Something Weird

이번 방문에서 기억나는 것 하나를 꼽으라면 매미와 그 울음소리다. ANC 기능을 사용해도 귀로 파고드는 소리가 정말 시끄럽다고 생각했다. 매미는 살고 있는 곳에는 없어 더 그 소리가 크다고 느꼈을 지도 모르겠다.

오늘 아침에 돌아가는 비행기편을 체크인하라고 메일이 와서 이번 한국 생활이 다 지나갔음을 체감했다. 어머니는 평소에는 하루종일 심심한데 아이와 내가 와 있어 시간이 빨리 갔다고 하셨다. 2주였으니 괜찮으셨겠지만 계속 같이 산다면 힘들다고 나가 살라고 하셨을 것이다. 날이 더우니 아이는 친구를 만나러 나가는 것 외에는 밖에 나가는 걸 싫어했다. 여기저기 박물관이나 미술관을 다니려 했지만 겨우 한곳을 갔을 뿐이다. 일본 스트릿 아티스트인 베르디였는데, 사람은 별로 없었고, 절반 이상이 일본인이었다. 그의 캐릭터 중 하나의 몸에는 동그라미 안에 A가 써있는데, 그것이 아나키스트 마크라는 것을 알고는 한때 아나키즘에 빠졌던 때가 떠올랐다. 내가 아나키즘에 대해 주절거리는 말을, 아이는 흥미로워했다. 고등학교, 대학교 친구들을 만나서는 나이를 조금 더 체감한 것 같다. 쉰 즈음에 삶의 굴곡을 경험하는 친구가 많았다. 올해 회사를 스스로 그만두거나 타의로 그만두게 되었고, 새로운 직장을 구하는 중이지만 잘 안되는 것 같았다. 아버지 병간호로 휴직을 했다는 친구는 휴직 기간 동안 남성 눈썹 문신과 남성 탈모 케어에 대한 교육을 받은 후 매장을 열기 위해 준비 중이었고, 하이닉스에 다니는 친구는 올초에 이직을 했다며 그 친구 앞에서 이직 이야기를 하지 말라는 당부를 받기도 했다. 얼굴을 못본 한 친구는 올해 번아웃이 와서 휴직을 하고 발리에서 몇주째 있다고 했고, 화상통화로 얼굴을 보았다. 그 친구는 통화 중에 일체유심조라는 말을 서너번이나 반복했다. 다행이 잘 지내는 친구들이 더 많기는 하지만 아무일도 없이 항상 똑같던 친구들의 삶이 조금씩 바뀌고 있다고 생각했다. 다들 현명하게 생활하기를 바랐다. 대학 친구들과 이야기할 때는 옛생각이 많이 났다. 나이가 들어가니 옛날 이야기를 하게 된다. 난 젊은 시절 내 맘대로 행동하고 말했던 일들에 대해 후회가 있는데, 그것들이 조금은 과격했거나 깨나 무심했기에 지금 생각으로는 상대방이 상처를 많이 받았다고 생각하기 때문이다. 그런 이야기를 취해서 조금 이야기했는데 한 친구는 내게 ‘우리 모두 어렸고, 아무 것도 몰랐다’며, 나 뿐 아니라 ‘모두가 서로에게 상처를 주었다’고 위로해 주었고, 난 그 위로가 고마웠다. 하지만 4년 전 먼저 떠난 한 친구에게는 그런 이야기를 할 수 없다는 것이 많이 슬펐다.

어머니와 카페에 갔을 때 였는데 형이 어머니는 라떼를 드신다며 따뜻한 것을 주문했는데, 예쁘게 만들어놓은 라테아트 위에 달지 않다면서 시럽을 세 바퀴 돌려 뿌리고, 티스푼이 없어 빨대로 휘휘 저어 드시는 모습을 보고서는 재미있다고 생각했다.

어머니 댁에서 나는 거의 아무 일도 하지 않는다. 살림을 하는 내게 어머니의 행동이 예전과는 조금 다르게 보이는 것 같다. 내가 살림하면서 느끼는 감정이 어머니도 있을텐데 어머니는 그것을 어떻게 하시는지 좀 더 볼 예정이다.

긍정성의 문화는 다양한 방식으로 군살을 찌운다. 부정적 비판은 적어도 깊은 곳에 있던 문제를 폭발시키고 상황을 폐지시킨다. 긍정은 반대다. 우리는 새로운 일을 계속 점점 더 많이 한다. 점점 더 빠르게, 점점 더 피상적으로.

커뮤니케이션 중에 부정성과 마주치면 그 일은 일단 정지된다. 누가 반대하면 나는 내가 진행하던 일에 이상은 없는지 고민하고 다시 결정을 내린다. 어쩌면 상대에게 반박할 주장을 만들어내야 할 지도 모른다. 반대로 상대가 매우 긍정적이고 동의한다면 나는 바로 다음 단계로 나아간다. 긍정적 태도는 더 많은 일을 할 수 있음을 의미한다. 페이스북에서 엄지 모양으로 대표되는 ‘좋아요’ 문화는 직장 문화에서도 확고히 자리 잡았다. 비판을 피력하거나 불만족스러워하는 근로자는 작업의 방해꾼이며 모두의 속도를 늦춘다. 긍정적 태도는 빠른 진척을 의미한다.

덴마크에서 두 번째로 큰 지자체인 오르후스는 알맞은 능력을 갖춘 사람보다는 알맞은 태도의 직원을 선호한다. 태도를 바꾸기보다 기술을 훈련시키기가 훨씬 쉽기 때문이다. 보건복지국장 호세아 두츠케는 말한다. “엘에 대한, 그리고 동료 시민에 대한 태도는 이력서에 나열된 졸업증이나 자격증보다 우선입니다. 우리는 새 직원을 뽑을 때 기운차고 행복한 사람을 찾아요. 무엇보다 노인들과 일하는 데 의욕적이고 헌신적이어야 하니까요.”

긍정성의 첫 번째 인과응보는 더 많은 노동이다. 일의 속도를 올리기 때문이다. 우리는 죽 나열된 업무 묵록의 다음 지점으로 활기차게 뛰어간다. 그리고 그다음 비슷한 곳으로, 그다음 자리로 또 뛰어간다. 그래봤자 마주치는 것은 이미 익숙한 상황뿐이다. 과거의 모든 불평과 부정은 긍정성과 그것이 가져온 군살로 대체됐다.

두 번재 귀결은 긍정이 우둔함을 낳는다는 것이다. 독일 철학자 헤겔이 썼듯, 영혼은 부정을 정면으로 들여다보고 거기 거주할 때만 성립한다. 영혼에 대하 노력엔 시간이 걸린다. 부정과 다름에 거주하는 시간이 필요하기 때문이다. 그러나 이제, 그 노력은 빠른 진보와 중단없는 긍정에 대한 고집에 자리를 내주었다.

고객에게 민감한 시대에, 모두에게 즉각 이해되지 않는 무언가를 환기시키는 것은 예술가의 전유물이 되었다. 지자체는 지역 유권자가 원하는 서비스를 제공하고자 이를 수행할 컨설팅 회사를 고용한다. 컨설팅 회사는 지자체 공무원이 원하고 즉시 이해할 수 있는 것 이외의 일을 감히 하려고 하지 않는다. 강사들은 학생들의 강의 평가를 기반으로 평가되므로 감히 외국어로 쓰인 어려운 교재를 나눠 주지 않는다. 일단 교육적 자기 개발이 규범적 권위를 잃자, 알 수 없는 외국어와 맞닥뜨린다는 것은 자아에 대한 모독이 되었다. 쉽게 소화 가능한 이유식 같은 학문의 등가물, 핵심 내용이 형광펜으로 칠해진 교재 이외의 것을 제공하는 것은 강사의 자격 부족 요건이 되었다.

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지역 기관의 수장이었던, 6장에서 만났던 루이세는 모두 그렇게 바쁜 이유 중 하나가 새것을 적용시키고 나서 옛것을 흘려보내기를 깜빡 잊었기 때문이라고 했다. 새 정책, 새 절차, 새로운 것들을 받아들이려면 예전 것을 일정 부분 포기해야 한다. “그러지 않으면 뭐가 너무 많아져서 어떤 일도 제대로 되지 않아요.” 물론 옛것을 흘려보내기 힘든 또 다른 이유는, 포기하는 대상이 내내 시간 낭비였을지 모른다는 걸 인정하기 싫어서일 수 있다.

“예를 들어 병가 규정에 시간과 노력을 모두 쏟거나 복지를 개선하려면 연간 직장 환경 평가나 스트레스 방침 작업은 중단해야 합니다. 그것까지 다 해낼 수가 없으니까요. 아니면 ‘얼른 해치워버리자’는 생각이 들기 시작하고 결국 건성으로 일을 마치게 되죠.”

왜 사람들은 새로운 일에나 옛날 일에나 그냥 안 된다고 하지 않는 걸까? 루이세가 말했다. “안 된다고 하는 직원이 되는 건, 믿을 수 없을 만큼 어려워요. 자리가 위태로워지겠죠. 특히 공적 부문에서는 단호하게 반대하며 안 된다고 할 때마다 잘릴 각오를 해야 해요.”

더 많은 가짜 노동을 낳는 긍정의 네 번째 측면은 포괄성이다. 만일 관리자가 결정을 내리기 전에 모두의 의견을 묻는다면 직원들은 자기 의견이 반영되고 있다고 느낄 것이고 직장 분위기는 긍정적일 것이다. 하지만 그러려면 회의를 많이 해야 한다.

덴마크의 큰 NGO를 운영하던 메테를 돌아버리게 만든 건 이 부분이었다. 그 단체는 자기들한테 ‘핵심 서사’가 필요하며 모든 직원의 의견을 들어야겠다고 결정했다. “직원 1명이 핵심 서사에 대한 정의를 내리느라 1년을 보냈죠. 어떻게 1년이나 걸리는지 난 정말 이해되지 않았어요. 만약 나한테 책상에 14시간만 앉아 있게 해준다면 아무거라도 이야기를 써낼 텐데요!” 그녀는 그 동료가 다른 구성원들의 의견을 모두 압축하며 1년을 보낸 과정을 설명했다. 사실 그럴 필요가 없는 일이었다. “관리자 하나가 앉아서 핵심 서사랑 운영 방식을 정하면 되는 거였어요.” 메테는 다소 체념한 듯 침묵하더니 말했다. “시간과 에너지 낭비였지만, 우리 업계가 그런 식이죠.”

왜 모두를 포함시켜야 하냐고? 긍정적 합리성의 핵심 원칙은 모두를 포함시키는 것이다. 누구도 ‘아니오’‘ 할 수 없다는 점을 생각하면 모두에게 귀를 기울이는 것이 합리적으로 보인다. 이 습관은 널리 퍼져 있다.

메테가 계속 이야기했다. “문제는 우리가 통찰력을 잃고, 애초에 누가 우리를 대신해 이 모든 일을 만들어냈는지, 이유가 뭐였는지 잊었다는 거죠. 그냥 지나가는 유행일 때가 많아요. 어떤 때는 이런저런 근거 마련이나 요청 때문일 수도 있죠. 수많은 회의 때문일 수도 있어요. 모두가 ‘공동 창조’에 대해 떠들고 난 다음, 사무실로 몰려가서 우리가 어떻게 ‘공동 창조’에 접근했는지 그리고 어떤 전략을 취했는지 보고서를 작성하죠.”

포괄성은 조직에 군살만 쌓는 게 아니라 결국 어디서 누군가 결정 내린다는 사실을 감춘다. 루이세는 포괄성을 ‘합법화 활동’이라고 표현했다. “직원들과 상황을 의논함으로써 동료를 포함시켰다고 인정받으려는 거죠. 그러면 나중에 반대하거나 문제를 제기할 수 없게 돼요. 나도 가끔 이미 내려진 결정에 직원을 참여시키려고 시간을 투자해요. 순수한 가짜 참여죠. 직원들이 뭐라든 상관업성요. 아무 영향력도 없고, 아무것도 바뀌지 않을 거예요. 그저 직장 내 정치일 뿐이죠.”

