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Evidenze primarie

Deutsche Vermögensberatung: «Jährlich fliessen über 90 Millionen Euro in moderne Lernformate, praxisnahe Trainings und strukturierte Einstiegsprogramme.» Ogni anno oltre 90 milioni di euro vengono investiti in formazione moderna, addestramento pratico e programmi strutturati di inserimento.

MLP: «Der Anteil der wiederkehrenden Umsatzerlöse liegt inzwischen bei 72 %.» La quota dei ricavi ricorrenti ha ormai raggiunto il 72%.

Swiss Life Deutschland: «…aus einem Produktportfolio von mehr als 250 Produktpartnerunternehmen…» Da un portafoglio comprendente oltre 250 società partner di prodotto.

OVB: «The number of clients served rose by 4.1 per cent to 4.90 million.» Il numero dei clienti serviti è aumentato del 4,1%, raggiungendo 4,90 milioni.

TELIS: «Aus einem Pool von über 310 Vertragspartnern und 4.000 Produkten…» Da un insieme di oltre 310 partner contrattuali e 4.000 prodotti.

Dr. Klein: «Wir finanzieren uns über Provisionen, die wir von unseren Produkt-Partnern für die Vermittlung erhalten.» Ci finanziamo attraverso le provvigioni versate dai partner di prodotto per l’intermediazione.

FiNUM: «…hätte der Umsatzanstieg in 2025 dennoch starke 11,1 Prozent betragen.» A perimetro comparabile, l’aumento dei ricavi nel 2025 sarebbe stato comunque dell’11,1%.

Bonnfinanz: «Die DIN-Finanzanalyse ist das Herzstück des Bonnfinanz PlusPrinzips.» L’analisi finanziaria secondo la norma DIN costituisce il nucleo del PlusPrinzip di Bonnfinanz.

Königswege: «Recht auf den eigenen Kundenstamm.» Diritto al proprio portafoglio clienti.

Compexx: «Sie agiert nicht als klassischer Vertrieb, sondern als unabhängige Plattform mit zwei strategischen Säulen.» Non opera come una rete distributiva tradizionale, ma come piattaforma indipendente articolata su due pilastri strategici. Si tratta della descrizione utilizzata dalla società, da leggere alla luce della sua proprietà assicurativa.

Come leggere correttamente la classifica

La classifica Cash non confronta semplicemente dieci reti di consulenti omogenee. Somma i ricavi da provvigioni, onorari e commissioni di servizio, ma i perimetri societari sono profondamente differenti:

DVAG è soprattutto una grande organizzazione distributiva con partner strategici selezionati.

MLP comprende consulenza, banca, gestione patrimoniale, brokeraggio industriale, attività di MGA e immobiliare.

Swiss Life Deutschland unisce una compagnia assicurativa a quattro reti distributive.

OVB consolida attività in sedici Paesi.

Dr. Klein è prevalentemente un intermediario ipotecario basato su piattaforma e franchising.

FiNUM appartiene a un gruppo Advisortech.

Bonnfinanz, Königswege e Compexx hanno strutture proprietarie e livelli di trasparenza molto diversi.

Il totale dei primi dieci è pari a circa 5,348 miliardi di euro, ossia il 97,4% dell’intero campione Allfinanz analizzato da Cash. DVAG rappresenta da sola circa il 48,1% del campione; le prime tre società circa l’80,2%. È quindi un mercato fortemente concentrato, ma con numerosi operatori minori e reti specialistiche al di fuori della classifica.

1. Deutsche Vermögensberatung – DVAG

Posizionamento

DVAG è nettamente il leader dimensionale del mercato tedesco della consulenza Allfinanz. Con circa 18.000 consulenti e otto milioni di clienti, possiede una rete, un marchio e una base contrattuale difficilmente replicabili. Nel 2025 ha superato 2,6 miliardi di euro di ricavi e amministrava un patrimonio contrattuale complessivo dichiarato di 262,7 miliardi.

Il suo posizionamento non è quello di un broker che scandaglia indistintamente l’intero mercato. È un sistema distributivo fondato su rapporti strategici molto concentrati: Generali per numerosi prodotti assicurativi, Deutsche Bank per servizi bancari e finanziamenti, DWS per gli investimenti, Badenia per il risparmio edilizio e ADVOCARD per la tutela giuridica. Le informative legali dei singoli consulenti specificano, in particolare per il comparto assicurativo, l’intermediazione a favore di un gruppo selezionato di società.

Modello economico

Il modello si fonda su:

acquisizione e formazione di consulenti autonomi;

analisi globale del nucleo familiare;

vendita incrociata di assicurazioni, previdenza, fondi, mutui, credito e risparmio edilizio;

provvigioni iniziali e ricorrenti generate dal portafoglio;

progressione gerarchica e partecipazione economica alla produzione delle strutture subordinate.

L’elevata densità di contratti per famiglia consente di ridurre il costo marginale delle vendite successive. L’ampiezza del portafoglio esistente produce inoltre rinnovi, adeguamenti, sostituzioni e opportunità intergenerazionali.

Indicatori

Nel 2025 DVAG ha dichiarato:

8 milioni di clienti, pari a circa 444 clienti per consulente;

€ 17,9 miliardi di nuova produzione previdenziale;

€ 188,2 miliardi di somme assicurate nel portafoglio vita;

oltre € 50 miliardi in fondi;

€ 2,7 miliardi di nuovi mutui, in crescita del 26,5%;

oltre € 2,6 miliardi di nuova produzione nel risparmio edilizio;

€ 3,4 miliardi di premi nel portafoglio danni;

oltre € 90 milioni annui investiti nella formazione.

I ricavi corrispondono a circa € 330 per cliente e € 147.000 per consulente. Sono rapporti grezzi, perché i ricavi vengono prodotti anche dalle strutture centrali e dalle gerarchie commerciali.

Punti di forza e rischi

I principali vantaggi competitivi sono scala, notorietà, formazione, infrastruttura informatica, capacità di reclutamento e possibilità di servire un cliente lungo tutto il ciclo di vita.

I rischi principali sono la concentrazione sui partner strategici, il possibile conflitto tra consulenza e distribuzione, la dipendenza dalla reputazione della rete, la disciplina commerciale di migliaia di autonomi, gli storni delle provvigioni e l’aumento dei costi normativi. La sua forza risiede nell’industrializzazione della consulenza personale, non nell’indipendenza assoluta dalla produzione finanziaria.

2. MLP

Posizionamento

MLP è il modello più diversificato e finanziariamente integrato della classifica. Nasce dalla consulenza a laureati, professionisti, medici e famiglie con reddito medio-alto, ma oggi comprende anche private banking, gestione patrimoniale, clientela istituzionale, assicurazioni aziendali, attività immobiliare e servizi di underwriting.

