PLANO ESTRATÉGICO TÊXTIL 2030 MICROTENDÊNCIAS PARA A INDÚSTRIA, COMÉRCIO E CONSUMO por Daniel Agis para o Road Map da Industria Textil portuguesa (ATP)

Em 2014 a Associação Têxtil e Vestuário de Portugal convidou-me para que identificasse um grupo de microtendências para o Plano Estratégico Têxtil 2020 destinado aos seus associados e empresas do sector em geral, instituições publicas e meios de comunicação. Tendências de temas que poderiam influenciar a evolução do negócio da moda a nível global nas áreas da indústria, comércio e sociedade de consumo. Realizando uma revisão dessas microtendências - datadas de 2014 -, é possível afirmar-se que, praticamente, todas mantêm a sua vigência. Algumas encontram-se numa fase de desenvolvimento, enquanto outras afirmaram-se, como por exemplo a microtendência em que foi assinalado o protagonismo que viria adquirir o B2C na alavancagem do tecido produtivo europeu ou a microtêndencia dedicada à integração dos canais físico e online, a chamada omnicanalidade; ou outras como a batalha sem quartel pela máxima eficácia logística; o redimensionamento do número de lojas físicas; e a necessária reinvenção da forma de promover a moda. Estes são só alguns exemplos. Na actualização desse Plano Estratégico, faz-se uma profunda revisão das microtendências numa óptica temporal mais alargada - 2030 - em sintonia com a revisão global do documento. São propostos, aqui, 15 temas subdivididos em 3 áreas: 5 relacionados com os desafios da indústria; 5 microtendências são dedicadas à distribuição e a relação das marcas com o mercado; e 5 fazem a abordagem de temáticas relacionadas com a  sociedade de consumo. Cada microtendência vem precedida de um breve texto de síntese que tem como objectivo situar o leitor perante o conteúdo a partir do presente.

1. GLOBALIZAÇÃO: “OFFSHORING” E “RESHORING”. [ A revolução em curso no sector da distribuição, consequência da era digital, abre uma nova etapa na globalização da produção industrial ] Nas microtendências do Plano Estratégico Têxtil 2020 foi dedicado um capítulo à globalização e aos seus efeitos na Indústria. Foi apontado que o “offshoring” orientado aos países do sudeste asiático seguiria sendo a tendência dominante - entretanto, o grupo de países diversificou-se e, hoje, detém, no seu conjunto, uma quota de mercado das exportações mundiais de 20% - e que a hegemonia da China seguiria latente, apesar do aumento do custo da mão de obra: o país conserva de forma directa 35% do comércio mundial. Nessa ocasião foi exposto que os empresários chineses, não somente investiriam em tecnologia, como também, que redireccionariam encomendas dos seus grandes clientes a países vizinhos com um menor custo de mão de obra - deslocalizando de forma controlada - e que realizariam investimentos para desenvolver novos “hubs” produtivos em África. Temos exemplos de recentes investimentos como os da Etiópia, país que traçou como meta multiplicar as exportações da sua ITV para alcançar os 1.000 milhões de dólares num médio prazo. Em 2014 o fenómeno do “reshoring” - o retorno da produção deslocalizada - não se encontrava no centro do debate como na actualidade, mas as microtendências apontaram que o eixo futuro do desenvolvimento da produção europeia – e, deste modo, a portuguesa -, se centraria nas gamas altas, nos produtos com conteúdos tecnológicos e, sobretudo, na resposta ao crescimento do B2C, sendo que não haveria, para a Europa, reconquista de quota de mercado à escala global. Estes cenários confirmaram-se. Entretanto, surgiram novas questões relacionadas com os cenários da geopolítica, como o proliferar das ideias proteccionistas e a incerteza gerada no quadro das relações internacionais. Poderemos deparar-nos com o inicio de um processo de de-globalização? Poderemos assistir ao deflagrar dum importante movimento de re-localização, em detrimento da deslocalização produtiva? A resposta é que, com toda probabilidade, não serão os desequilíbrios geopolíticos a ditar um maior ou menor peso futuro do “reshoring”, ou seja, não serão determinantes para alterar as quotas de mercado a favor ou contra os “clusters” têxteis europeus. Determinantes serão as necessidades do sector da distribuição, assim como a implementação de novas tecnologias fabris e a sua influencia na redução dos custos. O “reshoring”, dentro do espaço temporal deste Plano Estratégico, não significará o abandono da deslocalização produtiva. Teremos o regresso daquela parcela de produção que a aceleração da implementação de tecnologias permitirá fabricar nas condições que o mercado exigir - é a Indústria 4.0. Nos próximos anos o “reshoring” continuará assente nas áreas assinaladas: gamas altas - com a importância da origem e do know how; têxteis técnicos: I&D e proteção da propriedade industrial; e B2C: a exigência de velocidade na resposta e flexibilidade. A longo prazo, num espaço temporal que excede o deste Plano Estratégico, a difusão da tecnologia e da automatização industrial, assim como a reconceptualização dos produtos e do modo de entender a moda, redefinirá o enquadramento desta industria. 