루이세는 가짜 참여가 특히 북유럽의 관습이 되었다고 말한다. “북유럽 경영 스타일에 대해 좋은 평도 많지만 때로는 그냥 리더가 결정 내리는 게 나아요. 그러지 않으면 모두가 충분하다고 느낄 때까지 의견만 듣고 또 들어야 할 테니까. 북유럽 모델이 지독히 시간 소모적이라는 생각이 가끔 들어요.”

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긍정적이고 적극적인 포괄의 또 다른 형태는 참조 이메일이다. 원래 참조(cc)란 20세기에 문서를 1부 더 복제해 보관하기 위해 사용했던 먹물지(carbon-copy)를 뜻하는 말이다. 이제 참조는 많은 여분의 이메일을 보내고 받는 상황을 의미한다.

루이세는 모든 일에 참조를 받고 있다. “받은 편지함을 보는 게 정말이지 지긋지긋해요. 1초라도 눈을 떼면 폭발해버리죠. 이메일은 업무량을 줄여주지 못해요. 대충 써서 보내고 참조까지 시키는 건 너무 쉽죠. 그런데 막상 참조 이메일을 받으면 어떻게 해야 할지 모를 때가 많아요. 공공 부문에서는 답하기가 특히 까다롭거든요. 시간이 부족한 상황에서 굳이 열어 볼 필요 없는 게 분명한 첨부 파일이 예닐곱 개가 포함돼 있다면, 그냥 지워버리고 싶어요. 하지만 읽지 않았다가 문제가 생기면 어쩌죠?”

이메일을 받거나 열어 보는 것만으로 뭔가를 승인하게 된다는 것, 공무원의 악몽이다. 그러나 대체로 다른 방도가 없을 때가 많다. 이메일을 처음부터 끝까지 읽으며 내내 시간 낭비라는 괴로운 의심이 자라도록 내버려두는 수밖엔 없다. “참조는 공공 부문에서 자신을 지키는 방법이에요 뭔가 잘못되었을 때 비난의 화살이 자신에게만 꽂히지 않도록 공유하는 확실한 방법이죠. 불행히도 모두가 아는 방법이기 때문에 우리는 모든 이메일을 읽어야 합니다.”

가짜 노동 - 데니스 뇌르마르크

루이세는 1년 내내 바쁘고 쉬는 시간이 드물다. 루이세는 이렇게 설명했다. “나한테는 이게 라이프스타일이 되었어요. 오히려 바쁘지 않으면 어찌할 바를 모르죠. 나한테는 바쁜 것과 직업적 보람이 본질적으로 연결돼 있어요.” 그러나 루이세가 바쁘게 일하는 것을 좋아한다고 해서 지난 세월 그녀를 바쁘게 만들었던 모든 일을 기분 좋게 회고하는 것은 아니다.

“내가 공공 부문에서 했던 일의 50%는 가짜 노동이었을 거예요. 시스템이 스스로를 위해 만들어낸 뭔가를 하면서 바빴겠죠. 온갖 계획, 정책, 전략을 통해 만들어진 완성품을 볼 때마다 정말 실수요가 있긴 한 건지, 들인 노력만큼의 가치가 있는지, 종종 의심이 들어요. 하지만 그냥 하는 수밖에 없죠.”

루이세를 계속 말했다. “이렇게 된 이유 중 하나는, 우리가 우선순위를 정하는 능력을 잃어버렸고, ‘안 돼’라든지 ‘지금까지만으로도 충분하잖아. 더 이상은 필요 없어’라고 말하는 능력을 잃어버렸기 때문이라고 생각해요. 늘 뭔가 더 할 여지는 있으니까요. 언제든 새로운 규정과 계회을 만들어낼 수 있습니다. 전략이 필요한 새로운 분야도 늘 있고요. 마치 우리 스스로가 공공 부문에 쳇바퀴를 만들어온 듯해요. 이를 거부하거나 ‘우리한텐 필요 없어. 우린 그냥 상식을 이용해 일어나는 상황을 처리할 거야’라고 말하기가 불가능하죠. 예를 들면 스트레스 관리 방침 같은 거요! 내가 그걸 만드느라 얼마나 많은 업무시간을 썼는지 모릅니다.”

우리는 그녀에게 스트레스 관리 방침 문서에 무슨 내용이 들어 있는지 물었다.

“경영진이 뭘 해야 하는지, 노조 대변인은 뭘 해야 하는지, 일반 직원은 뭘 해야 하는지, 그리고 어떻게 얘기할 것인지, 어떤 도구가 가능한지, 회사는 스트레스를 어떻게 보는지, 누구의 ’잘못‘인지 등등의 섹션으로 나뉘어 있죠. 어쩌면 조직 내 누군가 시간을 들여 읽고 요약한 논문과 보고서의 내용도요. 그러다 보면 스트레스가 왜 생기는지에 대해서만 다섯 쪽이 만들어져요.”

보라, 이제 이 회사에 스트레스 관리 방침이 생겼다. 이런 똑같은 과정이 루이세가 일했던 대여섯 군데 조직에서 반복되었다. 매번 들은 처음부터 모두 다시 시작했지만 결국 똑같은 결론으로 끝났다.

루이세는 잠시 생각하더니 한숨을 쉰다. “슬픈 일은 부하 중 누군가 스트레스를 겪을 때 나는 이 스트레스 관리 방침을 찾아보지는 않을 거란 겁니다. 무슨 일에든 방침을 찾아본 적이 없어요.” 루이세는 관리자로 일하는 동안 방침이나 전략이 필요하다고 생각해본 적은 없었다고 털어놓는다. “하지만 그것들을 만드느라 많은 시간을 보냈죠.”

“최악 중 하나는 병가 규정이에요. 공공 부문에서는 보통 병가 규정을 세워야 해요. 누가 질병을 얻으면 어떻게 해야 할지 규정을 통해 결정하자는 겁니다. 내가 어느 지자체의 보건복지부장으로 있었을 때가 기억납니다. 당시 갑자기 너무 많은 사람이 병가를 냈어요. 그러자 정치인들이 수치를 3%까지 줄이라고 결정해서 우리에겐 새 규정이 필요했죠. 그런 환경에서 시스템을 계속 존중하기는 쉽지 않아요. 좋은 복지제도가 병가를 줄인다는 발상은 알겠지만, 당시 내 직책이 그랬던 것처럼 직원 2천 명인 조직의 시스템 꼭대기에 앉아 하향식으로 방침을 하나 새로 들여온단고 해서, 사회복지사들이 갑자기 덜 아파야겠다는 욕구를 느끼지는 않을 거란 말이죠.”

루이세는 물 한 모금을 마시고 창밖을 내다본 다음 이어서 말했다. “그게 먹힐 거라고 생각한 사람이 있었는지 모르겠어요. 하지만 하는 수밖에 없죠. 의회에서 기관장을 불러 왜 병가 내는 사람이 이렇게 많냐고 하면, 그 때문에 방침을 세웠다고 말할 수 있게요. 그리고 만약 효과가 없다면 직원들이 따르지 않았기 때문이라고 답하는 거죠. 그렇게 되면 이 문제는 기관장 잘못이 아닌 거예요. 아랫사람들에게 책임을 전가하는 거죠.”

우리는 이것이, 또 다른 가짜 노동을 더욱 생산하는 가짜 노동 같다고 생각한다. 루이세도 동의했다. “정말 그래요. 사회복지사들을 관리하던 직원들은 이제, 사회복지사들의 복지에 주의를 기울이는 대신 사회복지사들이 병가 규정을 지키도록 만드는 데 시간을 쓰죠.”

즉, 관리자들은 규정을 읽고 지침을 들여다보고 그것들을 모두에게 알리고 이행시키고 정기적으로 후속 조치를 해야 한다. 임의 추출 조사를 하거나 설문을 돌리거나, 특정 일터의 특정 규칙과 절차로 변환하는 업무를 해야 할지도 모른다. 그래야 잊지 않고 사회복지사들에게 안부를 묻고 일시적 두통이나 가벼운 증세를 기록할 테니까. 어떤 직원은 스티커를 만들라는 지시를 받을지도 모른다. ‘오늘 동료의 안부를 챙겼습니까?’ 같은 카피 문구를 넣어서 말이다.

이제 누가 아프다면 관리직은 문서 더미를 찾아내서 절차를 준수했는지 확인하고 아픈 사람과 일하는 다양한 사람과 대화해서 상황을 더 면밀히 파악해야 한다. 누가 5일 이상 결근하면, 규정에는 일대일 ‘돌봄 대화’를 해야 한다고 지시돼 있다. 그러나 그러기 위해서는 그 만남에만 할당된 시간보다 더 많은 시간이 소모된다. 날을 잡고 내용을 준비하는 시간이 필요하다. 병가가 길어질수록 다뤄야 할 정보는 많아진다. 취해야 할 조치를 계획하고 후속 대화 날을 잡아야 한다. 여기에 더해 노조 대표, 가까운 동료와의 대화도 있다. 여기서 끝이 아니다. 연말에는 그해에 있었던 병가 정책에 대한 모든 사건을 철저히 조사해 평가하고 갱신하는 정기 회의를 개최해야 한다. 통계도 필요하니 누가 전부 기록해야 한다. 그래야 직원이 얼마나 자주, 얼마나 많이 그리고 어떤 기간에 아팠는지 고위직이 알 수 있다.

루이세가 앞에서 설명한 것은 가짜 노동의 더욱 심각한 측면이다. 그저 의미 없는 시간 낭비가 아니라 책임을 회피하려는 방법이기 때문이다. 이 경우엔 방침, 정책 같은 것을 본인과 세상 사이의 ‘방어벽’으로 설치한다. 루이세는 더욱더 많은 정책, 전략, 방침을 더하면서 그것들의 도입 과정에 사람들의 관심을 모음으로써 문제 자체를 해결하고 책임지는 데는 소홀해지는, 심각한 윤리적 문제를 눈치챘다. 이 모든 정책과 윤리는 그저 더 많은 가짜 노동을 만들어내고 책임을 회피할 구실을 준다.

루이세는 가짜 노동을 없애고 싶다면, 우리 모두 자신의 결정에 더 큰 책임을 져야 한다고 생각한다. “사람들이 자신의 결정을 방어해야 하는 한, 이 세상을 어떻게 볼지 어떤 사람이 될지에 대해 윤리적 선택을 강요당하는 한, 책임 회피는 중단되지 않을 거예요.”

루이세는 정책, 절차, 기업의 사회적 책임 프로그램들이 주로 표피적 윤리에 기반을 두고 있다고 생각한다. 그녀는 늘 자신이 가진 합리성의 한계를 인식하려고 노력해왔다. 그 안에서 선택을 책임져야 한다. 많은 정책이 확실하고 윤리적일 것이라는 환상이 존재한다. 하지만 루이세는 그것들이 그저 ‘케이크 위의 장식’일 뿐이라고 말한다.

“정책을 만들어내는 대신, 우리는 각각의 모든 책임자에게 자신이 옳다고 생각하는 방식으로 복지 환경을 만들어내는 것이 바로 그들의 업무라고 말해야 합니다. 병가 규정과 스트레스 관리 방침 뒤에 숨어서 ‘뭐, 우리가 할 수 있는 건 다 했어’하고 빈말만 하는 것보다 그편이 훨신 낫습니다. 관리직은 규정 준수 능력으로 평가되어선 안 됩니다.”

가짜 노동 - 데니스 뇌르마르크

이 질문에 답하기 위해 민간 부문과 공공 부문이 어떻게 다르게, 혹은 비슷하게 운영되어왔는지 역사를 살필 필요가 있다.

‘새로운 공공 경영’의 기치 아래 1990년대부터 계속 되고 있는 덴마크의 공공 부문 개혁은 영국에서 수입되었다. 그 이념이 신자유주의적 기반은 전후 미국에서 출현한 국가 혐오로부터 분화돼 나왔고 소련과 나치 독일이 국가에 내재한 비합리성을 극명하게 보여줬다고 단정했다. 즉, 국가를 제멋대로 놓아두는 것은 위험했다. 통제하에 둬야 했고, 특히 경쟁하에 둬야 했다.

