weiter.

Wie seid Ihr zu der Idee gekommen?

Sarah: Die Idee ist folgendermaßen entstanden: Ich habe mich 2 Jahre in der Studienvertretung engagiert und gemerkt wie viele Ideen es bei Studierenden gibt, die umgesetzt werden wollen. Sobald jedoch die ersten kleinen Stolpersteine kommen und Prüfungen doch wieder wichtiger werden, geht die Motivation verloren weil es zu schwierig zu sein scheint und so scheitern viele Ideen bereits am Anfang.In der Studienvertretung hatte ich keine Zeitkapazitäten um andere Leute zu unterstützen. Durch meine eigene Erfahrung im Initiativen- und NGO-Bereich und die Lehrveranstaltung „Innovationsmanagement“ hatte ich aber Know-How aufgebaut und wollte dieses weitergeben. Nach der ÖH-Periode hatte ich dann die Freiheit und Community eine Umsetzungsschmiede für Studierende zu gründen. Diese Idee hatten auch zwei andere Personen, Richard Preißler, damals Teil des Entrepreneurship Center Networks und Michael Ambros vom Zentrum für globalen Wandel und Nachhaltigkeit an der BOKU. Gemeinsam haben wir unsere Vision auf Facebook vorgestellt und andere Personen eingeladen, sich mit uns zusammenzusetzen und die Idee weiterzuentwickeln. Diesem Aufruf sind 45 Personen gefolgt. Wir haben unseren Traum vorgestellt und diejenigen, die bleiben wollten eingeladen mit uns einen Verein zu gründen. 19 Leute entschieden sich dafür gemeinsam Studierende zu unterstützen bottom-up mehr Nachhaltigkeit in die Welt bringen. Und so wurde das [sic!] geboren.

Was waren Eure ersten Schritte als Verein?

Sarah: Anfänglich haben wir sehr auf Community Building geachtet. Die meisten kannten einander ja nicht, daher haben wir mit Beschnuppern und einander Kennenlernen angefangen, um Vertrauen und eine gute Arbeitskultur aufzubauen. Jeder hat seine eigenen Talente und wir versuchen diese herauszukitzeln und die Leute zu ermutigen, hier wie auf einem Spielplatz alles einmal auszuprobieren. Zwei unserer Mitglieder hatten bereits Teambuilding –Erfahrung und konnten sich im [sic!] intensiv daran versuchen. Das hatte den doppelten Effekt, ihr eigenes Selbstbewusstsein und Fähigkeiten wurde gestärkt und der Zusammenhalt in unserer Gruppe verbessert. Die Leute in den Safe Spaces zum Ausprobieren anzuregen ist unser Rezept.

Ihr unterstützt hauptsächlich die Umsetzung von Innovation, wie kann man sich das vorstellen?

Sarah: Viele Personen kommen zu uns und sagen sie hätten eine Idee, aber ihre Freunde wären nicht motiviert mitzumachen und sie kennen niemanden, mit dem sie ihre Idee umsetzen könnten. Andere kommen und haben keine Idee, wollen sich erst einmal umschauen und vielleicht bei einem Projekt mitarbeiten - diese vernetzen wir dann.Im ersten Jahr haben wir mehr als zehn Events organisiert und mehr als 900 Personen erreicht, von diesen habe knapp 200 an Workshops teilgenommen. Wir haben die Österreich-Vorrunde des ClimateLaunchpad 2016 organisiert, dem weltweit größten Wettbewerb für nachhaltige Geschäftsideen. 2016 waren wir Gewinner des Social Impact Award, dieses Jahr dürfen wir die Workshop-Phase sogar organisieren.

Was sind Eure eigenen Learnings?

Sarah: Anfangs hatten wir eine riesige Vision und dachten, dass wir unbedingt eine 7stellige Finanzierung und bereits den die Räumlichkeiten bräuchten, um den ersten studentischen Coworking Space aufbauen können - und ohne diese Voraussetzungen würden wir nicht starten können.Dann haben wir nach der klassischen Lean Startup Methode gelernt, erst auszuprobieren und dann mit Iterationen Schritt für Schritt weiterzumachen. Es war eigentlich gut, dass wir kein  Geld hatten, weil wir dadurch unsere Kreativität angekurbelt wurde und wir alles aus eigener Motivation heraus ins Leben gerufen wurde. Das selbstkreierte Wort ‘[sic!]ergy’ ist so entstanden und unsere Energie und Power die zu Tage kommt, wenn wir im Team gerade wieder aus dem Nichts etwas erschaffen. Und wir probieren immer wieder auch neue Ansätze selbst aus.