2. INDUSTRIA 4.0 : ÀS PORTAS DA QUARTA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL [ O impacto da tecnologia revoluciona a estrutura de custos da Indústria com um categórico aumento da eficiência em todos os processos ] Nos debates sobre a Industria 4.0 é comum que os industriais perguntem aos peritos - e seguramente também a si próprios -, se o termo representa na realidade apenas mais uma etiqueta ou uma forma de catalogar algo que se tem vindo a verificar faz muitos anos, pois a evolução tecnológica na ITV foi incessante, aumentando cada vez mais os níveis de automatização da produção. Há um fundo de lógica nesta ideia, mas, para explicar  a Industria 4.0, há que partir da sua base conceptual. Na realidade, Industria 4.0 é mais do que tecnologia: é a forma de definir a etapa disruptiva que mudará o enfoque do negócio industrial e dos produtos têxteis. Parte-se, é claro, da aceleração da implantação das novas tecnologias, da automatização e robotização avançada, assim como da conexão entre os processos, um uso evoluído da inteligência artificial e dos “big data”. Mas o que determina a Industria 4.0 é a intensidade do uso da tecnologia, pois o objectivo final é redesenhar completamente os processos e a conexão entre eles. A ambição é reinventar a industria têxtil. As respostas principais giram em volta da redução de custos e da rapidez na resposta, como sempre, mas também pretende-se seguir avançando no desenvolvimento de novos materiais, aproveitar na criação de novos produtos as potencialidades dos dispositivos de conectividade, generalizar os processos de customização como a produção aditiva ou a impressão 3D, aumentar a eficiência logística e o nível de colaboração com os clientes e o mercado, e, por fim, responder à procura de uma maior sustentabilidade em toda a cadeia de valor. Mas, quais são os aspectos mercadológicos que representam a alavanca para que Industria 4.0 se venha a afirmar nos próximos anos? Sem dúvida, o principal é a omnicanalidade. Mas, também a necessidade de introduzir aspectos de diferenciação nos produtos que complementem os estilísticos, como os novos materiais e conceitos de “wearables”. A redução do “time to market” e a exploração de factores antes citados como a customização e a origem. Pelo menos, no início, a Industria 4.0 aparece associada ao “reshoring” e esse aspecto representa a principal oportunidade para Portugal, pois a maioria dos países europeus terá dificuldade em reconstruir a própria fileira. Uma fileira que Portugal possui e que permite-lhe partir em vantagem. 

3. SUSTENTABILIDADE E ÉTICA COMO VALOR [ A sustentabilidade ambiental e a ética social formavam parte dos códigos de valores adoptados por algumas marcas de nicho. A era digital caracterizar-se-á pela adopção desses códigos por todos os grandes grupos e “clusters” fabris ] Grupos sociais com uma alta preocupação por temas sociais e ambientais, acabam por dar vida a nichos de consumidores que consomem marcas posicionadas à margem do circuito tradicional. O argumento é que só estas procuram respostas à sustentabilidade. Esta realidade vai a caminho de transformar-se num capítulo do passado. A era digital mudou a comunicação e, deste modo, a percepção da sociedade de todos aqueles aspectos relacionados com o consumo. No futuro, continuaremos a ter pessoas muito sensíveis às questões ético-ambientais e outras menos. A diferença é que igualmente os menos sensíveis terão de arcar com o ónus moral de consumir produtos de marcas e grupos de distribuição que se mostrem indiferentes perante estas problemáticas. Nos últimos anos, nos media e com o eco de milhões de pessoas nas redes sociais, começou a aparecer o nome das marcas e grupos de distribuição, em casos cuja reputação foi colocada em xeque. Em termos de ética social são inúmeros os exemplos, e entre os mais marcantes pelo simbolismo, temos o colapso da estrutura do Rana Plaza no Bangladesh, no qual operavam várias fábricas do sector textil e onde morreram centenas de pessoas. Foi, talvez, a primeira vez que, numa escala global, os meios de comunicação associaram a uma catástrofe deste género o nome das grandes cadeias e marcas internacionais. Hoje, qualquer denúncia ou descoberta de trabalho em condições precárias e de semi-escravidão, quando relacionada a marcas internacionais, assume proporções virais pela difusão na rede. No Bangladesh, o dedo acusatório foi apontado às cadeias “fast fashion” e outros grandes “players” da distribuição internacional, que tem a produção fragmentada em inúmeras unidades fabris em todo o mundo, e que a raíz do eco de acontecimentos deste tipo passaram a controlar melhor. A complexidade da gestão da reputação está em crescendo, pois já não basta operar dentro da legalidade: exige-se que a grande empresa mantenha uma relação ética com o entorno social, que não exerça a sua força e influência mesmo quando a lei está do seu lado. Há a considerar também delicadas questões ideológicas que as marcas veem-se obrigadas a saber gerir: podemos observar isto no conflito entre a Benetton e os Mapuche na Argentina; milhares de  pessoas nas redes sociais trituram a reputação da marca, e o facto de ter a Justiça argentina do seu lado e o direito legal da propriedade de imensas terras na Patagónia destinadas à pecuária ovina, não impede que a empatia com o lado mais débil, os Mapuche, acabe por se impor. Há também um marcado acento ideológico na oposição crítica ao grupo Inditex que prolifera nas redes sociais: neste caso é o aproveitamento da sua posição para usufruir legalmente das melhores condições fiscais. Poderíamos somar muitas outras causas, como questões de género, tolerância perante as minorias… Um erro de comunicação pode revelar-se fatal. É um facto que motivos de preocupação real existem. O “fast fashion”, segmento dominante do mercado, tem o desafio de converter em sustentável um negócio de 100 mil milhões de peças anuais, volumes que duplicaram desde 2000 e que seguirão aumentando nos próximos anos: Mc Kinsey estima que, antes de 2030, 80% da população de países com economias emergentes alcançarão níveis de consumo semelhantes aos dos países desenvolvidos, pelo que o impacto ambiental poderá ser notável. Um “calcanhar de Aquiles” para o negócio dos grandes grupos. Mas, voltando ao inicio, se no passado marcas de nicho estiveram na vanguarda da consciência ético-ambiental, no futuro a liderança deverá ser assumida pelas principais cadeias “fast fashion” e marcas internacionais, os “players” que dominam o mercado e que são mais sensíveis à necessidade de proteger a própria reputação. O impacto na estrutura do negócio é grande: nos materiais, com o crescimento exponencial das eco-fibras que já se está verificando; nos processos industriais dos “clusters”; nas decisões de “offshoring” e “reshoring” e nos convénios com as unidades fabris subcontratadas; e, por fim na ligação com o consumidor para explicar o compromisso com todo processo e o seu envolvimento nos programas de reciclagem. Hoje, os grandes grupos procuram a interação e os acordos com interlocutores que possam avalizar as boas práticas nas partes mais sensíveis da cadeia de aprovisionamento, sobretudo nos países do terceiro mundo, como os sindicatos globais do sector, as organizações de defesa do ambiente e as ONG’s, chamem-se estas Greenpeace, Oxfam, National Resource Defense Council, etc., activando programas e parcerias, que tem efeitos práticos, mas também de comunicação à opinião publica. No futuro, os países - os “clusters” - farão campanhas incisivas destacando as próprias boas práticas - uma oportunidade para um “cluster” compacto e credível como o português. As marcas também tornar-se-ão mais independentes, seguras e transparentes na hora de explicar ao consumidor o seu compromisso com os aspectos ético-sociais. Marketing à parte, o mundo precisa desse compromisso.