미국의 민간 부문에서 영국의 공공 부문으로 수입된 이 발상은 ‘책임 경영’의 기치 아래 미국의 공공 부문으로 되돌아왔고, 1993년 빌 클린턴 대통령이 ‘정부 운용과 성과 법안’에 사인했을 때 절정을 이뤘다. 미국 역사가 제리 멀러에 따르면 이 법안은 “모든 정부 조직이 기간 목표를 만들어 내게 했다. 장기적 전략 계획과 연간 성취 목표와 함게 진척 정도를 가늠할 척도도 개발해야 했다”. 서구의 국가들도 곧 선례를 따랐다. 신자유주의 정부는 이전 정부들에 비해 전혀 ‘작은 정부’가 아니었고, ‘불간섭하는 정부’도 아니었다. 정부는 그저 의심이 대상이 되었고 시장이 그 다안으로 생각됐을 뿐이다.

더 큰 틀에서 보자면 정치인들이 전 지구적 신자유주의의 꼭두각시와 다름없어 보였다. 그들은 시스템을 발명하지도 않았고 민간 부문에서 빌려 왔을 뿐이다. 성과에 기반한 계약과 성과를 위한 경영, 그리고 거의 모든 것을 기록하는 교묘한 시스템은 공적 부문으로 진출하기 훨씬 전부터 민간 부문의 표준이었고 지금도 그렇다.

하지만 이 모든 결과에서 ‘민간 부문이 더 좋은가?’라고 질문한다면 그 답은, 공공 부문이 민간 부문보다 그다지 더 나쁘지도 않다는 것이다. 많은 사람이 놀라워할지도 모르겠다. 공공 부문은 무능하고 비효율적이라는 근거 없는 믿음이 널리 퍼져 있기 때문이다. 또한 종종 합리적이고 지적이며 매끄럽게 돌아가는 민간 부문도 존재는 하니까 말이다.

불행히도 진실은 좀 다르다. ‘새로운 공공 경영’에 대한 영국의 어느 연구는 민간기업에 대한 일반적인 통념 중 일부는 사실 실재하지 않는 신화임을 보여준다. 오랫동안 민간 부문은 효율의 극치, 늘 매끄럽게 돌아가는 기계적 존재로 여겨졌다. 공공 부문 관리직은 그런 민간 부문의 비법과 기교를 복제해서 적용하기만 하면 곧 그렇게 효율적으로 되리라는 것이 한때의 정설이었다. 하지만 표면을 벗겨보면 민간 부문 역시 관료제와 같은 비효율과 비합리의 문제를 겪고 있다는 걸 알게 된다. 롤란드 파울센의 조사 대상자 대부분이 민간 부문에서 일했고 이 책에 자료를 제공한 대다수의 취재원도 마찬가지다

우리는 공공 부문이든 민간 부문이든 이런 후광을 걷어내는 게 좋다고 생각한다. 단기적이고 잘못 기획돈 동기부여와 조악한 업무 방식을 생각해내는 평범한 인간은 사실 어디나 득실거리기 때문이다.

민간 부문도 학교나 병원처럼 제대로 작동하지 못하는 IT 시스템을 많이 가지고 있다는 데는 의심의 여지가 없다. 그저 우리가 들을 기회가 별로 없을 뿐이다. 언론도 이야기하지 않는다. 민간 부문에도 구직센터만큼이나 한심한 규정이 많지만 언론은 납세자의 돈을 변기에 내려버리는 공공 부문에 더 관심이 많다. 비유하자면, 민간 부문에서는 쓰레기가 레이더에 걸리지 않고 날아다닌다.

결국 매킨지 같은 자문 회사에 도움을 청하는 건 지자체가 아니라 민간기업이다. 대부분의 컨설턴트는 전 세계에서 오작동을 일으키는 민간기업을 구하기 위해 시간을 쓰며, 공공 부문의 가짜 노동을 이용해야 하는 해결책을 마련해낸다. 그리고 그 공공 부문의 가짜 노동은 민간 부문에서 복제해온 것이고 말이다.

민간기업들은 보통 자기들이 한때 관료제로 인해 엄청 고생했지만 이제는 직원들에게 더 많은 책임을 맡기고, 부적절하며 복잡한 보고서를 더 이상 만들지 않으며, 직원들이 딱딱한 틀에서 벗어나 자유롭게 사고하도록 하는, 현대적이고 효율적이고 능률적인 조직이 되었다는 철저한 믿음을 가지고 있다.

흥미로운 점은 종종 기업들이 뒷받침할 그 어떤 증거도 없이, 정색하고 이러한 주장을 펼친다는 것이다. 사실 기업들은 늘 그래왔듯이 명령 하달식이고 관료적이며 복잡하고 몸이 무겁고 보수적이다. 2016년 『하버디 비즈니스 리뷰』 설문에 의하면 전반적으로 관료제가 늘어나면서 더 많은 시간을 잡아먹고 있으며, 점점 더 많은 사람이 감독, 관리, 경영직에 고용되고 있다. 1983년 이후 미국 내 이 분야에서 일하는 직원의 수가 2배가 된 반면 다른 모든 직종의 성장률은 44%였다.

미국 500대 기업은 2004년에서 2014년 사이 비용을 절감한 것으로 조사됐지만 모든 조직에서 그런 것은 아니었다. 능률화는 생산 관련 직접 비용을 5% 정도까지 줄였지만 중역 급여와 관리 비용 및 팀의 크기는 다소 증가했다. ‘남’을 자르는 게 더 쉬웠던 것이다.

기업들은 효율성을 명목으로 내부의 관료제를 폐지했다고 생각하고 싶어 하지만 사실은 그렇지 않다. 가장 심한 주범으로 지목되는 몇몇은 거대 미국 기업이다. 인류학자 데이비드 그레이버가 저서 『관료제 유토피아The Utopia of Rules』에서 묘사한 대로 초기 미국 회사 중 며치 빠르게 성장해 사실상 공공 부문 운영을 위해 발명된 수단들을 빌려 올 정도의 복합성을 띠는 규모가 되었기 때문이다. 관료제에 대한 가장 중요한 사상가 중 하나인 독일의 사회학자 막스 베버가 주목했듯이, 유럽과 달리 20세기 초 미국에서는 공공 부문과 민간 부문의 관료제 사이에는 중대한 차이가 없었다.

오늘날까지도 미국 기업 내엔 여전히 관료제를 위한 이런저런 규정이 복잡하게 얽혀 있다. 한편, 민간기업의 영향을 맏아 공공 부문에도 성과제, 핵심 성과 지표, 유량 기업 벤치마킹 등이 도입되었다. 영어권 나라의 공공 부문에서 먼저 도입된 민간 부문의 경영 도구는 다른 나라의 분위기도 바꿔놓았다. 조직화, 업무 분화, 업무 명칭, 경영법, 관리 직책 등 미국 기업의 용어가 점차 지배적으로 사용된다 아마도 이런 ‘기업적’ 제도와 그 모든 원칙, 규정을 둘러싼 신비주의가 상당한 매력으로 작동했을 것이다. 그것은 마치 ‘기업적 방법’이라는 이름의 독립 공화국 같아졌고, 결국 국가 안의 국가가 되었다.

비슷하게 관료제와 업무 분화는 종종 조직 내 복잡성과 조직의 통합성을 화해시키는 데 사용된다. 문제는 관리직을 추가하고 새 시스템을 도입할 때마다 가짜 노동의 위험이 늘어난다는 것이다. 새 시스템에서 일해야 하는 직원이나, 문제로 느끼지도 않는 ‘문제’의 새 ‘해결책’에서 떨어지는 화산재를 처리해야 하는 직원 모두에게 말이다. 그 결과 모든 게 지지부진해지고 결국 규정을 위한 규정을 따르고 있을 뿐이라는 느낌이 너무 자주 찾아온다. 하지만 출구는 있다. 일을 해킹하는 것이다!

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다비드는 어느 보험회사에서 일하는데, 그 보험회사에는 사무실 열쇠를 사용할 수 있는 직원에 대한 규칙이 정해져 있었다. 문제는 열쇠가 주어지지 않은 다비드의 부하 둘이 중요한 보안 문서 작업을 맡았다는 것이다. 그래서 그들은 매일 저녁 문서를 회사 금고에 넣었다가 아침에 다시 꺼내오는 일을 반복해야 했다. 그 일에 아침에 1시간, 저녁에 1시간이 소요되었다. 시간 낭비가 너무 심하다고 느낀 다비드는 규정을 깨고 개인 돈으로 열쇠업자를 불렀고, 주10시간을 벌었다.

다비드의 사례는 빌 젠슨과 조시 클라인이라는 컨설턴트가 같이 쓴 책 『말 안 듣는 직원이 성과를 낸다』에 나온다. 그들은 더 이상의 부조리를 참을 수 없어 오작동하는 IT 시스템과 멍청한 규칙들에서 살아남는 법을 책으로 썼다. 이 책에는 가짜 노동의 사례와 그를 피해 진짜 일을 해나가는 창의적 방법이 깨알같이 들어 있다.

예를 들어 길고 쓸모없는 회의 시간을 활용하는 한 무리의 직원들이 있다. 상사가 말하는 동안 직원들은 서로에게 문자를 보내 결론을 도출하고 각자 일을 배분한다. 직원들이 진짜 노동을 하는 사이 상사는 마지막 긴 독백을 결론 없이 마친다. 그밖에도 간단한 엑셀 목록이나 스마트폰 앱을 이용해 악명 높고 형편없는 IT 시스템을 우회하는 방법 등의 다양한 사례가 가득하다.

우회하지 않는 정통의 ‘기업적 방법’은 IT팀의 토미가 반나절을 소비해서 ‘왜 이 컴퓨터에서 CRM 시스템이 작동되지 않았는지’를 알아내는 것이다. 우리 모두 경험해봤을 법한 일이다. 대부분은 그걸 견딘다. 그게 규칙이니까. 우리가 이 모든 걸 잘 견디는 또 다른 이유는, 그게 효율적이 합리적인 좋은 방법이라는 신화를 믿록 회사가 우리를 어르고 달랬기 때문이다. 또한 우리는 그들이 전반적으로 이익에 도움 되지 않는 규칙을 발명할 정도로 멍청하다고 믿고 싶지 않은 것이다.

젠슨과 클라인에 의하면 문제는, 회사의 많은 규칙이 소수의 고위 경영진에만 이득이 된다는 것이다. 그들은 돌아가는 상황을 내려다보고 감시하면서 내부적으로 제사할 믿음직한 자료를 획득하거나, 시장에서 유효한 가장 적극적이며 제한적인 보안 조치를 시행할 수 있다. 왜냐하면 뭔가 잘못됐을 때 고위 경영진인 자신들에게 책임이 돌아갈까 봐 두렵기 때문이다. 그러는 동안 조직 내 모든 직원은 오직 소수의 경영진이 일을 제대로 하는 것처럼 보이게 하기 위해, 형식주의와 씨름해야 한다.

젠슨과 클라인에 의하면 유일한 답은 시민적 불복종이다. 우리는 자신을 위해서뿐 아니라 회사를 위해서도 대안을 찾아야 한다. 회사는 자신을 위한 최선이 뭔지 모르는 게 분명하니 말이다. 이해관계가 충돌하는 이 미로 같은 관료제 어딘가에서 모든 상식이 사라지는 듯하다.

시민적 불복종은 간단할 수도 있다. 어느 직원이 멀리 있어 제대로 작동하는 법이 없는 네트워크 프린터의 사용을 거부할 때처럼 말이다. 회사가 종이와 프린터 비용을 추적하길 원했기에 그녀는 네트워크 프린터를 써야 했다. 이 규정에 완전히 질리 그녀는 포기하고 자기 돈으로 프린터를 사서 사무실에 설치했다. 그리고 연말에 자신이 500장짜리 종이 묶음을 몇 개 썼나 셌다. 350크로네에 산 값싼 프린터 덕분에 3.5일이 절약되었다. “이게 뭐죠?” 어느날 경영 지원팀 관리자가 그녀의 사무실에 들렀다가 프린터를 보고 짜증 내며 물었다. 그녀는 “상식이요”라고 대답하며 프린터와 A4 용지 네 묶음에 대한 청구서를 내밀었다.