A fine 2025 serviva circa 596.100 clienti familiari e 27.400 clienti aziendali e istituzionali attraverso 2.136 consulenti autonomi, 132 filiali e 98 gruppi universitari.

Modello economico

Il gruppo è articolato in diversi motori:

MLP Finanzberatung: previdenza, assicurazioni, investimenti, finanziamenti e immobili;

MLP Banking: conti, carte, credito, depositi e gestione patrimoniale;

FERI: gestione di patrimoni elevati e istituzionali;

DOMCURA: progettazione, amministrazione e distribuzione di coperture assicurative;

Deutschland.Immobilien: intermediazione e sviluppo immobiliare;

Industrial Broker: assicurazioni per imprese e clienti industriali.

Questo rende MLP meno dipendente dalla sola vendita iniziale di polizze. I ricavi provengono da provvigioni, commissioni di gestione, interessi bancari, premi amministrati, commissioni immobiliari, servizi alle imprese e, in alcuni ambiti, consulenza a parcella.

Indicatori

Nel 2025 il gruppo ha registrato:

ricavi totali IFRS di € 1,0796 miliardi;

ricavi Cash comparabili di € 968,9 milioni;

72% di ricavi ricorrenti;

EBIT di € 87,9 milioni, oppure € 97,1 milioni al netto di un effetto straordinario;

masse amministrate per € 65,9 miliardi;

premi danni amministrati per € 809 milioni;

circa € 30,9 milioni di masse per consulente;

circa 279 famiglie clienti per consulente.

Il margine EBIT sui ricavi totali è approssimativamente dell’8,1%, o del 9% rettificato. Il rapporto di € 454.000 di ricavi Cash per consulente non deve essere interpretato come produzione media personale, perché include attività non direttamente riconducibili ai consulenti MLP.

Punti di forza e rischi

MLP presenta la migliore combinazione fra ricavi ricorrenti, diversificazione e controllo della catena del valore. La banca, FERI e DOMCURA trasformano una parte della distribuzione in ricavi patrimoniali, finanziari e amministrativi durevoli.

I rischi sono la complessità del gruppo, la sensibilità dei ricavi patrimoniali ai mercati, la dipendenza bancaria dai tassi, il ciclo immobiliare e il ricambio dei consulenti. Nel 2025 il tasso di turnover dei consulenti è stato indicato intorno all’11,2%. La crescita del 2,8% appare modesta rispetto ad altri operatori, ma è sostenuta da una qualità dei ricavi mediamente superiore.

3. Swiss Life Deutschland Holding

Posizionamento

Swiss Life Deutschland utilizza un modello a doppio motore:

fabbricazione assicurativa attraverso Swiss Life;

distribuzione multibrand tramite Swiss Life Select, tecis, Horbach e ProVentus.

Le reti dichiarano di selezionare prodotti da oltre 250 società partner. Anche i prodotti Swiss Life partecipano alla selezione. Il catalogo è quindi ampio, ma preventivamente filtrato e non equivalente a un accesso indiscriminato all’intero mercato. I consulenti operano generalmente come agenti commerciali autonomi.

I marchi permettono di differenziare la clientela: Horbach è storicamente orientata a laureati e professionisti; tecis e Swiss Life Select a segmenti più ampi; ProVentus a una distribuzione maggiormente regionale e strutturata.

Modello economico

Swiss Life ottiene vantaggi da entrambe le parti della catena:

commissioni e ricavi di distribuzione;

margini assicurativi sui prodotti propri;

ricavi ricorrenti sul portafoglio;

utilizzo delle reti per distribuire anche prodotti di terzi;

economie di scala in tecnologia, formazione, compliance e selezione dei prodotti.

La presenza dei prodotti propri aumenta il margine potenziale, ma crea anche un conflitto strutturale che richiede procedure solide di confronto e documentazione.

Indicatori

Prima dell’acquisizione di TELIS, il gruppo tedesco contava circa 6.000–6.200 consulenti. Swiss Life ha indicato una crescita media annua del numero dei consulenti pari al 9% dal 2017, mentre il mercato tedesco diminuiva mediamente del 2%. Nello stesso periodo i premi assicurativi ricorrenti sarebbero cresciuti del 4% annuo.

Dal 1º luglio 2026 Swiss Life ha completato l’acquisizione di TELIS. Il nuovo insieme comprende circa 8.000 consulenti certificati e genera, sulla base dei dati 2025, oltre un miliardo di euro di ricavi provvigionali e da commissioni.

La semplice somma delle cifre Cash di Swiss Life e TELIS produce € 1.010,3 milioni: circa € 41 milioni in più di MLP. A parità di criteri, il nuovo gruppo assumerebbe pertanto la seconda posizione nel mercato tedesco della distribuzione Allfinanz.

Punti di forza e rischi

Il principale vantaggio è la capacità di combinare produzione, distribuzione, dati, marchi e ampiezza del catalogo. L’acquisizione TELIS rafforza la scala e riduce il distacco da DVAG.

I rischi sono l’integrazione di culture commerciali differenti, la sovrapposizione tra marchi, il mantenimento dell’autonomia dichiarata di TELIS e il possibile favore economico verso i prodotti fabbricati internamente. Dopo l’acquisizione, il tema centrale non sarà più la crescita organica, ma la qualità dell’integrazione e la conservazione dei consulenti.

4. OVB Holding

Posizionamento

OVB è l’operatore maggiormente internazionale della classifica. Nel 2025 operava in sedici Paesi, con 6.539 consulenti a tempo pieno, 4,90 milioni di clienti e oltre cento fornitori di prodotti. La Germania rappresentava soltanto il 13,6% dei ricavi: l’86,4% proveniva dagli altri mercati europei.

Il vero motore è l’Europa centrale e orientale, che ha prodotto € 263,3 milioni, pari al 60,2% dei ricavi consolidati. La Germania ha generato € 59,4 milioni e l’Europa meridionale e occidentale € 114,5 milioni.

Modello economico

OVB utilizza una struttura standardizzata di consulenti autonomi, adattata ai singoli mercati nazionali. La strategia è orientata al mercato di massa e alla vendita personale di prodotti previdenziali, assicurativi e di accumulazione.

La composizione della nuova produzione 2025 comprendeva:

previdenza unit-linked: 29,4%;

altre forme previdenziali: 27,1%;

danni, tutela giuridica e infortuni: 17,3%;

fondi: 8,3%;

finanziamenti e risparmio edilizio: 8,2%;

previdenza sovvenzionata: 7,1%;

assicurazione sanitaria: 2,5%.