4. A HIPER-OBSOLESCÊNCIA PARA COMBATER  A INCERTEZA [ A redução do “time-to-market” para níveis inferiores daqueles que nas duas ultimas décadas impuseram as cadeias fast fashion: a estratégia promovida pelos ‘pure players’ converter-se-á no padrão para a moda de grande consumo ] Nas últimas três décadas passamos por etapas disruptivas contínuas, nas quais novos “players” de “retail” foram substituindo os anteriores, introduzindo factores de inovação que revolucionaram os ciclos da distribuição, transformando radicalmente o “sourcing” industrial. Até aos anos 90, o motor da inovação foram os grandes retalhistas multimarcas   - Macy’s, El Corte Inglés, Marks & Spencer - e os ciclos de renovação das coleções eram longos e a sazonalidade disciplinada - assim como o calendário. A partir dos anos 90, as cadeias “fast fashion” trouxeram a gradual - mas radical - redução desses mesmos ciclos de renovação. “Players” como Zara, H&M, Uniqlo, Gap ou a cadeia “low cost” Primark, entre outros, com novos conceitos de planificação e uma logística avançada, assim como um controle ostensivo do desempenho dos produtos no ponto de venda alavancado pela tecnologia, revolucionaram o negócio da moda que adquiriu uma velocidade inédita na renovação da oferta. Já em plena era digital, num processo que acelera-se a partir de 2015, alguns “retailers” oriundos do universo online - Asos, Boohoo, etc. - começaram a adquirir dimensão num terreno dominado pelas cadeias “fast fashion” e “low cost”, que realizam as suas vendas, num 85%-90%, em espaços de “retail” físicos. Entre os argumentos dos “pure players” - empresas que nasceram e concentram o seu negócio na rede - para conquistar quota de mercado está o de conseguir uma velocidade ainda maior que a das cadeias “fast fashion”. Começamos a ouvir falar do “ultra fast fashion” e a redução do “time to market” para períodos de entre 2 e 4 semanas. Os “pure player” assentam a sua força inovadora no controle das métricas – “big data”, a automatização da planificação, a velocidade com que os produtos chegam à apreciação do consumidor para que a informação passe a ser recolhida e os resultados possam ser medidos e analisados. No futuro, poderíamos avançar para sistemas derivados da ideia do “Coded Couture” para que o próprio sistema desenhe as peças em função dos dados que são captados pelo sistema. Uma das vantagens dos “pure players” assenta na flexibilidade do canal, que, no segmento multimarcas / marketplace, caracteriza-se por não exigir uma coerência nas coleções e tampouco regras fixas de estilo e normas no processo de criação. Os principais “players” introduzem centenas de novas referências em cada semana, adoptando estratégias como a do “test-and-repeat” - Boohoo -, que, resumidamente, viriam ser séries produzidas em quantidades muito reduzidas e prontamente repetidas em função da análise dos dados captados. É um paradigma diferente daquele que caracterizou as cadeias “fast fashion”, que procuraram sempre uma coerência na proposta em cada parcela da temporada, o que é compreensível porque é exigida pela lógica da exposição nos espaços físicos. O “fast fashion” imprimiu velocidade ao processo de renovação a partir da multiplicação de novas coleções, que raramente são repostas quando esgotadas. A estratégia adoptada pelos “pure players” pressupõe uma fórmula diferente: a maioria dos modelos criados, possivelmente dois terços, tornam-se obsoletos após umas poucas centenas de unidades produzidas, enquanto que uma minoria testada que confirma o seu potencial comercial é rapidamente “re-proposta” com rentabilidade quase assegurada. A estratégia visa reduzir o factor risco e garantir as margens, conservando, ao mesmo tempo, uma grande proximidade com o consumidor. Considerando o peso que vem adquirindo a venda online - também para as cadeias que nasceram offline -, o enfoque introduzido pelos “pure players” influenciará o negócio da moda destinada ao grande consumo e a toda a cadeia de aprovisionamento.                

5. FASHION-TECH: A FUSÃO DE TECNOLOGIA E GLAMOUR [ A evolução tecnológica das matérias-primas e a conectividade do mundo digital fundem-se com o estilo e o design trazendo novas variáveis criativas e conceitos ] A marca têxtil e de moda, até há poucas décadas, marcava a diferença e gerava valor basicamente por meio da criatividade estilística. O design, os materiais e, no caso das gamas altas, o saber fazer artesanal. Mais adiante, o valor da marca foi reforçado com a criatividade imaterial e o impacto da imagem publicitária. Não podemos dizer que evolução competitiva das cadeias “fast fashion” tenha eliminado a importância desses factores de diferenciação, mas a efectividade do estilismo viu-se diluída pela velocidade como é captado e reproduzido tudo o que tem êxito nas marcas de segmentação mais elevada. As grandes cadeias “fast fashion” também contrastaram a força imaterial da marca de moda com espaços de “retail” físico sofisticados e bem posicionados. O momento disruptivo que atravessa toda a fileira traz porém, mudanças, pois a difusão de novas ferramentas tecnológicas aumentará exponencialmente as possibilidades de diferenciação da marca criativa. Teremos uma maior difusão de opções para a moda e os têxteis em geral, com um alto conteúdo técnico nos materiais; produtos técnicos funcionais mais glamourosos. Ambos, com a adição de tecnologias digitais que conectem pessoas e lugares, que proporcionem novas funcionalidades às peças, têxteis que passam a integrar o vasto universo da internet das coisas, não só na fileira da moda, como também na fileira dos têxteis-lar a partir dum acesso mais vasto às opções de customização que já começamos a conhecer, com a fabricação aditiva e, ainda, com outras inéditas: imateriais, ligadas a sistemas de interação comunicativa. São opções que, somadas ao design e à identidade, permitirão às marcas um dialogo mais fluido e personalizado com o consumidor, sendo aspectos muito mais difíceis de copiar que um corte ou o desenho dum estampado. Teremos fábricas que integrar-se-ão em circuitos nos quais a componente têxtil será só uma parte do produto final. Teremos uma integração conceitual entre o que é técnico e o que é moda. 