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현대 경영학 역사에서 가장 논란이 된 사건 중 하나는 127장의 파워포인트 슬라이드에 담겨 발표되었는데, 이 내용은 2009년 당시 업계에 큰 충격을 주었다. 전 세계에서 3500명의 직원을 고용했던 넷플릭스의 고위 경영진이 2009년 갑자기 단번에 각 현장의 인사 담당자 대부분을 없애버렸다. 사람들을 직장에 잡아두도록 기능하는 팀을 없앤 것이다. 이 파워포인트 문서 내용의 핵심은 넷플릭스가 직원들이 직접 적당한 근무시간과 휴가 기간을 조율할 수 있다고 믿는다는 것이었다.

이런 관료제적 개입이 없어지면서 넷플릭스 직원들은 그저 맡은 일을 잘해내기만 하면 되었다. 즉, 넷플릭스는 소모적인 지침이 없어도 될 정도로 직원들의 책임감이 강하고, 성과 지표를 도입하는 것이 시간 낭비일 정도로 직원들의 능력이 뛰어나고 믿은 것이다.

넷플릭스의 최고 인사 담당자 패티 매코드는 『하버드 비즈니스 리뷰』의 기사에서 자산의 방식을 다음과 같이 묘사했다. “회사 이익을 우선으로 생각하고, 최고의 직장에서 일하고픈 스스로의 욕망을 이해하고 추구하는 인력을 신중하게 채용한다면, 직원의 97%가 제대로 일할 것입니다. 대부분의 회사는 나머지 3%가 일으킬지도 모르는 문제를 해결하기 위해 인사 방침을 규정하고 시행하면서 끝없는 시간과 비용을 소모합니다.”

그 대시 넷플릭스는, 직원이 회사와 잘 맞지 않는다고 밝혀지면 후한 퇴직금을 주어 내보낸다. 최하위 직원의 수준에 맞춘 복잡한 규칙을 만들고 적용하는 대신 깔끔하게 문제를 제거하는 것이다. 논란의 여지가 있지만 효과적이었다.

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어마어마하게 인기 있고 심오하게 비인습적인 경영 안내서 『딜버트의 법칙The Dilbert Principle』의 만화가이자 ‘딜버트’의 아버지인 스콧 애덤스는 “도구를 완벽화하기 위한 인류의 충동”에서 발생하는 가짜 노동을 묘사했다. 그는 이를 ‘땜질’이라고 불렀고 이것이 진짜 노동으로 보이지만 실은 하찮은 개선일 뿐이며, 업무에 사람을 잡아두는 주된 방법 중 하나라고 생각했다.

“조직 구조를 ‘개선’하거나, 새로운 상황에 대처하기 위해 회사 내규를 다시 쓰거나, 긑내를 개선하기 위해 위원회를 만들고 싶은 것은 당연하다. 하지만 경험상 처음 시작 때만큼 효과를 내지 못하고 끝날 가능성이 크다.” 스콧 애덤스는 회사에서의 핵심 업무에서 “한 단계 떨어져” 이런 일을 하는 몇몇 사람들의 사례를 묘사했다. “새 소프트웨어를 만드는 방식에 대한 규칙을 쓰고 있다면 그것은 한 단계 벗어난 것이다. 어떤 상품을 조립하는 데 더 나은 방식을 시험하고 있다면 그건 근본적인 노동이다. 하지만 제안 시스템을 개발하는 TF팀을 만들고 있다면 한 단계 벗어난 것이다. 고객과 상담하고 있다면 그건 근본적인 노동이다. 고객에 ‘대해’ 이야기하고 있다면 그건 아마도 한 단계 벗어난 것이다.”

이런 식으로 애덤스는 데이비드 그레이버의 악명 높은 용어 ‘허튼 직업’이 묘사한 업무의 정체를 단순하고 아름답게 밝혔다. 이런 직무는 자신이 이전 일들을 개선하고 있다고 홍보한다. 그다지 관심 없는 동료나 관리직에게 중요한 존재로 홍보되기는 쉽다. 개선이 나쁘다고 생각할 사람이 어디 있겠나? 혁신과 창조성을 격려하자는 솔선수범에 반대할 사람이 어디 있겠나?

가짜 노동 - 데니스 뇌르마르크

무슨 뜻이냐고? 파킨슨은 관료제의 무한한 확장 능력에 대해 말한 것이다. 해양사학자이자 군대 장교로 복무했던 그는 당시 한 가지 희한한 사실에 주목했다. 대형 군함은 62척에서 20척으로, 장교 수는 31%까지 감소하는 등 함대는 줄어드는데, 기지에서 일하는 인력은 30%나 증가했고, 특히 행정팀은 78%까지 급증했다. 파킨슨은 관리 조직의 규모가 줄어들어야 하는 때에 오히려 관리직의 수가 점점 더 많아진다는 결론을 내릴 수밖에 없었다.

파킨슨은 정부의 다른 부처에서도 비슷한 양상을 보이는지 찾기 시작했고 곧 발견했다. 영국제국은 당시 서서히 쇠락하고 있었다. 한때 해가 지지 않던 땅은 점점 줄어들었다. 다시 독립을 주장하는 식민지들에서 영국은 점차 철수했고, 특히 1935년에서 1954년 사이에 제국주의 활동이 극적으로 축소되었다. 상식적으로 식민지 당국이 인원을 감축해야 했지만 실제로 당시 공무원의 수는 거의 450% 증가했다.

비슷한 현상이 ‘잉글랜드 왕실 의회’‘에서 시작되어 후에 ’영국 상원‘으로 바뀐 조직에서도 나타났다. 이 정치 조직은 설립 당시에는 주로 귀족으로 구성되었으나, 점차 영국 정치 체계 내 영향력을 잃어갔다. 그에 따라 업무량도 감축되어야 마땅했지만 의원 수는 점점 늘어났다. 1601년 60명에서 1952년에는 850명이라는 폭발적인 증가를 기록하며 실무와는 무관한 사람들로 채워졌다. 이는 분명 반복되는 양상이었다. 파킨슨은 다음과 같이 결론지었다. “장교의 수와 업무량이 서로 무관하다는 것은 사실로 밝혀졌다.” 여기에 더해 그는 꽤 유명해진 법칙을 생각해냈다.

만일 사람들에게 어떤 일을 할 수 있는 10시간이 주어진다면 그들은 10시간을 사용할 것이다. 하지만 똑같은 일에 25시간이 주어진다면 놀랍게도 그 일은 결국 25시간이 걸릴 것이다. 사람들이 게으르거나 기만적이거나 의도적으로 속이려 해서가 아니라 그저 “우리가 달성해야 하는 업무는, 써야하는 시간에 비례해 중요성이 증가하고 복잡해지기 때문이다”.

잉여 인력이 되기를 원하는 사람은 없다. 그러므로 근무시간은 뭔가에 사용돼야 한다. 그래서 사람들은 최대한 천천히 일하고, 삼중으로 확인하고, 잠깐씩 딴데 신경을 분산시킨다. 그러다가 어디까지 했는지 깜빡해서 다시 시작하고, 아무도 신경 쓰지 않는 세부 사항을 연마하고 나면 드디어 목표에 도달한다. 그리고 당초 예상보다 2배 혹은 3배의 시간이 더 걸린 것을 뒤늦게 깨닫는다.

우스꽝스럽게 들릴 것이다. 파킨슨 역시 자신의 연구를 그저 기분 나쁜 농담으로 치부하고 냉소하려 했다. 하지만 다른 연구자들이 이 이론을 시험하기 시작했고 꽤 설득력 있는 결과를 얻었다. 단순한 실험들이었다. 사람들에게 제시된 시간 안에 일련의 작업을 수행하게 하고, 다시 한번 2배의 시간을 주었을 때 결과의 향상이 있는가를 보았다.

그런데 정말 이상하게도, 아무리 많은 시간을 줘도 실험 참가자들 모두 주어진 시간을 온전히 다 써야 한다고 생각했다. 즉, 더 바쁘거나 덜 바쁜 것은 얼마나 많은 일을 실제로 마치느냐를 측정하는 아주 확고한 척도는 아니었다. 아주 적게 일하면서도 바쁘게 보낼 수 있는 것이다.

파킨슨의 법칙이 성공적으로 작동하고 있음을 확인한 연구자들은 실제 노동의 세계에서 실험을 계속했다. 결과는 예상대로였다. 파킨슨의 법칙은 사회심리학자 등 연구자들에 의해 목재상부터 사무직, 물리 실험실, 나사 소속 과학자에 이르기까지 모든 부문에서 관찰되었다. 모든 곳에서 같은 결과가 나온 것이다. 종종 적은 시간이 주어진 사람들이 일을 더 효율적으로 해내거나 심지어 더 많이 해냈다. 반대로 더 많은 시간이 주어지면 똑같은 일이라도 더 오래 걸렸다.

파킨슨의 법칙은 우리가 노동시간을 줄이지 못한 가장 중요한 이유가 돼준다. 점점 더 많은 일이 무대 뒤로 이동함에 따라 일거리를 늘려 시간을 채우기가 더 쉬워졌다. 목재소에서는 누군가 일의 속도를 늦추면 모두가 알 수 있다. 그러나 사무실에서는 누가 얼마나 빨리 일하고 있는지, 정말 무슨 일을 하고 있는지, 마우스 딸깍임과 키보드 두드림만으로는 아무도 알 수 없다. 결과적으로 파킨슨의 법칙은 무대 뒤에서 더 잘 작동한다.

파킨슨의 법칙의 전제 조건은, 업무의 양이 증가하지 않음에도 계속 늘어나는 사무직 일자리라고 할 수 있다. 물론 기업 경영자, 특히 민간 부문에서는 파킨슨의 법칙의 작동을 무조건 부정할 것이다. 대부분의 조직은 자신들의 합리적이고 능률적인 사업 방식을 너무 확신한 나머지, 오직 다른 회사만이 노동시간과 관리직의 양을 증가시키는 이런 어리석은 법칙의 희생양이 된다고 생각한다.

이렇게 자신의 합리적 행동의 비합리성을 인지하는 못하는 무능력 혹은 회사의 방식 뒤에 깔린 단기적이고 사적인 동기가, 파킨슨의 법칙에 대한 또 다른 흥미롭고 더 집중적인 연구로 밝혀졌다. 1970년에 두 사회학자가 ‘직원 감축과 과정 합리화에도 불구하고 관리층은 왜 점점 커지는가’라는 질문을 던졌다. 이들의 물음대로 사무직, 중간관리직, 경영진은 거의 제거가 불가능한 것처럼 보이며 늘어나기만 하는 인력 부문을 대표하는 듯했다.

1975년의 한 연구는 여기에 꽤 단순한 원인이 있음을 보여주었다. 늘 그렇듯 인간의 본성, 즉 자기방어 때문이다. 상황이 좋을 때 조직은 관리직과 실무직을 더 고용한다. 사업 주기가 바뀌고 절약해야 할 때가 오면 여분의 노동력 감축은 주로 실무직에 돌려진다. 관리직은 권력에 더 가깝고 자신을 닮은 일자리를 보호하는 데 아주 능숙해서, 실무직보다 사무직이 비율상으로 더 적은 감축이 이뤄진다.

생산 인력의 감축에도 불구하고 회사들은 나쁜 시기를 잘 넘길 수 있다. 역시나 파킨슨 법칙이 적용되기 때문이다. 생산력은 그대로 유지되는 것이다. 그러는 동안 회사 내에서는 압박이 완화되었다. 사람들은 슬슬 새로운 할 일을 발명했으며, 새로운 이에 대처하며 그들을 관리하느라 시간을 보낼 새로운 직원을 고용해야 했다.

스티브 매케빗은 이 모든 상황을 큰 회사에서 근무하던 십 몇 년 동안 관찰했다. 1993년 자신을 포함해 직원이 4명뿐이던 6년 후 그가 떠날 때는 20명이 일하고 있었다.