La previdenza rappresenta quindi oltre metà del mix. Ciò crea ricavi iniziali elevati, ma anche esposizione a storni, regolamentazione e mutamenti fiscali.

Indicatori

Nel 2025:

ricavi: € 437,2 milioni, +8,2%;

EBIT: € 10,6 milioni;

margine EBIT: circa 2,4%;

utile netto: € 8,6 milioni;

circa 749 clienti per consulente;

circa € 89 di ricavi per cliente;

circa € 67.000 di ricavi per consulente.

La crescita dei ricavi è stata buona, ma l’EBIT è diminuito del 47,9%. Hanno pesato investimenti digitali e oneri legali, consulenziali e accantonamenti collegati alla liquidazione o insolvenza di un partner di prodotto.

Punti di forza e rischi

I vantaggi sono diversificazione geografica, base clienti molto ampia e accesso a mercati nei quali la penetrazione assicurativa e previdenziale è ancora inferiore a quella tedesca.

I rischi sono il basso margine operativo, la dipendenza dall’Europa centro-orientale, la responsabilità derivante dalla selezione dei produttori, la diversa qualità normativa dei mercati e l’esposizione a contenziosi. OVB cresce rapidamente, ma nel 2025 la crescita non si è trasformata in un miglioramento della redditività.

5. TELIS Finanz

Posizionamento

TELIS si definisce consulente aziendale per le famiglie private. Il principio è trattare il nucleo familiare come un’entità economica, analizzandone entrate, uscite, rischi, assicurazioni, previdenza, finanziamenti e patrimonio.

La consulenza viene svolta attraverso un processo standardizzato in otto fasi e un catalogo dichiarato di oltre 310 partner contrattuali e circa 4.000 prodotti. La società afferma di puntare a produrre per la famiglia un vantaggio economico annuo equivalente al 10% del reddito netto, obiettivo commerciale che non deve essere interpretato come risultato garantito.

Modello economico

Il modello TELIS punta soprattutto a:

elevata profondità della relazione familiare;

analisi e ottimizzazione dei contratti esistenti;

concentrazione di più esigenze presso lo stesso consulente;

rinnovi e adeguamenti periodici;

gestione digitale dei documenti e dei contratti;

soluzioni assicurative sviluppate con partner selezionati.

Il gruppo comprende anche Deutsches Maklerforum e DEMA Deutsche Versicherungsmakler, piattaforme rivolte ad altri intermediari. Non si tratta quindi soltanto di una struttura di vendita al dettaglio, ma anche di un’infrastruttura di supporto e aggregazione per broker.

Indicatori

Nel 2025 TELIS ha prodotto € 217,7 milioni di ricavi, in crescita del 9,9%, con circa 1.800 consulenti autorizzati e oltre 350 dipendenti centrali. Ciò equivale indicativamente a € 121.000 di ricavi per consulente.

L’elevata crescita e il rapporto ricavi-consulente indicano una buona densità commerciale. Non sono però pubblicamente disponibili dati comparabili su margine EBIT, quota ricorrente, tasso di storno, permanenza dei consulenti o concentrazione dei ricavi per produttore.

Punti di forza e rischi

I punti di forza sono la sistematicità del processo, l’ampiezza del catalogo e la capacità di aumentare il numero di contratti per famiglia.

La principale discontinuità è l’acquisizione da parte di Swiss Life, completata il 1º luglio 2026. TELIS non può più essere considerata strategicamente una società indipendente o priva di capitale assicurativo. Swiss Life ha dichiarato che i marchi e l’autonomia commerciale saranno mantenuti, ma il vero banco di prova sarà l’equilibrio tra indipendenza distributiva e interessi industriali del nuovo proprietario.

6. Dr. Klein Privatkunden

Posizionamento

Dr. Klein è differente dalle reti assicurative tradizionali. Il suo centro economico è il finanziamento immobiliare, affiancato da credito al consumo e assicurazioni. Opera con oltre 600 consulenti in circa 240 sedi e confronta offerte provenienti da centinaia di banche e assicuratori.

La società è interamente controllata da Hypoport, proprietaria anche dell’infrastruttura tecnologica Europace. Il vantaggio competitivo nasce quindi dall’integrazione fra generazione digitale dei contatti, comparazione bancaria, software, dati e consulenza locale.

Modello economico

Il percorso tipico è:

acquisizione online del potenziale cliente;

assegnazione a un consulente o franchisee locale;

raccolta e digitalizzazione dei dati;

confronto delle offerte su Europace;

intermediazione del mutuo;

pagamento della provvigione da parte della banca;

possibile vendita successiva di assicurazioni o credito.

Il cliente normalmente non paga direttamente la consulenza: Dr. Klein riceve una commissione dal produttore. Una parte viene trasferita ai franchisee e agli agenti; il gruppo sostiene inoltre i costi di acquisizione dei contatti.

Indicatori

Nel 2025 Dr. Klein ha intermediato circa € 7,79 miliardi di nuovi mutui, in crescita del 13%, e ha prodotto € 110 milioni di ricavi Cash, in crescita del 10%.

Le grandezze indicative sono:

circa € 12,4 milioni di mutui per consulente;

circa € 175.000 di ricavi per consulente;

ricavi Cash pari a circa l’1,41% del volume ipotecario.

Quest’ultima percentuale non è una vera commissione media: i ricavi includono altre attività e possono essere contabilizzati prima della remunerazione dei franchisee.

Punti di forza e rischi

Il vantaggio principale è il collegamento fra rete personale e piattaforma digitale. Hypoport controlla l’infrastruttura e beneficia non soltanto dell’intermediazione finale, ma anche dei dati e delle transazioni che attraversano Europace.

Il rischio maggiore è ciclico. Volumi, conversioni e ricavi dipendono fortemente dai prezzi immobiliari, dai tassi, dalla disponibilità di credito e dal numero delle compravendite. La quota di ricavi ricorrenti è verosimilmente inferiore a quella delle reti assicurative o patrimoniali. Cash segnala inoltre che il dato non è stato accompagnato da attestazione esterna.

7. FiNUM Group

Posizionamento

FiNUM appartiene a JDC Group ed è il braccio di consulenza diretta del gruppo. JDC combina due attività:

Advisortech: tecnologia e amministrazione per migliaia di intermediari;

Advisory: consulenza ai clienti attraverso FiNUM.

FiNUM si rivolge prevalentemente a clienti privati esigenti, professionisti, autonomi e imprese, con una combinazione relativamente equilibrata di protezione assicurativa e accumulazione patrimoniale. Può operare sia a provvigione sia, in determinati servizi, a parcella.