6. A OMNICANALIDADE: A COMPLETA INTEGRAÇÃO DO FISICO E ONLINE [ A omnicanalidade, modelo de negócio para marcas e “retailers”, abordará os desafios da integração dos universos físico e “online” numa óptica mais avançada que a actual ] Em 2014, sendo coerente com o trabalho de investigação realizado para a ATP, em 2012, - o primeiro a introduzir o tema da omnicanalidade em Portugal -, foi incluído este tema na seleção de microtendências para o Plano Estratégico Têxtil 2020. É um facto que, hoje, a omnicanalidade está no centro da estratégia de todas as principais marcas e grupos de distribuição, tanto as oriundas do universo físico como as do “online”. As marcas de moda, que tem a sua raiz no canal “offline”, normalmente realizam nos canais “online” não mais que entre 10% e 15% das suas vendas, em muitos casos insuficientes para a rentabilidade, mas sabem perfeitamente que os canais “online” são os que mais crescem. Os “pure players” conhecem os limites do mundo “online” para transferir para o consumidor “experiências” que são fundamentais para “fazer marca”, e sabem também que os “players”, oriundos do canal “offline”, rumam com o acelerador carregado em direção da aquisição das competências necessárias para serem mais eficientes no canal “online”, o seu maior “handicap” em relação às empresas concebidas na rede. Resumindo, quem provém do mundo “offline” procura queimar etapas em temas como a gestão dos “big data”, a interpretação das métricas e a geração de tráfego, o CRM, e a logística específica do canal. Já o desafio para a maioria dos “pure players” é criar fortes laços de confiança com o consumidor, ganhar reputação, transferir, através dos canais presenciais, experiências físicas que possam seguir desenvolvendo na rede. Claro que, intimamente, todos tem a ambição de revolucionar as mecânicas do canal no qual passam a estar presentes. Quem avança mais rapidamente neste momento? Claramente os “pure players”, embora com excepções. Deve-se ao facto de que a transformação do negócio é muito mais problemática para as marcas e “retailers” oriundos do canal “offline”. É um facto que estes concentram a maior parte dos esforços na logística, pois uma das prerrogativas da omnicanalidade é que o consumidor possa realizar as suas compras indistintamente em qualquer canal nas mesmas condições. Deste modo, a estratégia omnicanal de muitas marcas parece limitar-se ao “click & collect”, mas, na realidade, a omnicanalidade é muito mais que isso. O consumidor não pensa em canais e sim na facilidade, conveniência e qualidade de serviço para fazer as suas compras, e, em consequência, sua resposta à omnicanalidade tem sido clara: o aumento das compras por cliente é de aproximadamente 50%. Este cenário intensificará as aquisições cruzadas de empresas, de “retailers”/marcas do universo “offline”, que adquirem “retailers” do canal “online” e vice-versa. É possível afirmar que estamos imersos numa primeira etapa da omnicanalidade e que esta se estenderá por mais 3-5 anos. A actual é uma fase de posicionamento dos principais “players” perante a nova realidade, de procura das melhores soluções logísticas, de definição da estrutura ideal de lojas físicas e das suas características, assim como da integração das duas realidades. A omnicanalidade é uma grande oportunidade, mas também terá efeitos devastadores sobre os “retailers” que não consigam adaptar-se a tempo. Antes do final do período temporal abrangido por este Plano Estratégico, assistiremos ao inicio de uma nova etapa da omnicanalidade. Superada a problemática técnica da integração, marcas e “retailers” concentrar-se-ão na implementação de estratégias evoluídas de “customer engagement”, promoção da marca e comunicação coordenadas em todos os canais próprios e multimarcas, tanto físicos como online.  