“처음보다 5배나 많은 직원 수였지만 효율성이나 이윤에서 5배의 성과가 나지는 않았죠. 심지어 3배의 영향력이 있지도 않았어요. 하지만 훨씬 많은 회의를 소집했죠.”

새로운 직원들이 들어온 또 다른 원인도 파킨슨의 분석으로 설명될 수 있다. 파킨슨에 따르면, 경영진은 직원들이 일이 부족하다고 불평하게 두기보다는 그들이 일하는 시간을 늘리는 것이 자신들의 이익에 더 부합한다는 것을 알고 있음이 분명했다. 장기적으로 회사는 팀에 더 많은 사람을 고용할 것이다. 아무도 절반의 시간으로도 일할 수 있다고 인정하고 싶어 하지 않았다. 그래서 실은, 직원이 더 필요하지 않다는 점을 아무도 지적하지 않았다.

인력 부풀리기는 또한 롤란드 파울센이 언급했듯, 관리자의 권력 기반을 강화한다. 관리자는 많은 수의 직원을 거느림으로써 필수불가결한 존재가 된다. 그리고 파킨슨의 법칙은 그런 구조를 만드는 손쉬운 도구로 쓰인다.

이는 모두 상호 이득 추구의 문제가 된다. 직원이 자기 일이 너무 적다는 사실을 입 다물면, 상사는 허위 프로젝트를 만들어낼 필요가 없고, 나에게 소중한 ‘큰 팀의 리더’ 직책을 부여해주는 존재들을 굳이 잉여로 만들 필요가 없음을 자축할 수 있게 된다.

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바쁘지 않다는 건 금기다. 사람들이 얼마나 자주 이렇게 묻는지 생각해보자. ‘지금 바빠?’ 혹은 ‘할 일 많아?’ 하는 인사 같은 질문들에 우리는 그냥 웃으며 ‘깔려 죽을 것 같아!’ 정도로 대답하는 게 보통이다. ‘아니, 실은 할 일이 별로 없어’라거나 그냥 ‘아니, 안 바빠’ 하고 말할 용기가 있는 사람은 드물다. 어떤 업계에서는 ‘바빠?’ 가 그냥 우리가 예전에 묻던 안부, ‘잘 지내?’를 대체했다. 둘다 그렇다고 답하는 게 예의다. ‘응, 나 바빠’는 ‘응, 나 잘 지내’의 뜻이다. 다음엔 한번 이렇게 해보자. 누가 바쁘냐고 물으면 아니라고 대답하고선 상대방의 표정을 지켜보자. 당황스럽게 변하는지 아닌지.

에식스 대학교의 조너선 거셔니는 우리가 늘 바쁘다고 주장해야 하는 이유에 대해 연구했다. 그는 우리가 바쁘다고 피력하는 경향이 1960년대 이후 증가했음을 발견했다. 이것이 역설적인 이유는, 1장에서 보았듯 후기 산업시대 이래로 오늘날까 업무량은 꾸준히 감소했기 때문이다. 그렇다면 왜 사람들은 명백히 할 일이 적을 때도 바쁘다고 주장하는가?

조너선 거셔니에 따르면, 자유 시간을 특권으로 간주하던 시대가 끝나고 일에서 특권이 나오는 시대로 이동했기 때문이다. 앞서 언급했듯이 19세기에는 크리켓, 사냥, 사격처럼 잡다한 취미를 추구하며 빈둥거림을 과시하는 게 상류층 사이에서 바람직하게 여겨졌고 열심히 일해야 하는 사람들은 멸시당했다. 그러나 상류층들의 물려받은 재산이 점차 말라가고, 대단한 부자들이 산업 자본가와 사업의 소유주가 되는 경향이 나타나면서 분위기가 바뀌었다.

조너선 거셔니에 의하면 옛 귀족이 신흥 부자로 대체되고 그들의 지위는 유전자보다는 인적 자본, 즉 인간의 노동 능력을 기반으로 했다. 이전에 사람들은 아무것도 하지 않는 게 지위의 표시하고 생각했다. 하지만 이제는 열심히 일하는 정도가 사회적 지위의 척도가 되었다. 이제 사람들은 무슨 무슨 공작, 후작을 우러러보는 게 아니라 도매업자, 경영자, 업계 거물을 우러러 본다.

부러운 인물의 가치를 획득하고 흉내 내려는 인간의 자연스러운 본성상, 새로운 상류층의 바쁜 삶은 점차 성공과 진보의 동의어가 되었다. 지난 세기 후반에 사람들이 바쁘다고 말하는 경향이 증가한 이유는 조너선 거셔니의 표현에 의하면, 진짜 할 일이 많아서라기보다 그것이 ‘명예의 새로운 징표’가 되었기 때문일 가능성이 크다.

이에 대한 또 다른 설명은, 일터가 ‘열정’의 침공을 받은 것과 관련이 깊다. 아네르스는 직원들이 하는 모든 일에 열정적으로 임하리라 암묵적으로 기대하는 분위기의 자문 업체에서 일한 적이 있다. 지루하거나 너무 쉬워서 (또는 불가능하거나 가짜 노동이라서) 달갑지 않은 일이 떨어질 경우, 내가 얼마나 바쁜지 드러내는 난공불락의 표명들로 방어벽을 세워놓지 않는다면, 그 일을 거절할 수 없게 된다 즉, 바쁘다고 말하는 것은 나름 더 많은 일로 당신을 괴롭히면 안 된다고 남들에게 주장할 수 있는 유일한 방법이다. 아네르스와 동료들은 일을 골라서 하기 위해 가짜 약속을 일정표에 적고 바쁜 척하곤 했다. 물론 이는 가짜 노동의 거울로 이뤄진 방을 더욱 견고히 하는 일일 뿐이었고, 그냥 집에 가야한다는 우리의 제안을 실현시키기가 더욱 불가능해질 뿐이었다.

바쁨을 숭배하는 우리 사회의 기조 역시 주15시간 노동의 시대가 도래하지 않는 이유를 설명해준다. 짧은 시간에도 일을 마칠 수 있는 사람에게는 지위도 존경도 부여되지 않는다. 노동을 ‘고귀’하고 ‘도덕’적인 활동으로 간주하는 탓이다. 1장에서 보았듯이 20세기 동안 노동은 필요 이상의 것이 되었다. 사실상 노동은 신성한 의무가 되었다. 1950년대부터 계속되어온 노동조합과 노동운동의 주장은 노동자의 여가 시간보다는 일할 권리에 초점을 맞춨다.

그에 따라 정치인, 노동조합, 고용주는 더 많은 자유 시간을 주겠다는 약속을 미뤘다. ‘더 많은 자유 시간’은 지금보다 더 많이 일하면 미래에 받을 수도 있는 ‘기약 없는 선물’이 되었다. 언젠가는 우리도 자유 시간을 누릴 수 있을지 모르지만 당분간은 더 바빠야만 했다. 벤저민 클라인 허니컷에 의하면 20세기의 가장 큰 수수께끼 가운데 하나는 왜 아무도 이 논법의 부조리에, 노동에 대한 이 특이한 합리화에 진지한 의문을 제기하지 않는가였다.

바쁜 것이 좋고 필요하고 도덕적이라는 생각은 가짜 노동을 낳는 합리화 중 하나다. 또 다른 합리화는 계속 일하다 보면 더 많은 자유 시간이 어느 시점에 후식처점 자동으로 나올 것이라는 관념이다. 아마 태양이 다 타버리기 직전쯤 될 테지만 말이다. 세 번째 의심스러운 합리화는 생산성과 노동시간 사이에 비례관계가 있다는 관념이다. 이런 합리화는 어떤 근거도 없으며, 아마 전적으로 틀렸을 것이다. 그 모든 추가 근무시간이 다른 이들을 방해하고 더욱 비싼 예산이 드는 허위 프로젝트에 착수하는 데 사용되고 있으니 말이다.

나중에 우리는, 핵심 업무가 끝나면 직원들을 집에 보내는 기업들이 전반적으로 성장과 성공을 즐기고 있음을 보게 될 것이다. 이 사실이 점점 더 많은 사람을 감화시켜 같은 방식을 취하도록 만들면 좋겠다. 하지만 이를 성취하기 위해서는 기업들이, 조직들이 바쁜 게 좋은 거라는 기존 관념에 도전해야 한다. 직원들이 임금을 받은 만큼 생산해냈을 때는 지벵 가도록 허락해야 한다는 점을 받아들일 준비가 돼 있어야 한다.

가짜 노동 - 데니스 뇌르마르크

어제는 배우자의 회사 동료분들과 또 식사를 같이 했고, 식사가 끝나고는 커피 마시면서 한참동안 회사 이야기를 들었다. 배우자 역시 더이상 견디기 어렵다는 듯이 자신도 못다니겠다고 말을 하기도 했으니 상황이 엉망진창이 되고 있는 거 같았다. 한두달 전까지만 하더라도 기존 팀장이 능력없고, 인간적으로 해서는 안될 짓을 한다며 모두들 팀장을 욕했는데, 그 팀장이 팀에서 쫓겨나고 팀원 중 가장 능력없었던 한 사람이 팀장대행이 되자 이제는 모두들 대행에 대해 이야기를 하고 있었다. 그런 팀장 대행을 앉힌 건 그 윗사람들이고, 회사가 엉망으로 돌아가도 그냥 둬버리는 것도 회사의 윗사람들인데 팀원들끼리만 마음 상해가면서 서로 비난하고 있는 것 같아 씁쓸했다. 요즘 읽고 있는 책은 내 기대와는 전혀 다르게 경영 혁신에 관한 책인데, 쓸데없는 일만하는 관리자나 회사의 정책들 같은 것이어서 끝까지 읽어보기로 했다. 팀원들도 매니저나 회사가 하는 모든 것들이 팀원이나 회사를 위한 것들이 아님을 알지만 매일 마주하는 팀장대행의 어처구니 없는 말과 행동에 더 분노하는 것이 어쩔 수 없다고도 생각했다. 난 회사 다닐 때 옳지 않다고 생각하는 건 윗사람에게 직접 이야기했었는데, 돌이켜보면 그런 나를 자르지 않고 일하게 냅둔 회사를 다닌 게 운이 좋았다고 새삼 느낀다. 그리고 회사 생활은 세상 어디에서나 똑같다고 생각했다.

2000년대 이후 인터넷 커뮤니티에서 참교육은 전혀 다른 뜻으로 변질됐다. ‘잘못을 저지른 자를 폭력으로 깨우치게 하는 행위'를 참교육이라 칭하기 시작한 것이다.

더불어민주당 싱크탱크인 민주연구원에서는 ‘교권보호국’에 착안해 교권 침해 사건을 전담하는 기구를 만들자는 제안이 나왔다. 안민석 경기도교육감 당선자는 ‘경기도형 교권보호국'을 만들자며 특전사, 해병대 출신 등의 교사 20~30명을 위기 학교에 투입해 계도할 수 있는 프로그램을 진행하자는 구상을 제시했다. 그러면서 드라마처럼 폭력적 응징을 하자는 뜻은 아니라고 강조했다. 하지만 쾌감에 공감하는 마음이 자칫 퇴행적 방향으로 흐를 수 있다는 점을 고려했다면, 더 조심스러웠어야 한다.

하지가 지난 지도 며칠이 됐다. 떠오르는 해가 북쪽으로 많이 올라와서 앞 건물에 가려 일출을 볼 수 없다. 게다가 요즘은 동쪽하늘에 구름이 많아 쉬이 해를 보기도 어렵다. 하지만 8시를 넘어가면 어디론가 구름이 사라지고 뜨건 햇빛이 집안으로 들어온다. 그러다가 종종 구름이 생기고 비가 내린다. 종잡을 수 없는 날씨다. 사흘에 한 번 정도는 수영을 못하거나 수영을 하다가 중단하는 일이 벌어진다. 오늘도 구름이 몰려왔다가 사라지고 다시 바람이 세차게 불어 수영은 포기하고 트레드밀에 올랐다.