Modello economico

Il modello beneficia dell’infrastruttura JDC:

aggregazione e amministrazione dei contratti;

dati e documenti centralizzati;

accesso ai produttori;

supporto normativo;

software per consulenti;

possibilità di utilizzare la piattaforma per acquisire o integrare portafogli.

La parte consulenziale può quindi operare con una struttura centrale tecnologicamente più efficiente rispetto a una rete autonoma di dimensioni analoghe.

Indicatori

La crescita Cash del 45,3%, da circa € 38,8 a € 56,4 milioni, è in parte contabile. Nel 2025 alcune attività, fra cui Top Ten Wertpapier, sono state riclassificate o integrate nel segmento Advisory. A perimetro comparabile la crescita sarebbe stata dell’11,1%, comunque superiore alla media del campione.

Il segmento Advisory ha realizzato:

ricavi: € 56,4 milioni;

EBITDA: € 5,1 milioni;

EBIT: € 3,7 milioni;

margine EBITDA: circa 9%;

margine EBIT: circa 6,6%;

oltre 300 consulenti;

circa € 188.000 di ricavi per consulente;

circa € 2 miliardi di masse dichiarate in precedenza dalle società FiNUM.

Punti di forza e rischi

FiNUM presenta uno dei modelli più interessanti tra gli operatori minori: clientela mediamente più patrimonializzata, consulenza ibrida, tecnologia proprietaria di gruppo e redditività pubblicamente misurabile.

Il 45,3% non deve tuttavia essere utilizzato come tasso di crescita organica. I rischi riguardano la sensibilità delle masse ai mercati, la portabilità dei clienti quando un consulente lascia la rete, l’integrazione dei portafogli acquisiti e la complessità normativa della combinazione tra assicurazioni, investimenti e consulenza a parcella.

8. Bonnfinanz

Posizionamento

Bonnfinanz è uno degli operatori storici dell’Allfinanz tedesco, fondato nel 1970. Dal 2019 è controllato dall’investitore BlackFin Capital Partners. Le fonti pubbliche indicano, a seconda del perimetro e della data, circa 350.000–500.000 clienti e fra 300 e 400 consulenti. Questa divergenza mostra che i concetti di cliente, consulente e partner attivo non sono uniformemente definiti.

Modello economico

Il PlusPrinzip utilizza una valutazione standardizzata basata sulla norma DIN 77230. Il processo confronta la situazione effettiva con i bisogni finanziari e assicurativi prioritari, attribuendo anche un indice qualitativo ai contratti esistenti e un punteggio finanziario complessivo.

Il modello punta quindi a trasformare l’analisi standardizzata in sostituzione, integrazione e manutenzione dei prodotti. La relazione personale rimane centrale, ma il processo viene reso più uniforme e documentabile.

Nel 2025 la holding ha acquisito asano, un MGA specializzato nell’assicurazione sanitaria complementare. L’operazione amplia la catena del valore: Bonnfinanz non si limita più a distribuire prodotti, ma può partecipare anche alla loro configurazione, amministrazione e remunerazione tecnica.

Indicatori

Cash riporta:

ricavi 2025: € 45,2 milioni;

diminuzione: −2,4%;

313 consulenti;

circa € 144.000 di ricavi per consulente.

È l’unica società fra le prime dieci ad avere registrato una contrazione nel 2025. Anche l’anno precedente Bonnfinanz figurava fra gli operatori in calo, segnale che il problema potrebbe essere strutturale e non soltanto episodico.

Punti di forza e rischi

I vantaggi sono notorietà storica, grande portafoglio clienti, processo DIN e possibilità di creare ricavi ulteriori attraverso attività MGA.

I rischi sono la stagnazione dei ricavi, l’invecchiamento della rete, la difficoltà di reclutare nuovi consulenti, la trasformazione sotto proprietà di private equity e la scarsa trasparenza pubblica su margini, ricavi ricorrenti e retention. Bonnfinanz appare soprattutto come una situazione di ristrutturazione e consolidamento, non come un puro caso di crescita.

9. Königswege

Posizionamento

Königswege è una rete relativamente giovane, fortemente orientata alla crescita del numero dei partner. Si definisce apertamente una struttura di distribuzione organizzata e, contemporaneamente, una rete di broker liberi. La proposta commerciale riguarda tanto il cliente quanto il consulente.

La società dichiara 139.774 clienti, 2.210 partner distributivi e 74 sedi. Cash considera invece soltanto 610 consulenti. La differenza può derivare dalla distinzione fra partner contrattuali, persone registrate, consulenti attivi e produttori rilevanti ai fini del fatturato.

Modello economico

L’offerta rivolta ai consulenti comprende:

trasparenza sulle provvigioni;

diritto al portafoglio clienti;

possibilità di mantenere una propria identità imprenditoriale;

trasferimento delle provvigioni ricorrenti;

strumenti di confronto e amministrazione;

remunerazione gerarchica e differenziale;

possibilità, a determinate condizioni, di uscire con il proprio portafoglio.

Königswege dichiara che fino al 90% delle provvigioni può essere distribuito alla rete, includendo premi e differenze gerarchiche. Questo suggerisce una struttura centrale leggera, nella quale la crescita dei ricavi dipende fortemente dall’espansione e dalla produzione della rete.

Indicatori

Nel 2025:

ricavi: € 41,2 milioni;

crescita: +12,3%;

ricavi per i 610 consulenti considerati da Cash: circa € 67.500;

ricavi per i 2.210 partner dichiarati sul sito: circa € 18.600;

clienti per partner dichiarato: circa 63;

clienti per consulente Cash: circa 229.

L’enorme variazione dei rapporti dimostra quanto la produttività dipenda dalla definizione del denominatore. Cash segnala inoltre l’assenza di attestazione esterna dei dati.

Punti di forza e rischi

Il punto di forza è la proposta imprenditoriale rivolta ai consulenti: portafoglio trasferibile, remunerazione elevata, tecnologia e autonomia. Ciò può accelerare il reclutamento e attrarre strutture provenienti da altre reti.

I rischi sono la dipendenza dalla crescita numerica, il controllo qualitativo di una rete molto ampia, la produttività disomogenea, il rischio reputazionale e la difficoltà di distinguere crescita commerciale effettiva da semplice aumento delle registrazioni. La possibilità di consulenza a parcella esiste nell’ecosistema, ma il modello prevalente rimane distributivo e provvigionale.

10. Compexx Finanz

Posizionamento

Compexx combina una rete Allfinanz con un’infrastruttura di specialisti e società controllate. Dichiara oltre 80.000 clienti, circa 200 consulenti, più di 500 partner di prodotto, oltre € 400 milioni di finanziamenti intermediati attraverso Zinskonzept e più di € 60 milioni di volume immobiliare tramite CPX Immocom.