7. A DRAMÁTICA RECONVERSÃO DO MODELO FISICO DE “RETAIL” [ A chegada de novos “players” oriundos do mundo digital ao “retail” de moda, com a consequente mudança dos hábitos de compra, põe em xeque os modelos tradicionais de “retail” físico forçando a sua reconversão ] A ascensão do comércio “online” questiona o modelo dos actuais espaços físicos dedicados ao têxtil e à moda. Nos países onde os consumidores são mais receptivos às diversas opções que o comércio “online” lhes proporciona, como por exemplo os anglo-saxónicos, os efeitos da crise são ainda mais evidentes. Premonitórios para os restantes. Apocalipse, é o termo que aparece cada vez mais nos meios especializados quando fazem a análise da situação actual e abordam as perspectivas a curto prazo dos grandes armazéns americanos, que perderam desde o início da ascensão do comércio “online” um 50% de quota de mercado. Só nos EUA, segundo os analistas, quase 100 milhões de metros quadrados de espaço comercial estão em xeque. Num recente estudo do “Crédit Suisse”, a instituição estimou que 25% do espaço comercial dos grandes armazéns e centros comerciais americanos poderá ficar ocioso. Um de cada quatro “retailers” poderá desaparecer. Nas microtendências, elaboradas em 2014, estimamos que numa óptica euro-americana, 20% dos espaços comerciais poderiam fechar, pelo que é um facto que a palavra apocalipse não é despropositada. O pequeno retalho independente multimarca, que, quando localizado em eco-sistemas onde não podia ser agredido pelo comércio organizado, sobreviveu ao impacto (em lugares de baixa rentabilidade para as cadeias monomarcas e grandes armazéns), tem na sua frente um desafio muito mais complicado perante os canais “online”. Como explicado na microtendência anterior, a adoção da omnicanalidade será fundamental para os “retailers” oriundos do mundo “offline”, pois torna-se desde já necessário equilibrar a relação entre ambos mundos - o “retailer” americano John Lewis mostra o quão benéfico foi ter conseguido levar a proporção das vendas para 70% “offline” e 30% “online”, o que gerou crescimento e um aumento do tráfego na lojas físicas. Mas não bastará. Para além do fecho de pontos de venda, que não são úteis para a estratégia, veremos a reconceptualização dos espaços, não só numa óptica de comércio como para o marketing da marca ou insígnia. A omnicanalidade permitirá romper a barreira da escolha do lugar de compra, pois a ideia subjacente é que as condições de compra passem a ser iguais em todos os canais, aumentando a eficiência e gerando satisfação no consumidor, pois o produto que viu e gostou estará rapidamente disponível, ou no próprio ponto de venda ou em casa: compra no acto, no ponto de venda, ou envio do produto a casa. A geração de tráfego será potencializada por meio de ações promocionais coordenadas entre os vários canais, mas, sobretudo, será a concepção do espaço comercial como um lugar também de entretenimento, alinhado com o tipo de experiência social que se pretende brindar ao cliente, o factor que mais mudará a filosofia dos espaços físicos. Parte-se da base que, num mercado praticamente desregulamentado - o tradicional conceito de saldos deixa praticamente de existir -, os espaços físicos deverão procurar novas fórmulas qualitativas para atrair clientes ao ponto de venda não centradas exclusivamente na oportunidade de obter o melhor preço. Veremos como os espaços passam de simples expressão do estilo da marca e locais de exibição de produtos, para lugares nos quais se desenvolvem actividades e serviços orientados não exclusivamente à venda como também à partilha de experiências com o consumidor que explorem os seus interesses lúdicos. Lugares de socialização, que o consumidor goste de frequentar à margem das suas necessidades como comprador e que cumpram a função de “engagement” para as marcas. Marcas e “retailers” terão que compreender como re-estruturar os pontos de venda e como tornar rentável o novo modelo composto por um “mix” de serviços, comercialização de produtos e comunicação da marca.

8. OS “PURE PLAYERS” “DESCEM DA NUVEM” [ Os “retailers” oriundos do mundo digital abrem os seus próprios espaços físicos ou adquirem cadeias já operativas, incorporando na sua estratégia a omnicanalidade ] A omnicanalidade  também está no centro da estratégia dos “pure players”. Se, em termos gerais, desde o princípio, pareceu lógico que os “retailers” oriundos do comercio físico investissem na presença online, a realidade é que quem foi maximalista na análise do futuro do “retail” - quem supôs que o comércio “online” viria substituir o físico -, ficou surpreendido com o vigor com que os “pure players” passaram a investir na sua presença em espaços físicos nos últimos dois anos. Apesar de que, no âmbito das aquisições/fusões, tem prevalecido a absorção de operadores “online” por parte de operadores oriundos do universo “offline”, devido à sua maior (em média) dimensão empresarial, na medida em que os “pure players” estão a adquirir dimensão e pensam também no posicionamento, e não exclusivamente no crescimento, o investimento em espaços físicos passou a ser um objectivo. Se é um dado adquirido que o “retail” fisico atravessará por um período de profundas mudanças nos próximos anos, a realidade do comercio “online” não será muito diferente, com a particularidade de que as motivações prendem-se menos com os aspectos de perspectiva - estagnação do crescimento comercial - e sim com os aspectos qualitativos do negócio, como a reputação e o lançamento de marcas próprias. O mundo “online” teve, e tem, uma primeira etapa de desenvolvimento baseada em proporcionar ao consumidor a facilidade de pesquisa para encontrar os produtos que deseja por preços comparativamente mais baratos, mas não existe motivo, e pode até ser contraproducente, para limitar a estratégia exclusivamente a esses aspectos. Temos que ter em consideração a necessidade de desenvolver estratégias alternativas às dos grandes “marketplace” que dominam o mercado, como Amazon ou Alibaba, insuperáveis na geração de trafego massivo, na diversidade da oferta e na logística, e cujo único ponto vulnerável será, talvez, a falta de uma abordagem personalizada das marcas que vendem nos seus “marketplace”, facto que poderão superar parcialmente com o desdobramento das plataformas - em tese tem potencial para fazer tudo o que se proponham. Como já referido neste trabalho, em termos de marcas próprias o alvo concorrencial preferencial dos “pure players” (a própria Amazon, Asos, Boohoo, etc.) é o “fast fashion”, a partir do já referido ‘ultra-fast fashion’, mas suportado por uma logística eficiente. Os multimarcas “online” como Farfetech, Yoox, Net-a-porter e inclusive Zalando, cada um com a sua segmentação e estratégia individual, tem desenvolvido de forma mais sofisticada aspectos como a comunicação (eventos, conteúdos editoriais, etc.) e um inovador grau de interação com o pequeno retalho físico multimarcas, sendo previsível a expansão em espaços físicos próprios - alguns como Farfetech já começaram por via de pequenas aquisições no “retail físico” -, para além de alianças com outros operadores “offline”. Estes operadores, que iniciaram o próprio percurso nos canais online, investem em espaços presenciais com o objectivo de estabelecer um diálogo ainda mais directo com o consumidor, assim como consolidar a própria reputação, seguindo o mesmo percurso em sentido contrario que o realizado pelas marcas “offline”. Os “retailers” que chegam do mundo digital representarão um choque para a gestão das marcas e pontos de venda físicos, pois trazem ao mundo “offline” uma visão totalmente orientada para o consumidor, que se reflectirá no “pricing” e margens, estando habituados a praticar formas mais activas de captação de tráfego, assim como a operar num canal que, na prática, está desregulamentado - política de promoções. A influência dos “pure players” na cultura de negócio será estruturante para o futuro de todo o sector.