아이는 igcse 시험을 끝냈지만 학기가 끝나지 않아 저학년 체육수업에 봉사활동을 하고 있다. 같은 반 학생 중 단 2명만이 학교에 나와 봉사활동을 한다고 했다. 많은 이들이 다른 학교로 진학하려 하고, 혹은 각자의 나라로 돌아갔다. 이 학교에서 계속 수업을 들을 학생들 역시 수업이 없으므로 굳이 학교에 나가지 않는다. 간단한 세레모니를 했는데 사진을 보니 11학년은 스무명 남짓만 사진에 있었다. 오늘은 저학년 운동회에서 잡다한 일을 했다며 시시콜콜 이야기를 해줬다. 시험보기 전에는 내가 조금 닥달해서 먼저 말을 거는 법이 없었는데, 시험 시작하면서 아무말 하지 않으니까 다시 사이가 좋아진 거 같다.

다음달에 한국에 갈 예정인데 그 때문에 조금 바쁘게 살고 있다. 이것저것 한국에서 사올 것들을 정리하고 주문하고 택배가 갈 때 어머니께 전화해서 부탁드리고, 여기저기 가야할 곳 예약하고 있다. 얼마전에는 모자무싸를 보기 시작했는데 2편까지만 보고는 다시 보고 있지 않다. 어떤 이에게는 최고의 드라마가 다른 이에게는 별로인 이유는 각자 서 있는 자리가 달라서일 거라고 생각했다. 그렇다면 내 자리는. 만족스럽진 없지만 굳이 좋게 이야기하자면 마음 편한 자리 같다. 치열한 자본주의 한국 사회에서 떨어져 있고, 이제 더이상 일을 하지 않기로 나이이기도 하니까. 그리고 다른 한편으로는 대중 예술이나 문화가 나를 밀어내고 있는 것 같다고 생각했다. 세대별로 누리는 플랫폼도 완전히 달라졌다. 아직 티브이 예능이 더 끌리는 것은 아니지만, 이제 클래식 음악을 듣는 비중이 커지기 시작했고, 넷플릭스의 많은 영화들도 조금 지겨워진 것 같다. 서 있는 자리에 조금씩 익숙해지는 것 같다고 생각했다.

2001년 유럽의 어느 조사에 의하면 응답자의 30%가 일과 중 절반 이상을 매우 집중해서 일한다고 말했고 또 다른 30%는 딱히 집중적으로 일하는 시간이 없다고 말했다. 첫 번째 응답자는 단연 목소리가 가장 큰 집단이다. 일이 너무 많은 시간을 차지한다고 부단히 하소연한다. 반면에 직장에서 대충 시간을 보내는 사람들이 주류 매체나 온라인에서 떠들어대는 일은 드물다. 여기서 우리는 암암리에, 열심히 일하지 않는 것이 사회적 금기라는 것을 알 수 있다.

스웨덴 사회학자 롤란드 파울센의 연구는 사람들이 정신을 빼놓고 출퇴근하면서도 왜, 어떻게 잘리지 않는지 살펴보는 것이었다. 파울센 연구에 대해 더 듣고 싶어서, 어느 날 우리를 스웨덴으로 가서 그를 직접 만났다.

어느 이른 오후, 룬드 대학교의 소박한 회의실에서였다. 파울센은 작은 체구에 검은 머리를 가진 과묵한 남자였다. 말을 천천히 또박또박 했기 때문에 우리는 그의 스웨덴어에 쉽게 대처할 수 있었다. 우리는 정말 이 만남을 고대해왔다. 많은 면에서 파울센은 우리가 이 책을 쓰게 된 원인을 제공해주었다. 2014년 텔레비전 스튜디오에서 우리가 만나게 된 것도 그의 ‘텅 빈 노동Empty Labor’에 대한 연구 때문이었다. 우리 여정의 출발점에서 그를 만나는 것은 어쩌면 당연한 일이었다.

파울센은 수년간 노동 문화에 관심을 가져오다가 ‘텅 빈 노동’에 대해 자발적으로 말해줄 지원자를 찾는 광고를 내게 되었다고 설명했다. 이때 ‘텅 빈 노동’이란 ‘봉급을 받는 이가 하리라고 고용주가 기대하지 않는 활동’이라고 정의된다. 놀랍게도 파울센은 곧 익명이라고는 해도, 자신이 직장에서 하는 일이 별로 없음을 기꺼이 인정하는 수많은 이의 연락을 받게 되었다.

그의 연구는 많은 놀라운 사실을 밝혀냈다. 파울센은 직장인들이 뭔가 그럴듯한 일을 하는 것처럼 보이게 만드는 능력이 얼마나 뛰어난지 알게 되었다. 어떤 이들은 사적인 행동과 전반적 게으름을 은폐할 간편한 구실을 잔뜩 가지고 있었다. 현황 조사, 인맥 관리, 고객 지원, 통상 점검, 연구 조사, 시장 분석, 사정 평가 등. 이런 일들이 어떤 절차로 구성되고, 얼마나 시간이 걸리는지 정확히 아는 사람은 아무도 없다. 그리고 여기서 핵심은 이런 일들이 혼자서도 할 수 있는 일이라는 점이다.

파울센은 책에서 일부 직원이 다른 직원들을 위해 보초 역할을 맡는 현상에 대해 설명하나 보초는 동료들에게 상사가 오고 있다고 알린다. 이런 식의 책략은 대부분의 경우 무언의 동의로 이뤄진다. 일례로 늘 예정보다 늘어지게 마련인 티타임을 들 수 있다. 느긋하게 시간을 보내고 휘적휘적 자리에 돌아가도, 아무 일도 하지 않고 시간을 얼마나 보냈는지에 대해 아무도 말하지 않는다. “이것은 일종의 비밀 규약입니다. 아무도 ‘일을 하지 않으니 참 좋다’라고 입 밖으로 소리 내어 말하지 않습니다.”

우리는 파울센에게 매일 일하러 가서 그냥 내키는 대로 지내면 꽤 좋을 것 같다고 말했다. 안좋을 리가 있겠는가? 파울센은 고개를 끄덕이며 우리 말에 동의했다. 하지만 텅 빈 노동에는 대가가 따른다. 손익계산상으로는 괜찮을지 몰라도 인간은 이런 부조리한 상태의 삶을 오랜 기간 견디기 힘들어한다.

…

“간단히 말하자면 문제는, 그렇게 할 일이 많지 않다는 겁니다.” 파울센의 말투는 담담했지만 우리에게는 굉장히 도발적으로 들렸다. 만일 우리 주변에서 무작위로 100명에게 물어본다면 다들 할 일은 너무 많고 시간은 적다고 대답하리라 예상되었기 때문이다. 하지만 파울센이 직접 조사해서 들은 이야기는 우리 예상과 달랐다.

“이상적으로는 물론 상사에게 가서 할 일이 없다고 말할 수 있습니다. 하지만 아무것도 하지 않는다는 건 심각한 금기이고 직원에게 할 일을 찾아주지 못하는 상사는 실패자가 되기 마련입니다. 사실 이런 상사가 꽤 흔하고, 때로 직원이 상사에게 시간이 남는다는 암시를 흘리기도 하지만 무시당하는 이유는 당연히 존재하지 않는 일을 만들어내기 어렵기 때문이죠. 직장에서 늘 해야 할 일이 있다는 건 신화나 다름없습니다.”

파울센에 의하면 할 일이 없다는 것은 상사가 부하에게 정말 듣고 싶어 하지 않는 불평이다. 그 상사에게 직원이 필요 없다는 인상을 주게 될 수도 있으니까 말이다. “많은 직원을 책임지고 있다는 것은 관리직에게 지위의 상징입니다. 그들은 끝없이 서로에게 ‘너희 팀은 몇 명이냐’라고 묻죠. 그러니 인원 감축은 안 될 말입니다.”

파울센에 따르면 직원은 할 일이 없고 상사는 일거리를 찾아주지 못할 때, 이에 대해 언급하지 않는 것이 양쪽에게 최선인 상황이 돼버린다. 파울센이 연구한 텅 빈 노동의 괴상한 점은 직원이 아무 일도 하지 않으면서 엄청난 시간을 낭비해도 조직은 종종 그냥 잘 굴러가는 것처럼 보인다는 것이다. 이는 결국 상호 이득이라는 관점에서 설명된다. 굳이 현실을 들춰내서 이득을 얻을 사람이 없다는 것이다.

우리는 마침 스웨덴에 온 김에 스웨덴 민간 항공 관리국에서 일어난 포르노 추문에 관한 화제를 조심스레 꺼내보려 했다. 하지만 파울센이 먼저 선수를 쳤다. “물론 그 사건의 재미있는 점은, 이전에는 아무도 그 직원에게서 문제를 발견하지 못했다는 겁니다. 그들이 대부분의 시간을 포르노 사이트 등에 쏟았다는 인터넷 기록이 밝혀지지 않았다면 그 조직은 그들을 계속 신경 쓰지 않았을 테죠. 업무는 했으니까요. 다만, 근무시간의 절반으로도 충분했다는 걸 경영진이 알아낸 건 순전히 우연이었습니다. 직원들을 감시하기 시작하고 나서야 알아챘죠. 결국 직원들이 아주 적게 일해도 회사는 잘 굴러갑니다.”

그렇지만 해당 업무를 담당한 직원이 업무를 하는 척하며 이베이에서 선글라스를 사는 의아한 상황이 조직의 밝은 미래를 약속하지는 않는다 정확히 말하는 그와 반대다. 그리고 이것은 개인에게도 마찬가지다. 장기적으로 볼 때, 제대로 일하지 않는 이런 시스템 안에서 사람은 결국 지치고 스트레스를 받는다.

“만일 직원들이 속임수를 쓰는데도 회사가 잘되고 즉각 문제가 나타나지 않으면 우리는 현재 상황에 대해 더 존재론적인 질문, 즉 이렇게 페이스북이나 트위터에 많은 시간을 쓰는 게 좋은 일인가 하는 의문을 스스로에게 던지게 됩니다.” 파울센은 또한 사람들이 직장에서 사기 치고 있다는 기분을 느끼게 되는 경향, 즉 가면을 쓴 사기꾼에 대해 언급했다. ‘가면 증후군imposter syndrome’은 특히 관리직에게 널리 퍼져 있으며, 자신이 무가치하고 완전히 무능력하다는 회의감에 고민하는 모습을 보인다. 그런데 이 증후군은 때때로 부하 직원을 덮치기도 한다. 예를 들어 상사가 3일이면 충분한 일을 주면서 2주의 시간을 줄 때, 또는 티타임이 점점 길어지는 게 짜증날 때, 책상에 돌아가서 할 일이 없다는 걸 너무 잘 알 때 말이다.

파울센은 이렇게 말했다. “사람들은 체면을 차리느라 ‘실제로 일하는 것보다 훨씬 더 많이 일하는 척’을 하는 데 꽤 많은 시간을 씁니다. 자기가 하는 일이 꼭 필요한 이유를 꾸며대지만 주변을 속이다 보면 깊은 공허감을 느끼게 되죠. 진짜 일을 하거나 개인 생활에 쏟을 수도 있는 귀한 시간이니까요. 물론 자기 일이 그렇게 오래 걸리지 않는다는 걸 깨닫게 된 초반에는 행복해하며 좀 풀어지고 유튜브에 시간을 보냅니다. 하지만 몇 년 지나면 불만스러워져요. ‘정말 이게 다야?’ 하는 생각이 들기 시작하면서 존재론적 위기에 빠지죠. 심지어 모든 게 지긋지긋해지는 것 같은 무력감으로 고생하기도 합니다.”

모든 게 지긋지긋해진다고? 그게 뭘까?

프랑스 향수 회사의 성공한 관리직인 프레데리크 데나르를 보며 사람들은 부러워했다. 그의 기본 연봉은 8만 유로였다. 그런데 2016년, 데나르는 전 고용주에게 40만 유로의 소송을 걸었다. 그 이유는 4년 동안 따분해죽을 정도로 적게 일했기 때문이다. 게다가 자신이 맡은 일이 참을 수 없을 만큼 지겨웠다고 했다. 결국 이 44세 남자는 “그렇게 적은 일을 하고 봉급을 받는 게 수치스러울 정도”까지 이르고 말았다.