Sul piano giuridico la società è registrata, tra l’altro, come agente assicurativo, intermediario di investimenti, intermediario ipotecario e agente immobiliare. Non è quindi corretto equipararla automaticamente a un Versicherungsmakler indipendente in ogni ramo.

Modello economico

Il sistema comprende:

consulenti autonomi generalisti;

specialisti centrali per casi complessi;

piattaforma di confronto e amministrazione;

oltre 500 partner;

società dedicate a mutui e immobili;

organizzazioni distributive integrate;

partnership strategiche con produttori assicurativi.

Dal 2025 Compexx è interamente controllata da die Bayerische. È stata inoltre definita piattaforma centrale della collaborazione fra die Bayerische e BarmeniaGothaer: quest’ultima apporta soprattutto competenze nella sanità privata e nei rischi commerciali, mentre die Bayerische contribuisce con previdenza, coperture biometriche e assicurazioni danni personali.

Ne deriva un modello ibrido: catalogo molto ampio e consulenti autonomi, ma proprietà e direzione strategica riconducibili a produttori assicurativi.

Indicatori

Nel 2025:

ricavi: € 38,3 milioni;

crescita: +34,2%;

circa € 192.000 di ricavi per consulente, utilizzando una base di 200 persone;

circa 400 clienti per consulente;

circa € 479 di ricavi per cliente.

Questi rapporti sono soltanto indicativi, perché Cash non pubblica il numero dei consulenti per Compexx e segnala che i dati economici non sono stati attestati esternamente.

Punti di forza e rischi

I vantaggi sono crescita, ampiezza della gamma, accesso agli specialisti, integrazione di mutui e immobili e sostegno finanziario di gruppi assicurativi.

Il principale punto critico è il rapporto fra la dichiarata indipendenza della piattaforma e gli interessi dei proprietari e partner strategici. Occorre distinguere:

libertà operativa del singolo agente;

ampiezza del catalogo;

status giuridico di intermediario;

proprietà economica della società;

incentivi eventualmente collegati ai prodotti dei gruppi azionisti.

La crescita del 34,2% è notevole, ma la mancanza di dati pubblici su margini, crescita organica, acquisizioni, concentrazione per produttore e conservazione dei consulenti impedisce di valutarne pienamente la qualità.

Confronto strategico

Scala e potere distributivo

DVAG è irraggiungibile nel breve periodo per dimensioni, portafoglio, capacità di reclutamento e investimenti centrali. È il modello più industrializzato.

Qualità e prevedibilità dei ricavi

MLP presenta il modello più equilibrato: il 72% dei ricavi è ricorrente e la società controlla banca, gestione patrimoniale, MGA e brokeraggio. La crescita è più lenta, ma qualitativamente più robusta.

Operazione strategica più rilevante

Swiss Life con TELIS rappresenta il cambiamento competitivo principale del 2026. Il gruppo supera pro forma il miliardo di euro di ricavi distributivi e si colloca davanti a MLP secondo i dati Cash 2025.

Diversificazione geografica

OVB è l’unico vero gruppo distributivo paneuropeo della lista. Tuttavia, la forte crescita dell’Europa orientale si accompagna a margini bassi e rischi operativi più elevati.

Modello digitale e transazionale

Dr. Klein è il più avanzato nell’integrazione fra acquisizione online, rete locale e marketplace finanziario. Il suo punto debole è la ciclicità del mercato ipotecario.

Consulenza patrimoniale e tecnologia

FiNUM combina clientela mediamente più qualificata, ricavi da patrimonio e infrastruttura Advisortech. La crescita organica dell’11,1% è significativa anche depurata dalle variazioni di perimetro.

Ristrutturazione

Bonnfinanz dispone di un grande patrimonio commerciale, ma deve dimostrare di poter invertire il calo e rinnovare la rete.

Crescita attraverso il reclutamento

Königswege presenta il modello più aggressivamente orientato ai consulenti e alla portabilità del portafoglio. La trasparenza numerica e la produttività effettiva dei partner rimangono da verificare.

Piattaforma assicurativa ibrida

Compexx cresce rapidamente grazie alla combinazione di rete, specialisti e sostegno industriale. È però necessario separare l’ampiezza del catalogo dalla reale neutralità economica della piattaforma.

Fonti:

Cash – classifica Allfinanzvertriebe 2026 https://www.cash-online.de/cash-hitlisten/finanzvertriebe/hitliste-allfinanzvertriebe-2026/ (cash-online.de)

VersicherungsJournal – confronto tra le maggiori reti finanziarie https://www.versicherungsjournal.de/vertrieb-und-marketing/dies-waren-2025-die-groessten-finanzvertriebe-156349 (versicherungsjournal.de)

DVAG – rapporto aziendale 2025 https://www.dvag.de/dvag/das-unternehmen/presse/pressemitteilungen/unternehmensbericht-2025.html (Deutsche Vermögensberatung)

DVAG – partner di prodotto https://www.dvag.de/dvag/das-unternehmen/produktpartner/generali.html (Deutsche Vermögensberatung)

MLP – Geschäftsbericht 2025 https://mlp-se.de/redaktion/mlp-se-de/investoren/berichte/2025/geschaeftsbericht-2025-des-mlp-konzerns.pdf (startseite_konzern)

Swiss Life Deutschland – modello di consulenza e selezione dei prodotti https://www.swisslife.de/ueber-swiss-life/unternehmen/finanzberatung/beratungsqualitaet.html (Versicherungen und Finanzberatung)

Swiss Life Deutschland – programma strategico Swiss Life 2027 https://www.swisslife.de/ueber-swiss-life/medienportal/news/2024/24-12-10-strategieprogramm-swiss-life-2027.html (Versicherungen und Finanzberatung)

Swiss Life Deutschland – acquisizione di TELIS https://www.swisslife.de/ueber-swiss-life/medienportal/news/2026/26-05-21-erwerb-telis-unternehmensgruppe.html (Versicherungen und Finanzberatung)

Swiss Life Group – completamento dell’acquisizione di TELIS https://www.swisslife.com/de/home/medien/medienmitteilungen/newsfeed-eqs/corporate/2026/20260701_1545.html (Swiss Life Group)

OVB – risultati economici 2025 https://www.ovb.eu/english/public-relations/press-releases/news-details/ovb-increases-sales-revenue-to-eur-437-million-in-2025-number-of-customers-and-agent-base-reach-new-highs.html (ovb.eu)

OVB – Annual Report 2025 https://www.ovb.eu/fileadmin/assets/Dokumente/ovb_holding/geschaeftsberichte/english/ovb_annual_report_2025.pdf

OVB – comunicato sui risultati finanziari 2025 https://www.ovb.eu/fileadmin/assets/Dokumente/ovb_holding/pressemitteilungen/english/2026_03_26_OVB_Press_Release_Financial_Results_2025.pdf (ovb.eu)