Welche Ansätze habt ihr probiert?

Sarah: Es gibt viele Leute, die bei uns mitmachen wollen. Für eine Organisation ist es natürlich eine Herausforderung immer wieder neue Personen aufzunehmen. Wir sind mit Fragen wie: ‘Wie ist es, wenn wir Treffen von mehr als 20 Leuten haben? Oder: Wie komme wir zur Entscheidungsfindung?’ konfrontiert. Hier lernen wir ständig etwas dazu. Zum Beispiel hat uns Simon angeboten uns Holacracy als  Organisationsform näher zu bringen – er findet sich gerade in Ausbildung zum Trainer. Wir sind also weder basisdemokratisch noch hierarchisch strukturiert, sondern arbeiten mit Kreisen und Rollen - dadurch ist ein Empowerment und Ownership bei unseren Mitgliedern entstanden. Von Anfang an waren wir davon überzeugt, dass es das unbedingt braucht. Wir versuchen auch den Studierenden, die wir betreuen, dieses Selbstbewusstsein zu geben und ihr eigenes Veränderungspotential zu erkennen - wer wenn nicht sie? Wir haben das Gefühl, dass man das sobald wie möglich ausprobieren muss, damit man erkennt, was alles möglich ist. Und wir wollen auch nicht bei der Inspiration stoppen sondern wir beraten und helfen über Stolpersteine hinweg - vor allem, weil wir selbst diese Reise schon gemacht haben. Wir haben ein ganzes Jahr den Verein und die Finanzierung aufgebaut und auch gelernt wie man Netzwerke und Teams aufbaut, da kann man schon vieles weitergeben.

Was würdest Du Dir wünschen, wie es weiter geht?

Sarah: Da wir auf der BOKU ansässig sind, haben wir auch gute Kontakte zur ÖH und zum Rektorat, die uns zwei Räume zur Verfügung gestellt haben. Das ist für uns der Start, wir sind selbst Teil unserer Zielgruppe und sehr präsent. Wir haben die Räume günstig mit Möbel von ‘Wien verschenkt’ eingerichtet und durch die vielen Pflanzen eine kleine Oase auf der Augasse – der alten WU - geschaffen. Das ist unser Ausgangspunkt. Für das nächste Jahr werden wir dort blieben. Danach hoffen wir, dass wir uns die Miete für einen größeren Coworking Space leisten können. Wir wollen Studierenden gratis einen Platz anbieten um an den Projekten, die bisher daheim oder im Cafe abgewickelt werden, arbeiten zu können. Damit dort eine Sammelpunkt von Initiativen von jungen Leuten entsteht, die gemeinsam neue Ideen und Projekte entstehen lassen.

Was ist Dein Traum?

Sarah: Zur Zeit fühle ich mich, als wäre das [sic!] unser aller Baby und meine große Leidenschaft. Ich arbeite außerdem als Community Managerin im Impact Hub Vienna, einem Ort wo man bereits seit sieben Jahren sieht, welche Früchte Vernetzung und die Kollaboration tragen können. Mein Traumjob war immer schon „Amor“ – Menschen sich verlieben lassen. Ich finde meine Arbeit im Impact Hub ist da schon nahe dran - Menschen zusammenzubringen, deren Projekte und Fähigkeiten zusammenpassen und die gemeinsam etwas Neues schaffen. Vernetzung auf persönlicher Ebene ist eines, spannend finde ich aber auch die Idee der Städtevernetzung. Ich glaube, das ist ein großer Hebel in Richtung nachhaltige Entwicklung - Städte zusammenzubringen, damit sie best practices, wie zum Beispiel beim Abwassersystem oder der Begrünung, voneinander lernen können.

www.sic-vienna.at

Yesterday we watched La La Land. Here's to the fellow dreamers:

A bit of madness is key To give us new colors to see Who knows where it will lead us? And that's why they need us.