이 사건은 데나르가 법원으로까지 갔기 때문에 주목을 받았지만, 이 같은 사례는 프랑스나 독일에서 결코 특이한 이야기가 아니다. 사실 직장에서의 극단적 지루함으로 인한 스트레스는 아주 흔한 일로, 이런 현상은 모든 게 지겨운 ‘보어아웃 증후군boreout syndrome’으로 알려져 있다.

2009년 유럽 노동자 11238명을 대상으로 한 조사에서 독일 노동자의 39%, 벨기에 33%, 스웨덴 29%, 덴마크 21%, 즉 유럽 노동자 약 3분의 1에 해당하는 사람들이 자신이 처리하는 일의 양이 너무 적다고 응답했다. 2004년 어느 조사를 보면 24%의 응답자들이 직장에서 가끔 존다고 인정했다. 2015년의 한 연구에서는 미국 사무직 노동자의 ‘주요 업무’라는 것이 일과 시간의 46%만을 차지한다고 결론 내렸다. 겨우 1년 후에는 이 수치가 39%까지 떨어졌다.

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이 책에서 파울센은 텅 빈 노동이 퇴출되고 있다는 징후를 전혀 발견하지 못하겠다고 썼다. 그 반대로 텅 빈 노동은 끈질기게 지속되어 사람들을 지쳐 나가떨어지게 하고 영혼에 상처를 입히고 있다. 스트레스는 할 일이 너무 많은 탓에 발생할 수도 있지만 심한 지루함, 보람의 결핍, 무의미한 타성으로도 유발된다. 스트레스는 감옥 내 수감자와 교통 정체에 갇힌 운전자처럼 할 일이 아주 적은 상태의 사람들에게도 덮친다. 사실 일시적으로 바쁜 기간에 스트레스가 발생하는 경우는 많지 않은 편이다. 스트레스의 축적은 자기 삶을 통제할 수 없다는 느낌과 더 관련 있다. 이것은 아마도 불만족스러운 노동자가 점점 병약해지는 이유, 즉 현대 노동 생활에 드리운 그림자에 대해 설명해줄 것이다.

지난 10년간 노동 환경을 연구하는 많은 사회과학자가 경종을 울려왔다. 지금도 기록적인 숫자의 사람들이 스트레스로 휴직하고 있다. 2020년 WHO는 스트레스가 가장 큰 질병의 원인 중 하나가 되리라 예측했다. 인구 550만 명인 덴마크에서 43만 명의 사람들, 노동력의 15% 이상이 매일 직장 내 스트레스로 고생하며 그중 30만 명이 매우 심각한 상태다. 50만 명 이상이 일에 대한 스트레스 때문에 심신이 탈진하는 번아웃 증후군burnout syndrome을 느끼며 그 결과 매년 3만 명이 병원 신세를 진다. 말할 필요도 없이 이 수치는 상승 중이다.

가짜 노동 - 데니스 뇌르마르크

경제학자들이 뭐라든 간에 경제학 역시 정치, 소망, 억측에 영향받지 않을 수 없다. 마드리드 강연은 “더 이상 큰 전쟁도, 엄청난 인구 증가도” 없을 거라는 가정하에서, 케인스 나름의 예측에 의한 명확하고 당연한 결과였다. 이 강연은 그의 논문 「우리 손주들을 위한 경제학적 예측」에 정리돼 있다. 이 논문에서 케인스는 1930년까지의 추세에 근거해 “100년 내로 경제적 문제는 해결될 수 있거나 적어도 해결 방법이 보이게 될 것”이라고 결론을 내렸다. 그리고 그 결과 2030년까지 평균 노동시간은 주15시간이 될 것이며, 그 시간조차 경제적이기보다는 인간적 필요를 반영하게 될 것이라고 예측했다. “앞으로 다가올 많은 시대에도 고대 인간의 본성은 우리 안에 여전히 강하게 유지되며 모두 만족하게 살기 위해서는 어느 정도 일이 필요할 것이다”라고 케인스는 말했다.

달리 말하면, 그는 미래의 짧은 노동시간을 일종의 치료 수단으로 보았다. 또한 사람들이 너무 많은 여가 시간을 감당할 수 없을 테니 “빵을 버터 위에 얇게 펴 받르도록, 즉 여전히 필요한 노동을 최대한 넓게 공유하도록” 해야 한다고 썼다.

1930년 마드리드의 케인스는 힘든 노동으로 속죄해야 했던 성경 속 아담의 문제는 전혀 신경쓰지 않았다. 그보다는, 기술과 풍요로 노동이 불필요해진 2030년 지구에서 여가 시간을 어떻게 보낼지가 인간의 가장 큰 문제일 거라고 생각했다. 케인스에 의하면 미래의 사람들은 새로운 기술을 배워야 했다. 그것은 ‘삶의 기술 그 자체’로서 사람들이 진짜 도전해야 할 문제는 그 모든 자유 시간을 어떻게 사용하느냐일 것이었다.

1932년 영국 철학자 버트런드 러셀은 60세에 『게으름에 대한 찬양in Praise of Idleness』이라는 제목의 에세이를 냈다. 노동시간 단축이라는 단 하나의 요소를 가지고 완전히 새로운 사회 건설을 궁리해보자는 제안이었다.

그의 생각은 제1차 세계대전으로부터 촉발되었다. 러셀을 경악시킨 것은 전쟁 자체라기보다는 전쟁 기간 동안 증대한 번영이었다. 그의 표현에 따르면 “불꽃놀이를 처음 발견한 아이들”을 연상시킬 정도의 열정으로 전쟁 기간 동안 생산력이 엄청나게 증대되었다는 것이다. 총알 제작이나 총 쏘기에 엄청난 인력이 투입되어 생산 인력이 절대적으로 부족했음에도 불구하고 이 같은 결과가 나온 것이다. 그렇다면 노동력의 절반 이상이 전쟁이 투입되었다고 돌아오는 평화로운 시기에는, 기존 대비 절반 이하의 노동시간으로도 같은 번영을 이룰 수 있을 듯했다. 1932년 러셀은 하루 노동시간을 4시간으로 줄이는 안을 제시했고 당시 많은 지식인이 동의했다. 그러나 종전 이후 러셀의 제안은 실현되지 못했다.

왜 하루 4시간 노동이 도입되지 못했을까? 러셀에 따르면 ‘노예 상태의 법칙’과 종교 때문이었다. 개신교는 노동을 그 자체로 숭배하며 신의 선택을 받은 사람이라는 증거로 보았다. 할 일이 적으면 어른은 술을 마시고 아이는 못된 짓에 빠지게 된다는 주장도 많았다. 러셀은 그 반대임을 보여주고 싶어 했다. 즉, 게으름은 개인뿐 아니라 문명사회 전체에 좋은 영향을 끼친다는 것이다.

러셀은 사람들이 집에서 놀지 않고, 굳이 일터에 나와 일하려 하는 것을 의아해했다. 그는 노동자들이 4시간 근무 후 집에 가는 사회가 더 멋진 삶을 가져올 뿐 아니라 더 고상한 문화를 낳는다고 보았다. 우리 문명의 위대한 진보, 위대한 예술 작품과 기념비적 과학 발견은 노동자들이 아닌, 여가라는 사치를 즐기는 계급에서 비롯했다. 고대로부터 문명과 교양 있는 개인을 만들어낸 것은 노동으로부터의 자유였다.

하지만 러셀의 의하면 1932년의 미국인들은 여가에 혐오감을 품고 있었다. 이들은 심지어 자기 자식들조차 일을 너무 열심히 하느라 문화와 교양을 즐길 시간이 없기를 바랐다. 그러나 러셀은 일을 그렇게 열심히 할 필요가 없는데도 문화와 교양을 즐긴 시간을 없애는 건 미친 짓이라고 생각했다. “지금까지 우리는 기계들이 발명되기 전과 마찬가지로 계속 노동에 총력을 기울여왔다. 멍청한 짓이었다. 영원히 어리석은 짓을 할 이유는 없다.”

하루에 4시간만 일하게 되면, 뭘 해야 할지 알 수 없어질 것이라고 비난하는 이들도 있었다. 러셀도 그 부분을 인정하지만 늘 그랬던 건 아니라고 반박했다. “속 편하게 놀 수 있었던 과거의 능력이 효율성을 숭배하는 풍조에 의해 어느 정도 억제돼왔다.” 그런 이유로 자유 시간은 수동적으로 바뀌었고, 사람들은 그 시간에 영화관이나 축구장에 가거나 라디오를 듣게 됐다.(러셀이 현대 매체의 다양화를 보았으면 뭐라고 했을까?) 러셀은 이를 과도한 노동 탓으로 돌린다. 사람들이 여가 시간에 수동적으로 대응하게 된 것은 일을 너무 많이 하기 때문이다. 오늘날의 우리가 여전히 그런 것처럼 말이다. 일을 덜 하게 되면 다른 것을 추구할 여력이 생긴다. 예를 들어 한때 유럽 전역에서 엄청난 인기를 끌었던 포크댄스는 모두가 즐기는 여가 활동이었으나 1932년에는 옛 추억에 지나지 않게 돼버렸다. 그런 데 쓸 시간이 없어졌기 때문이다.

그렇다면 러셀이 해답은 무엇일까? 러셀은 노동시간을 줄이는 것이 답이라고 말했다. 교육을 늘리는 것은 답이 아니라고도 했다. 그는 당시 학계가 문명과 사람들의 필요와 절연됐다고 생각했다. 계속해서 러셀은, 우리의 일이 줄어들면 탐구심이 더 많아지고 공부를 원하게 될 뿐만 아니라, 생계의 필요에 얽매이지 않아서 공부가 혁신적인 성격을 띠게 될 것이라고 주장했다.

과거의 유한계급은 촌스럽게 억압적이었으며, 늘 그렇게 총명하지는 않았다. 러셀은 다음과 같이 말했다. “그럼에도 그들은 우리가 문명이라 부르는 것을 거의 전적으로 일궈냈다. 예술을 기르고 과학을 발견했다. 책을 쓰고 철학을 발명하고 인간관계를 보다 정교하게 만들었다. 심지어 피지배 계급의 해방조차 윗계급에서 촉발되는 경우가 많았다. 유한계급이 아니었다면 인류는 야만에서 탈출할 수 없었을 것이다.”

러셀이 1932년에 쓴 에세이에 오늘날 우리에게 해당되는 부분이 얼마나 많은지 생각해보면 가히 충격적이다. 그 시대 이후 우리는 조금더 더 현명해지지 않는 듯하다. 만일 라이트, 케인스, 러셀이 ‘2020년은 상황이 어떤가? 많은 여가 시간을 사랑하는 이들과 보내고 있는가?’ 하고 묻는다면 우리는 뭐라고 대답할 것인가?

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미국 인류학자 마셜 살린스는 현대의 고전이 된 논문에서 석기시대는 ‘풍요 사회의 원형’이라고 결론짓기도 했다. 살린스는 현존하는 대부분의 원시적 사회에 대한 전문적 지식을 가지고 있었고, 자기 분야에 영향력이 컸다. 오래지 않아 다른 학자들도 그의 견해를 따랐고, 석기시대에는 일을 너무 열심히 하지 않아도 먹을 것이 충분했다는 그의 발견에 동의했다.

물론 석기시대에도 삶은 여러모로 힘들었다. 고질적인 폭력과 만연한 질병으로 평균수명은 30대 정도였다. 다시 말해, 힘든 노동 때문에 사람들이 죽는 것은 아니었다. 변화는 농업의 도래와 함께 시작되었다. 정착지를 이루니 땅을 더 잘 사용할 수 있고, 훨씬 많은 식구를 먹일 수 있다니 끝내주는 발상 같다. 하지만 식량 생산이 늘어난다는 것은 훨씬 더 많은 힘든 노동을 의미한다. 그리고 2천 년이 지나자 새로운 농업 계급은 두 배로 일해야 했다. 많은 면에서 농업은 근시안적 전략이었다. 농부의 조상들은 자기 오두막에서 입을 벌리고 기다리는 열 명의 식구들을 보면서 쟁기질이 과연 좋은 선택이었다고 생각할까?