TELIS – consulenza globale e partner di prodotto https://www.telis-finanz.de/enrico-soter (telis-finanz.de)

TELIS – brochure dei servizi, attualmente non più disponibile all’indirizzo indicato https://www.telis-finanz.de/fileadmin/user_upload/TELIS_Dienstleistungsbroschuere.pdf

Dr. Klein – modello di consulenza e remunerazione https://www.drklein.de/beratung.html (drklein.de)

Dr. Klein – struttura dell’offerta e rete https://www.drklein.de/ (drklein.de)

Hypoport – dati operativi 2025 di Dr. Klein https://www.hypoport.com/wp-content/uploads/2026/01/20260120-PR-Hypoport-Operativ-figures-FY-2025.pdf

JDC Group – risultati preliminari 2025 e segmento Advisory/FiNUM https://jdcgroup.de/wp-content/uploads/260331-CN-FY-2025_deu_final.pdf (jdcgroup.de)

JDC Group – Geschäftsbericht 2024 https://jdcgroup.de/wp-content/uploads/JDCGROUP_GB2024_DE_RZ.pdf

Bonnfinanz – analisi finanziaria secondo DIN 77230 https://www.bonnfinanz.de/finanzberatung/plusprinzip/finanzanalyse (bonnfinanz.de)

Bonnfinanz – PlusPrinzip https://www.bonnfinanz.de/finanzberatung/plusprinzip (bonnfinanz.de)

Bonnfinanz – storia e posizionamento aziendale https://www.bonnfinanz.de/unternehmen/55-jahre-bonnfinanz (bonnfinanz.de)

Bonnfinanz – acquisizione di Asano https://www.bonnfinanz.de/fileadmin/user_upload/04_unternehmen/03_Presse/BonnfinanzGmbH_Pressemitteilung_asano.pdf

Königswege – struttura dell’offerta https://koenigswege.com/ (Königswege GmbH)

Königswege – proposta per i partner, portafoglio e provvigioni https://koenigswege.com/koenigswege-partner-werden/ (Königswege GmbH)

Königswege – remunerazione della rete https://koenigswege.com/koenigswege-partner/so-viel-verdient-man-bei-koenigswege/ (Königswege GmbH)

Königswege Academy – informazioni legali https://koenigswege.academy/impressum (Koenigswege Academy)

Compexx Finanz – modello di consulenza, dimensioni e partner https://www.compexx-finanz.de/ (compexx Finanz AG)

Compexx Finanz – status giuridico dell’intermediario https://www.compexx-finanz.de/impressum/ (compexx Finanz AG)

La questione civile centrale non è se il cane abbia “colpa”. Il cane non è giuridicamente responsabile. La responsabilità ricade, in linea generale, sulla persona che aveva il controllo dell’animale, dell’arma e del veicolo. In un caso simile, il proprietario potrebbe essere chiamato a rispondere per avere lasciato un’arma carica accessibile, in un luogo non sicuro, con un animale libero di muoversi all’interno dell’abitacolo. La presenza di una norma che vieta il trasporto di un fucile carico rafforza il profilo di negligenza: non prova automaticamente ogni aspetto del risarcimento, ma rende più difficile sostenere che siano state adottate cautele adeguate.

Dal punto di vista civilistico, il danneggiato può chiedere il ristoro delle spese mediche, dell’eventuale perdita di reddito, dei danni permanenti, dei danni morali e delle ulteriori conseguenze patrimoniali e non patrimoniali. Negli Stati Uniti, a seconda dello Stato e della polizza, potrebbero entrare in gioco più coperture: assicurazione auto, polizza homeowners o renters, umbrella liability, eventuali coperture specifiche per armi o attività venatoria. Non è però scontato che l’assicuratore paghi integralmente e definitivamente: molte polizze escludono atti intenzionali, uso illecito di armi, violazioni di legge, attività venatoria non dichiarata o fatti non rientranti nel rischio assicurato. Inoltre, anche quando l’assicurazione indennizza il terzo danneggiato, può poi esercitare rivalsa o regresso contro l’assicurato, in tutto o in parte, se il sinistro è stato causato da dolo, colpa grave, violazione delle condizioni contrattuali o comportamento contrario alla legge.

Traslando il ragionamento in Italia, le norme potenzialmente rilevanti sarebbero diverse. L’art. 2043 c.c. stabilisce il principio generale del risarcimento per fatto doloso o colposo. L’art. 2051 c.c. disciplina il danno cagionato da cose in custodia. L’art. 2052 c.c. riguarda il danno cagionato da animali. L’art. 2050 c.c. può rilevare per attività pericolose, categoria nella quale l’uso di armi da fuoco può essere attratto secondo le circostanze. Se il danno nasce dalla circolazione del veicolo, può porsi anche il tema dell’art. 2054 c.c.; tuttavia, se il danno deriva principalmente dall’arma lasciata incustodita, la copertura RC auto potrebbe non essere sufficiente o potrebbe essere contestata.

Il punto assicurativo è decisivo. Una normale RC auto copre i danni derivanti dalla circolazione del veicolo, non necessariamente ogni evento accaduto dentro o vicino al veicolo. Se il fucile spara perché lasciato carico sul sedile, l’assicuratore auto potrebbe sostenere che il danno non derivi dalla circolazione, ma dalla custodia negligente dell’arma. Una polizza RC famiglia o RC capofamiglia, invece, copre di norma i danni involontari causati a terzi nella vita privata, inclusi spesso i danni causati da animali domestici; ma anche qui bisogna verificare esclusioni, massimali, franchigie, clausole relative ad armi, caccia, attività sportive o condotte vietate dalla legge, nonché eventuali clausole di rivalsa. La rivalsa è particolarmente rilevante: il danneggiato può essere risarcito dall’assicuratore, ma l’assicurato può poi vedersi richiedere la restituzione totale o parziale di quanto pagato, se ha violato obblighi contrattuali o norme di sicurezza.

Per i cacciatori italiani esiste un ulteriore livello: l’assicurazione obbligatoria per l’attività venatoria. La Corte costituzionale, richiamando l’art. 12, comma 8, della legge n. 157/1992, ha ricordato che l’attività venatoria può essere esercitata solo con licenza di porto di fucile per uso caccia e con polizza assicurativa per la responsabilità civile verso terzi; la stessa decisione evidenzia anche la funzione di protezione effettiva dei terzi danneggiati, data l’elevata pericolosità dell’attività esercitata mediante armi da fuoco.