9. A MARCA É NARRATIVA E EXPERIÊNCIA [ A marca de moda passa a ser, cada vez mais, um produto cultural e, como tal, a capacidade de desenvolver uma narrativa própria assume o papel central ] O cenário aponta para uma crescente polarização do mercado que leva a que a maior rentabilidade (EBITDA acima de 20%) se concentre num sector do luxo cada vez mais selectivo - a gama alta será para um núcleo restrito de marcas -, e nas cadeias “fast fashion” globais, rápidas na captação de tendências e com um ‘time to market’ cada vez mais curto. Os principais operadores de ambas áreas têm excelentes desempenhos no B2C. Ao contrário do passado, nem o “design” de moda nem a arquitectura das lojas serão, de ‘per se’, suficientes para proporcionar o grau de diferenciação, que a marca necessita para garantir a rentabilidade necessária. Aspectos já citados como a omnicanalidade e a incorporação de tecnologia no processo criativo, serão fundamentais mas não suficientes. A construção de uma narrativa como fio condutor de todo o conjunto é o factor que virá a adquirir um papel central. A capacidade criativa, técnica e produtiva, girará em volta da capacidade da marca de criar e transmitir uma história que a ligue emocionalmente ao consumidor, gerando argumentos não exclusivamente relacionados com a tecnicidade do produto e a moda. A identidade marcará a diferença mais que no passado. Teremos a marca mais próxima do conceito de “produto cultural”, muito atenta ao ambiente sociológico e preocupada em associar-se aos fenómenos que definem o carácter da sociedade e suas constantes mutações. Este fenómeno terá o seu reflexo também nos produtos mais técnicos, que adoptarão uma linguagem menos funcional e mais baseada nas experiências. A relação com “influencers” e “testimonials” intensificar-se-á, mas adoptará um carácter cada vez mais participativo e menos superficial e mecânico.  

10. A COMUNICAÇÃO DA MARCA É TRANSPARÊNCIA E BIDIRECIONALIDADE [ A nova era da informação - redes sociais, blogs, “webs” de meios, de “influencers” e das marcas - muda a percepção e a atitude da sociedade perante a comunicação: é exigida uma maior transparência e participação, facto que transforma o diálogo com as marcas ] Aspectos já sublinhados em microtendências anteriores trazem-nos a este ponto, no qual convergem múltiplas influências, mas que, pela sua relevancia, ergue-se como um dos temas mais importantes para o futuro de marcas e grupos de distribuição. A evolução contínua das tecnologias da informação e comunicação; as suas aplicações e a forma como as pessoas interagem e dialogam por meio delas; a difusão de conteúdos muito mais diversificada, mas também muito mais caótica; a reação da sociedade emocional é imprevisível perante as notícias, onde o acontecimento global acaba gerando uma reação no sentimento e cultura local. Hoje, é ponto assente, que a sociedade não aceita mais um papel passivo como receptora de informação. As pessoas tornaram-se, com a participação nas redes sociais, em cronistas do quotidiano, em geradores e/ou difusores de opinião, em editores de imagens e conteúdos (Instagram). O consumidor, que aceitava, de forma passiva, a comunicação unidirecional das marcas, é parte do passado, e as marcas que não o compreenderam já não pertencem a este tempo. O consumidor que podia ser influenciado pela simples aparição de uma celebridade conhecida, nos mercados mais desenvolvidos, deixou de o ser com a mesma facilidade. Como fenómeno sociocultural que também é, a marca passará a ter com o consumidor uma relação, que se regerá cada vez menos pelos princípios do marketing e cada vez mais pela capacidade de partilha e diálogo, tendo na rede um ponto de encontro privilegiado. A sociedade hoje participa de algum modo no percurso da marca e na sua reputação, pois os consumidores, à margem da marca, aconselham, criticam, explicam uns aos outros. Impõe-se pois o aprendizado da bidirecionalidade, as competências de diálogo, de abordagem de pequenas ou grandes crises, e inclusive a habilidade de conseguir influenciar o diálogo que se desenvolve nas redes sociais. Existem estudos que afirmam que dois terços das pessoas confiam mais na opinião de um desconhecido com o qual dialogam na rede, do que na publicidade da própria marca. Carece de importância se são mais ou menos uns pontos percentuais, pois a tendência é realmente esta. As novas regras de comunicação passarão a exigir um grau de transparência ao qual as marcas não se encontram ainda habituadas, e a exigência dessa transparência passará a influenciar os valores de muitas empresa que, até hoje, mostraram-se apenas reactivas perante os temas centrais para a sociedade, como a ética social, o ambiente, a tolerância e a diversidade. 