In Svizzera, il ragionamento passa soprattutto dal Codice delle obbligazioni e dalla Legge federale sul contratto d’assicurazione. L’art. 56 CO prevede che il detentore di un animale è responsabile del danno da esso cagionato, salvo che provi di avere usato tutta la diligenza richiesta dalle circostanze nella custodia e nella vigilanza, oppure che il danno si sarebbe verificato anche usando tale diligenza.

Se al danno concorrono arma, veicolo e animale, la responsabilità può quindi fondarsi sia sulla custodia dell’animale sia sulla condotta negligente del proprietario dell’arma. In ambito assicurativo svizzero, la responsabilità civile privata copre di regola i danni involontari causati a terzi nella vita privata e spesso include anche i danni provocati da animali domestici; in molti Cantoni, inoltre, l’assicurazione RC è obbligatoria per i detentori di cani.

Tuttavia, anche in Svizzera la copertura non va data per scontata: la LCA prevede che, se il sinistro è cagionato intenzionalmente, l’assicuratore non è responsabile, mentre in caso di colpa grave può ridurre la prestazione proporzionalmente al grado della colpa.

Di conseguenza, lasciare un’arma carica e accessibile in un veicolo, soprattutto con un animale libero nell’abitacolo, potrebbe esporre non solo a responsabilità civile verso il danneggiato, ma anche a riduzione delle prestazioni assicurative o a rivalsa dell’assicuratore, secondo contratto e circostanze concrete.

La tutela assicurativa corretta, quindi, non è una singola polizza generica. Serve una mappa dei rischi. Chi possiede armi dovrebbe verificare che la propria copertura includa espressamente la responsabilità civile per detenzione, trasporto, custodia e uso lecito dell’arma. Chi ha animali dovrebbe controllare che la RC famiglia, RC privata o RC capofamiglia includa i danni provocati dagli animali domestici, senza esclusioni rilevanti. Chi pratica caccia deve mantenere attiva la polizza richiesta dalla legge applicabile e controllare che copra anche cani da caccia, trasporto delle armi, danni a persone, cose e animali. Chi vuole proteggere il patrimonio personale dovrebbe valutare massimali elevati, perché un danno grave da arma da fuoco può superare facilmente le coperture minime. È essenziale verificare anche le clausole di rivalsa: una polizza può proteggere il terzo danneggiato ma lasciare poi l’assicurato esposto al recupero delle somme pagate dall’assicuratore.

La prevenzione resta la prima forma di tutela giuridica. Un’arma non dovrebbe mai essere lasciata carica, accessibile o incustodita in un veicolo, soprattutto in presenza di animali o passeggeri. Il trasporto dovrebbe avvenire con arma scarica, munizioni separate, custodia chiusa e rispetto delle norme locali. Sul piano assicurativo, conviene chiedere all’intermediario una conferma scritta su quattro punti: copertura dei danni a terzi causati da armi legalmente detenute, copertura dei danni provocati da animali domestici, operatività della garanzia durante il trasporto dell’arma, condizioni in cui l’assicuratore può ridurre la prestazione o agire in rivalsa.

Il caso del Nebraska mostra un principio semplice: l’accidentalità materiale dello sparo non elimina la responsabilità civile. Se l’evento era prevenibile con cautele ordinarie, il proprietario dell’arma, dell’animale o del veicolo può essere chiamato a rispondere. L’assicurazione serve a evitare che un errore individuale si trasformi in un danno patrimoniale irreversibile; ma funziona solo se il rischio è stato dichiarato, coperto e gestito nel rispetto della legge. Anche quando interviene, non sempre chiude definitivamente la questione per l’assicurato: in presenza di dolo, colpa grave, violazioni di legge o inosservanza delle condizioni di polizza, la compagnia può pagare il danneggiato e poi chiedere la rivalsa.

Articolo originale:

https://telegra.ph/Il-cane-aziona-il-fucile-chi-paga-i-danni-Responsabilit%C3%A0-civile-e-assicurazioni-utili-05-27

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Fonti:

KNOP News 2: https://www.knopnews2.com/2026/05/24/scottsbluff-police-respond-gunfire-convenience-store-after-dog-accidently-shoots-person-with-shotgun/

Codice civile italiano, artt. 2043, 2050, 2051, 2052, 2054: https://www.brocardi.it/codice-civile/libro-quarto/titolo-ix/

Unipol, Assicurazione RC famiglia / danni a terzi: https://www.unipol.it/garanzie/famiglia/assicurazione-rc-casa-danni-terzi

Corte costituzionale italiana, sentenza n. 159/2022, assicurazione obbligatoria per attività venatoria: https://www.cortecostituzionale.it/stampa-pdf-pronuncia/2022/159

Fedlex, Codice delle obbligazioni svizzero, art. 56 CO, responsabilità del detentore di animali: https://www.fedlex.admin.ch/eli/cc/27/317_321_377/it

Fedlex, Legge federale sul contratto d’assicurazione, LCA, art. 14, sinistro cagionato per colpa: https://www.fedlex.admin.ch/eli/cc/24/719_735_717/it

È qui che entrano in gioco le assicurazioni sanitarie per animali: in Svizzera operano già diversi operatori specializzati, tra cui Wau-Miau, Animalia, Epona, La Mobiliare e Calingo, che offrono coperture per visite, interventi chirurgici, ricoveri, farmaci ed esami diagnostici. Si tratta di un mercato ancora relativamente giovane rispetto ad altri Paesi, ma destinato con ogni probabilità a crescere rapidamente nei prossimi anni. Molti osservatori vedono queste polizze semplicemente come uno strumento per proteggersi dalle spese impreviste. In realtà il loro impatto economico potrebbe essere molto più profondo.

La diffusione delle assicurazioni veterinarie tende infatti a modificare strutturalmente il funzionamento dell'intero settore. Per ragioni economiche evidenti, le compagnie assicurative non possono limitarsi a rimborsare qualsiasi prestazione a qualsiasi prezzo e in qualsiasi struttura. Per contenere i costi e mantenere sostenibile il proprio modello di business devono necessariamente verificare le qualifiche professionali, monitorare le prestazioni erogate, raccogliere statistiche sui costi e individuare eventuali anomalie. In altre parole, le assicurazioni introducono un sistema permanente di controllo, misurazione e selezione. Questo processo genera un effetto quasi inevitabile: le strutture più organizzate, trasparenti e qualificate tendono a essere favorite, mentre quelle meno efficienti vengono progressivamente penalizzate dal mercato.

Si tratta di una dinamica osservata in numerosi settori economici. Quando un soggetto terzo inizia a pagare grandi volumi di prestazioni, acquisisce inevitabilmente il potere di stabilire criteri, procedure e standard operativi. Non per ragioni ideologiche o regolatorie, ma per semplice necessità economica. Con l'aumento del numero di animali assicurati, le compagnie disporranno inoltre di una quantità crescente di dati sui costi reali delle cure. Questo consentirà confronti sempre più precisi tra cliniche, veterinari e tipologie di intervento, riducendo progressivamente le asimmetrie informative che oggi caratterizzano il settore. La conseguenza più probabile sarà una maggiore trasparenza dei prezzi: oggi molti proprietari di animali scoprono il costo delle prestazioni soltanto al momento della fatturazione. In un mercato assicurativo sviluppato, invece, la comparabilità dei costi diventa una necessità operativa. Le differenze tariffarie eccessive tendono quindi a essere individuate e corrette attraverso la pressione competitiva esercitata dagli stessi assicuratori.

Anche la qualità delle cure potrebbe beneficiarne. Le compagnie hanno infatti interesse a ridurre errori diagnostici, trattamenti inefficaci e procedure inutili, poiché ogni inefficienza si traduce direttamente in costi aggiuntivi. In questo senso le assicurazioni non rappresentano semplicemente un prodotto finanziario destinato ai proprietari di cani e gatti. Rappresentano piuttosto un meccanismo di organizzazione del mercato. Per questo motivo è ragionevole sostenere che la crescita delle assicurazioni veterinarie porterà nel tempo maggiore ordine nel settore. Non perché lo imponga una legge o un'autorità pubblica, ma perché è una conseguenza naturale dell'evoluzione economica del comparto. Più aumenterà la quota di animali assicurati, più il mercato veterinario tenderà a sviluppare standard condivisi, sistemi di accreditamento, maggiore trasparenza tariffaria e criteri qualitativi verificabili. Un'evoluzione che potrebbe rivelarsi molto più efficace di qualsiasi tentativo di regolamentazione centralizzata, perché nasce direttamente dagli incentivi economici che governano il settore.

Articolo originale:

https://telegra.ph/Assicurazioni-per-animali-il-mercato-che-porter%C3%A0-ordine-nella-veterinaria-svizzera-05-30

Fonti:

RSI, Specialisti improvvisati, prezzi liberi e pochi controlli in un settore in piena espansione nel cantone che ha due dei quattro ospedali veterinari di tutta la Svizzera – Come mai? https://www.rsi.ch/info/ticino-grigioni-e-insubria/Veterinari-in-Ticino-tra-costi-liberi-e-poche-regole--3777847.html

Wau-Miau: https://www.wau-miau.ch

Animalia: https://animalia.ch

Epona: https://epona.ch

La Mobiliare – Assicurazione animali: https://www.mobiliare.ch

Calingo Pet Insurance: https://pet.calingo.ch

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Per gli osteopati significa l’ingresso in un sistema regolato da percorsi universitari, requisiti professionali definiti e controlli istituzionali. Per i pazienti significa poter contare su criteri formativi uniformi e maggiori garanzie sulla qualificazione degli operatori. Il riconoscimento non comporta però automaticamente una diffusione delle prestazioni osteopatiche all’interno del Servizio sanitario nazionale. La normativa definisce la professione e ne legittima il ruolo nel sistema sanitario, ma saranno le future scelte organizzative e finanziarie a determinarne il concreto utilizzo.

Per capire quali potrebbero essere gli sviluppi futuri è utile osservare quanto accaduto in Svizzera.

Anche la Confederazione Elvetica riconosce l’osteopatia come professione sanitaria regolamentata. La differenza è che, oltre alla normativa pubblica, esiste un secondo livello di regolazione esercitato dalle assicurazioni complementari. Molte prestazioni osteopatiche vengono infatti rimborsate soltanto se il professionista soddisfa requisiti stabiliti o riconosciuti da organismi come RME/EMR e ASCA, utilizzati dagli assicuratori per verificare formazione, aggiornamento professionale e qualità delle prestazioni. In questo sistema il rimborso diventa un potente strumento di selezione. Un professionista può essere legalmente autorizzato a esercitare, ma se non soddisfa i criteri richiesti dagli assicuratori rischia di essere escluso dalla parte economicamente più rilevante del mercato. Per il paziente, invece, la mancata copertura assicurativa significa sostenere integralmente il costo della prestazione.

Di fatto, in Svizzera gli standard professionali vengono determinati non solo dalla legge, ma anche dalle condizioni richieste per ottenere il rimborso. L’Italia segue oggi una strada diversa, fondata principalmente sulla regolazione pubblica attraverso Stato, università e ordini professionali. Tuttavia, qualora fondi sanitari integrativi, welfare aziendale e assicurazioni private dovessero assumere un ruolo crescente nel rimborso delle prestazioni osteopatiche, potrebbero emergere dinamiche analoghe a quelle osservate oltreconfine.

La nuova normativa italiana rappresenta quindi un punto di arrivo sotto il profilo giuridico, ma probabilmente solo un punto di partenza sotto il profilo economico e organizzativo. L’esperienza svizzera dimostra infatti che il riconoscimento della professione è soltanto il primo passo; il vero assetto del mercato si definisce quando entrano in gioco i soggetti che finanziano le cure e stabiliscono le condizioni per il loro rimborso.

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Articolo originale:

https://telegra.ph/Italia-osteopatia-nel-SSN-cosa-insegna-il-modello-svizzero-delle-assicurazioni-complementari-05-31

Fonti:

https://www.registro-osteopati-italia.com/wp-content/uploads/decreto-osteopatia-equipollenza_260523_085347.pdf

https://www.senato.it/show-doc?id=980933&leg=17&part=ddlpres_ddlpres1&tipodoc=DDLPRES

https://www.studiolegalestefanelli.it/it/approfondimenti/riconoscimento-professione-sanitaria-osteopata

https://www.ansa.it/canale_saluteebenessere/notizie/sanita/2026/05/25/losteopatia-entra-definitivamente-nel-ssn_816fc9cc-f1bf-4d91-ad94-30bb17329861.html

https://tg24.sky.it/salute-e-benessere/2026/05/26/osteopatia-sistema-sanitario-nazionale-cosa-cambia

https://trendsanita.it/osteopati-decreto-equipollenze/

https://trendsanita.it/osteopati-equipollenza-dei-titoli-in-gazzetta-ufficiale/

https://www.bag.admin.ch/bag/it/home/berufe-im-gesundheitswesen/gesundheitsberufe.html

https://asca.ch/it/rimborso/

https://www.cochranelibrary.com

https://www.helsana.ch/it/gruppo-helsana/per-fornitori-di-prestazioni/medicina-complementare.html

https://www.css.ch/it/clienti-privati/mia-salute/consulenza/medicina-alternativa/ricerca-terapista.html

https://www.who.int/publications/i/item/9789241599665