11. A ERA DO SHAPE SHIFTING CONSUMER [ A nova era traz-nos um consumidor impossível de classificar, mutante e inconstante que muda de carácter conforme os “inputs” que recebe do entorno, as situações que atravessa e o estado de espírito do momento ] Condicionadas por formas de pensar que tem origem no passado, a maioria das marcas de moda mostram-se preocupadas em conseguir encontrar um perfil de consumidor para enquadrar a sua oferta de uma forma estável. Numa era como a actual, em que tudo mudou, este tipo de pensamento persiste e procura-se catalogar o consumidor etiquetando-o por gerações, estabelecendo fronteiras comportamentais. Deste modo, temos os “baby boomers” (para definir os over-55); a “geração X” (os protagonistas da globalização); a “geração Y “(também “millenials”, fruto da transição digital); e a “geração Z” (são os nativos digitais), todos com as suas correspondentes declinações. A velocidade com que ocorrem as mudanças sociais, a mobilidade das pessoas, o grau de penetração das tecnologias da informação e a rapidez com que se difundem globalmente, a instabilidade, converteram esse exercício em praticamente estéril. O termo escolhido para dar título a esta microtendência pretende sublinhar a ausência de uma identidade fluída do consumidor, pois as fronteiras entre os gostos, estilos e costumes entre as diferentes gerações diluem-se. A isto devemos somar o carácter mutante do consumo, a adopção de diferentes facetas em função de cada momento que, frequentemente, são contraditórias, como por exemplo o trânsito com naturalidade entre diferentes segmentos de preços, marcas e estilos. As migrações e a mobilidade contribuem para transformar o consumo urbano, onde se concentra a maior parte da população e a dinâmica do comércio. O B2C mostra-nos de forma eloquente como alguns tópicos passaram a não ter valor: por exemplo, nos países ocidentais os “over-55” estão a assumir um lugar principal, não só como o segmento de consumidores mais numeroso, o que é natural considerando a evolução demográfica, como também o mais dinâmico em termos de crescimento. Para a moda são, sem duvida, os “over-45” a faixa etária mais importante, e não os “millenials” nem os nativos digitais. As dinâmicas do poder de compra influem, mas os números indicam que as gerações que nasceram na época pré-digital ou quando o comércio electrónico ainda era uma realidade incipiente, são as que na realidade estão a dinamizar os canais “online”. A ausência de fluidez trará às marcas a conscientização da necessidade de encontrar um compromisso entre a vocação de atender o consumidor e a necessidade de não perder o rumo e a própria identidade. A marca completará o próprio processo de mutação na sua comunicação e oferta, para expressar-se de uma forma muito mais intergeracional, procurando a adesão ao seu discurso, a uma história, em lugar de fragmentar a identidade e oferta em múltiplas sub-marcas, destinadas a classificar de forma estática o consumidor. 

12. O “TRAVEL SHOPPING”: O CONSUMIDOR ITINERANTE [ Viajar, explorar novos destinos, é a principal válvula de escape da sociedade ocidental. O “shopping” adquire, para milhões de viajantes, um papel tanto ou mais importante que as experiências gastronómicas e culturais ] Um aspecto que caracteriza a sociedade moderna é o valor que é atribuído à viagem lúdica. Num período de 30 anos, entre 2000 e 2030, o numero de turistas passará de 680 milhões, em 2000, para os 1.800 milhões estimados, em 2030. O peso da Europa, como destino, diminuirá, mas conservará uma quota mais que relevante: 40% do turismo se movimentará no território europeu. Tal como em praticamente todos as outras áreas a Ásia virá a adquirir um protagonismo em consonância com o seu peso demográfico. A importância desta microtendência deve-se ao facto de que poucas actividades influem mais na evolução do “retail” de moda que o movimento de pessoas gerado pelo turismo. As vertentes são duas. A relacionada com o “duty free”, com foco sobretudo nas marcas de luxo, ainda que nos últimos anos também possa ser destacado o desenvolvimento neste canal de algumas cadeias locais de moda e acessórios, e actores globais como Zara ou Mango. O travel shopping dos aeroportos vale aproximadamente 60 mil milhões, sendo a moda a terceira tipologia de produto mais vendida, com 15% desse valor total. Na Ásia encontramos hoje os aeroportos mais importantes para este tipo de comércio, sendo o de Seul (Incheon) o principal, e assim continuará no futuro. Apesar de ser um negócio importante, sobretudo em termos qualitativos, a influência dos “duty free” no negócio da moda é comparativamente reduzida quando comparada com a que o turismo assume no comércio das cidades, sobretudo aquelas que recebem um elevado fluxo de viajantes. O “shopping” de moda e acessórios é para o viajante uma actividade tão importante no seu entretenimento como a componente cultural ou gastronómica. Seduz a experiência da descoberta de produtos diferentes, mas também de preços convenientes. É, por exemplo, uma das motivações dos turistas chineses, que se calcula realizem 50% das compras de moda e acessórios de marcas internacionais fora do seu território, aproveitando viagens turísticas ou fazendo do “shopping” a razão principal da viagem. Em volta desta realidade temos visto como os grupos de “retail” tem aumentado os seus espaços nas zonas estratégicas das cidades, tanto na dimensão como na quantidade de pontos de venda, e como tem investido na qualidade da arquitectura e dos interiores; contudo, com excepção de algumas marcas de luxo (não todas), nos conceitos há ainda um grande caminho por percorrer. O “shoppertainment”, que é a fusão do “shopping” e do entretenimento, tem uma campo de desenvolvimento criativo inesgotável, um potencial de geração de tráfego notável e a possibilidade da introdução de enfoques qualitativos fundamentais para o comércio em espaços físicos. Como já foi apontado, veremos mudanças de fundo no comércio offline, mas será nos espaços alavancados pelo “travel shopping” que as marcas e grupos de distribuição decidirão investir mais pelo potencial de conciliar o retorno comercial com o de marketing. Arte, design, gastronomia, música, serviços, actividades, serão ingredientes que as marcas agregarão à oferta de produto para transformar os espaços comerciais em lugares nos quais são geradas experiências, e o irão fazer de uma forma mais criativa e, sobretudo, menos estática que na actualidade. É a passagem real do “espaço-imagem” para o “espaço-experiência”, que significa passar do lugar visualmente impactante, porém monolítico, para o lugar no qual se deseja estar porque nele “acontecem coisas” que podem ser partilhadas.

13. OS CONCEITOS DE “STATUS” E AS DIMENSÕES DO LUXO [ A percepção do que é o “status” passa por contínuas transformações num mercado onde, aos consumidores dos países desenvueltos, somam-se os dos emergentes, forçando a fragmentação das marcas e formatos de “retail” ] O mercado do luxo acelerou as mudanças a partir dos anos 80/90, com as sucessivas etapas de incorporação de blocos de países ao mercado global, a consolidação dos grande acordos de liberalização do comércio, a mobilidade de bens, serviços e capitais, e o início da revolução digital. Mudanças, face às quais, se intercalaram crises financeiras e sociais que mudaram, em várias ocasiões, a orientação do mercado e a estratégia das empresas, assim como os hábitos de consumo. O rico do século XXI é diferente ao da segunda metade do século XX, pois tem origens e vivências de base muito diferentes, pelo que o mercado do luxo mudou completamente. A isto temos que somar a aspiração das classes médias pelos artigos de luxo, a criação de conceitos como o “luxo acessível”, que historicamente teve um desempenho muito mais irregular e emocional que o “luxo real”: expandiu em épocas de crescimento económico, pois mais pessoas da classe média podiam aceder a ele; e contraiu-se severamente em épocas de crise. No período da crise de finais da década de 2000 as marcas de luxo orientaram-se para as gamas altas, mais estáveis, abandonando na pratica as linhas destinadas ao consumidor aspiracional - submarcas, produtos específicos de maior rotação de consumo. Após a saída da crise temos uma mais clara delimitação de posicionamento da que existia antes, pois essas mesmas marcas de luxo continuam concentrando-se no desenvolvimento das gamas mais altas, e limitam, não retomam ou abandonam definitivamente as submarcas dedicadas aos consumidores aspiracionais. Um exemplo para ilustrar o conceito: Dolce & Gabbana, que durante a crise voltou a centrar-se integralmente no luxo, segue o mesmo caminho depois da crise. Procurando traçar um rápido perfil dos consumidores de artigos de luxo, estima-se que no tempo de enquadramento deste Plano Estratégico, até 2030, possam alcançar os 500 milhões de pessoas. Hoje esse numero está próximo dos 400 milhões. São, em média, mais jovens e serão um grupo cada vez mais heterogéneo e influenciado pelo digital. É o reflexo da incorporação de consumidores procedentes de varias latitudes, como o sudeste asiático, Próximo Oriente e Rússia. A expansão seguirá realizando-se nestas zonas, em especial na Ásia. Os “inputs” do mercado orientarão as “luxury brands” a: 1) concentrar os esforços exclusivamente no segmento, que já possui uma massa crítica de consumidores muito importante, mas complexa de satisfazer, evitando que o “status” e a identidade da marca sejam postas em causa; 2) desenvolver as respostas mercadológicas às diferentes formas de entender a pertença a um “status” social elevado, que mudam conforme a geografia, e temos no mínimo três que se encontram relacionadas com culturas territoriais e faixas etárias: o sentido de casta social e tradição; o valor da genuinidade, gosto e discrição; e a ostentação do poder adquirido. Para responder de forma eficiente a esta realidade será exigida às marcas tanto uma segmentação interpretativa dos perfis como dos formatos de “retail”; 3) a hesitação de que as marcas de luxo demonstraram nos princípios da revolução digital forma parte do passado; hoje estima-se que 70% das vendas do sector luxo sejam directamente influenciadas pelos conteúdos “online”. Os atuais 10% do global das vendas realizadas pelo sector, através das várias plataformas que vendem artigos de luxo na rede, transformar-se-ão em perto de um terço do total em 2030. Concluindo, o mercado do luxo terá à disposição uma base de mercado à qual somar-se-ão milhões de novos consumidores cada ano, mas será também um sector sujeito aos maiores desafios: pela diversidade e segmentação da tipologia de clientes; pelo impacto da revolução digital tanto a nível de retail como de comunicação, onde assiste-se a uma absoluta quebra das hierarquias; e por um desafio criativo cada vez maior, fruto da redução da faixa etária média e da pressão concorrencial. 

14. “CONSUM’ACTORS” [ O “consum’actor” representa um segmento da sociedade cada vez mais importante numericamente e em influência. Erguem-se como a oposição ao consumismo e ao supérfluo ] Todo movimento bem sucedido que se propõe como contraponto ao “status quo” vigente, acaba integrando o sistema e influindo nele desde dentro. Não podemos catalogar os “consum’actors” de movimento, mas sim podemo-lo definir como uma atitude adoptada por um colectivo de cidadãos cada vez mais relevante perante o consumo. O “consum’actor” participa no mercado desde uma concepção marcadamente ideológica: julgando o que considera supérfluo; o que interpreta de excessivo; assumindo uma posição militante, participativa perante as formas de produção consideradas eticamente nocivas; com um enfoque económico alternativo, em contraposição ao “mainstream”. A influência real dessa ação militante, nos volumes transaccionados, é reduzida, mas nas correntes de opinião é, e será cada vez mais importante, pelo que acaba por ter influência nas atitudes empresariais. Uma piscadela de olhos sobre este tema podem ser considerados os programas de recolha de roupa usada realizados pelas cadeias “fast fashion” como em ‘Concious’ e ‘Bring it on’ da H&M, um tipo de ação que levam a cabo com outros nomes também outras grandes cadeias como Zara ou Mango e que se destina a programas sociais e de cooperação; ou o enfoque filantrópico de iniciativas empresariais serias como For&From do grupo Inditex, que procura soluções inovadoras de integração de pessoas com deficiências em forma de trabalho e cujos lucros revertem para o próprio programa. Aspectos que vão além das grandes questões de sustentabilidade ético-ambiental. Com a sua participação activa, a consciência de cidadania, a marca ideológica, o “consum’actor” é um “influencer”. Será cada vez mais uma referência no marketing colaborativo, uma parcela do mercado que, a prescindir do tamanho e do alinhamento das empresas, não poderá ser ignorado, não pode deixar de ser analisado, e ser integrado na esfera do seu diálogo com o mercado.

15. O “SMART SHOPPER”                                                                                     [O que o consumidor quer realmente? É a pergunta que todas as marcas e grupos de “retail” colocam a si próprios e que merece as mais variadas respostas. Entre todas, a mais transversal é a “percepção de oportunidade” ]

Nos debates nos quais surge a pergunta sobre o que realmente quer o consumidor, é habitual que as respostas venham etiquetadas de sentido comum e que variem conforme a sensibilidade do indivíduo que responde. Qualidade, design, preço, enfim, os tradicionais atributos que duma ou outra forma ditam as prioridades. A resposta, mais que divergir, procura um enquadramento mais adequado aos tempos que correm e às tendências que chegaram, pelo menos a médio prazo, para ficar.