물론 그런 깨달음의 순간은 조상에게도 우리에게도 찾아오지 않을 것이다. 선택이란 나중에 돌아볼 때 이상하게 느껴지는 법이기 때문이다. 인류 최초의 농부들에게 농사는 하늘이 내려준 축복처럼 느껴졌을 테지만, 그것이 그들을 더욱 기진맥진하게 만들었다는 사실은 그 시기 유골에 관한 연구를 통해 너무나 명확히 드러난다. 밝혀진 바에 따르면 13세기 영국 농부는 1년에 평균 1620시간 노동을 했다고 추정되어 석기시대의 700시간과는 큰 차이를 보인다. 하지만 상황은 더욱 안좋아졌다. 불행히도 더 많은 ‘진보’가 우리를 기다리고 있었다.

19세기 말 독일 사회학자 막스 베버는 오랫동안 풀지 못했던 하나의 수수께끼에 대해 흥미를 갖게 된다. 산업혁명은 영국에서 처음 일어나 미국을 거쳐 남유럽과 독일에 도달하기까지 왜 그리 오래 걸렸는가? 베버는 이 불가사의한 사실에 몰두했고 재미있는 해답을 떠올린다. 1904년 자본주의에 대한 지적 역사학 고전인 『프로테스탄티즘의 윤리와 자본주의 정신Die Protestantische Ethik und der Geist des Kapitalimus』을 출간한 베버는 대담한 결론에 도달한다. 종교개혁이 근대 자본주의 산업의 길을 닦았다는 결론이다.

다시 말해 증기기관과 공장, 임금노동의 기폭제는 기술이 아니라 이념이었다는 것이다. 베버는 그 증거로 초기 자본가이자 가장 진취적이었던 자본가 몇몇이 매우 신앙심 깊은 금욕적 개신교도였다는 점을 강조한다. 그들은 검소한 삶을 살았으며 세속의 쾌락을 거부하고 신을 섬긴다는 추상적 이상으로 자신의 욕구를 승화시키려 노력했다. 그리고 이것은 지속적인 고된 노동에 대한 산업혁명의 필요에 잘 맞아떨어졌다.

더 최근 연구들은 16, 17세기 미국과 영국에서 칼뱅주의, 퀘이커파 등 독실한 개신교 분파들이 방직, 주물 공장과 조선소에서 초기의 노동 조직화를 주도했다는 점을 확인시켜준다. 이 독실한 신자들은 게으름을 모든 악의 근원으로 보았다.

1850년 영국 산업에서는 주70시간쯤, 미국에서는 그보다 조금 더 오래 일하게 됨에 따라 인간은 그 어느 때보다 많이 일하게 되었다. 전무후무하게 말이다. 산업화는 유례없이 많은 이득과 거대한 부를 낳았고 이는 새로운 계획과 확장에 재투자되었다. 현대의 가장 중요한 발명 중 다수가 이때 싹텄다. 이 시기에 사람들은 손발이 닳도록 일했고, 그렇게 새롭게 찾은 풍요가 미래의 모두에게 더 많은 자유 시간을 가져올 거라는 희망이 싺텄다.

1880년에서 1940년 사이는 위대한 발전의 시대였다. 이때 전기, 증기기관, 기차, 농기계, 내연기관, 전화, 백신, 자동차, 비행기, 하수처리 체계, 타자기, 전신, 축음기, 라디오, 페니실린 같은 신기술이 들불처럼 번졌다. 고된 노동이 눈부신 진보를 낳았고 진보는 신세계에 대한 대담한 희망을 고양시켰다. 증기기관과 이후에 등장한 디젤엔진이 엄청난 양의 수작업을 대체했으니, 마침내 인간이 좀 느긋해질 수 있는 날이 곧 다가올까?

안타깝게도 아니었다. 노동자들의 대량 이탈을 막고 계속 회사에 붙잡아둘 방법들이 새롭게 고안되었고, 결국 인간은 여전히 그물침대에 누울 수 없었다.

19세기 말 산업 노동자들은 더러운 작업복을 벗고, 점차 손톱까지 다듬고 펜을 들기 시작했다. 겉보기에 그들은 예전과 달라진 것처럼 보였으나 자본주의 정신은 온전히 유지되었다. 사람들은 여전히 일해야 했다. 다만, 이제는 사무실에서 노동할 뿐이었다.

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덴마크 총리 다섯 명에 관한 텔레비전 다큐멘터리에 출연한 사회민주주의자 포울 뉘루프 라스무센은 노동계급에서 자란 청소년기를 회고했다. 한번은 그의 어머니가 학교 선생님을 만나서 이렇게 물었다고 한다. “내 아들이 사무원이 될 수 있을 정도로 똑똑한가요?”

이는 시대의 결정적 전환을 보여주는 질문이다. 지저분한 프롤레타리아의 자손이 사무실에서 일하게 될 재능을 가졌는지 묻는 것은, 노동계급의 꿈이 사무직이었음을 상징적으로 알려주기 때문이다. 노동계급을 꼭 천시한 것은 아니다. 하지만 덴마크 사회민주주의 당원의 머릿속에 깊이 밴 생각은, 펜과 종이 혹은 더 나아가 계산기를 가지고 매끈한 책상 앞에 앉아 일하는 전도유망한 사람들에 대한 막연한 동경이었다.

우리 문화 안에는 초기 사무직과 관계된 특권에 대한 증거가 넘친다. 1950년대에 텔레비전을 틀었을 때 쉽게 볼 수 있던 무의식적 존중도 그렇다. 아버지들이 손에 서류 가방을 들고 출근을 위해 집을 나서면 볼이 발간 아이들이 문 앞에서 손을 흔드는 장면 같은 것 말이다. 사무실에서 일한다는 것, 화이트칼라 직업을 가진다는 것은 뭔가 중요한 사람이 된다는 의미였다. 오늘날에는 상상하기 어렵지만, 1950년대의 발전된 세상에서는 여전히 현장에 나가 이마에 구슬땀 흘리며 생계를 꾸리는 사람과 ‘사무원이 될 수 있을 정도로 똑똑한 사람’ 사이에 구분 선이 존재했다.

우리의 조부모 중 많은 수가 사무직으로의 이동을 특별 보상의 한 형식으로 간주했다. 할아버지가 공장에서 관리자로 승진했다고 온 식구들이 뛸 듯이 기뻐했던 것처럼 말이다. 할아버지는 그 날부터 직접 노동하는 대신 책상에 앉아 그 노동에 대한 계획을 세웠을 것이다. 눈에 띄는 가장 큰 변화는 아마도 집을 나섰을 때와 같은 깨끗한 손으로 토근하는 것이 아니었을까.

그러나 중산층의 꿈인 사무직에 대한 숭배는 작가와 지식인들에 의해 반복적으로 조롱돼왔다. 실질적 생산에 아무런 이바지도 하지 않는, 하루 종일 펜과 종이를 굴리는 이 이상한 직업에 대해 작가와 지식인들은 회의적이었다. 에드거 앨런 포는 19세기 중반에 발표한 단편소설 「군중 속의 사람」에서 ‘서기라는 족속’에 대해 다음과 같이 묘사했다.

꼭 맞는 외투, 밝은 부츠, 매끄럽게 기름 바른 머리, 거만한 입매의 젊은 신사, 마차의 측정한 말쑥함은 그렇다 치더라도, 더 나은 단어의 필요를 위해 ‘책상주의’라는 용어를 만들면…….

에드거 앨런 포, 월트 휘트먼 같은 작가들은 ‘서기’를 묘사하기 위해 여성적인 용어를 일부러 사용하며 서기가 하는 일이 실질적 노동, 남자다운 일과는 거리가 멀다는 점을 알리려 했다. 하지만 아무리 진보적인 서구 작가들이 책상 업무의 가짜 같고 지루한 속성에 대해 콧방귀를 뛰어도 20세기와 21세기에 사무실은 천천히, 하지만 확실히 우월한 직장이 되었다. 처음에는 금융기관이 이런 직장으로 여겨졌다. 정말이지 많은 관광객이 르네상스의 도시 피렌체에 가서, 세계적 예술 작품들을 보유한 우피치미술관이 세계 최초의 오피스 빌딩인 줄도 모르고 돌아다닌다. (우피치는 이탈리아어로 오피스라는 뜻이다.) 이 건물은 1560년에 세계적 금융 제국을 이룬 메디치 가문의 사무실로 처음 사용되었다. 비록 지금은 건물의 원래 용도가 이름으로만 남아 있지만 말이다.

사무직의 출발은 느렸다. 18세기가 되어서야 유럽과 미국의 큰 항구에서 서기들이 교역과 재화를 기록하기 시작했다. 185년 뉴욕의 사무직 노동자는 피고용인 가운데 세 번째로 큰 부류를 이룬다. 1860년 보스턴에서는 전체 인력의 40%를 차지했다. 이 새로운 직종은 곧 노동시장의 전반적인 풍경을 바꾸기 시작했다. 사무실을 잔뜩 품고 있는 건물들이 사방에 들어섰고, 생산 시설은 도시 밖으로 옮겨졌다.

현대의 런던과 코펜하겐 사람들은 상상하기 힘들겠지만, 한 세기 전만 해도 도시들은 중세 특유의 좁고 구불거리를 거리와 골목이 얽혀 있었다. 곳곳에 악취 나는 양조장과 피혁 공장, 기름 방앗간 등 다양한 형태와 규모의 사업체들이 들어섰다가 차차 회계, 법률, 은행, 무역, 행정을 담당하는 건물들에 자리를 내주게 되었다.

니킬 서빌은 『큐브, 칸막이 사무실의 은밀한 역사Cubed: A Secret History of the Workplace』에서 사람들은 처음에 사무 노동을 가혹한 육체노동에서의 해방으로 보았다고 설명한다. 과거 덴마크 총리의 어린 시절처럼 말이다. 그러나 차츰 사무직이 모든 것과 모든 사람을 지배하기 시작하면서, 사무실에서 하는 일은 진짜 일이 아니라는 불만이 나타났다. 오피스 빌딩이 여기저기서 솟아나고 그 빌딩을 채우는 노동과 함께 싹튼 관료제 사회는 아예 새로운 직업, 새로운 업무를 고안하게 되었다.

새로운 발명은 원래 일을 더 쉽게 만들려는 의도였지만, 종종 온갖 종류의 새로운 절차와 새로운 형태의 감독, 그리고 새로운 직업을 요구했다. 전화 같은 연락 수단이 좋은 사례가 될 수 있다. “역설적이게도 이 새로운 의사소통 기술은 빠르고 효율적이으로 점점 더 많은 일자리를 가져왔다. 노동자는 이를 처리해나가며 많은 생산물을 만들었지만 동시에 더 많은 문서(청구서, 영수증, 계약서, 보고서, 손익계산서)가 생겨났고 더 많은 타자수와 통신물을 나를 더 많은 운송업자” 즉 미국에서 사무직의 초기 급증을 가져왔다.

숫자가 늘어남에 따라 공간은 점점 더 좁아졌고, 결국 사람들은 유례없이 빽빽하게 들어선 고층건물의 셀 수 없이 많은 사무실 공간, 조그만 네모 칸막이 안에서 일하게 되었다. 관리자들은 문서를 수평이 아닌 수직으로 보간하는 방법을 알아냈고, 좁은 공간에 더 많은 문서르 저장할 수 있게 되었다. 하지만 이러한 노력에도 서류 더미는 점점 몸집을 키웠고, 곧 다시 전만큼 많은 공간을 차지하게 되었다.

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그렇다면 사무직의 근무시간은 어떨까? 처음 사무실은 공장을 모방했다. 직원들은 아침 일찍 출근해 오후 늦게 퇴근했다. 사무실 업무가 공장을 모방하긴 했지만 실제로는 기계나 동료와의 근무 교대 등 공장만큼 구애받지 않기에, 직원들은 사무실에서 종종 더 긴 시간을 보냈다. 런던이나 보스턴의 초기 사무원들의 근무일지를 조사한 니킬 서빌에 따르면, 직원들은 사무실에서 보낸 모든 시간을 진짜 일에 쏟은 것은 아니었다. 예를 들어, 어떤 회사의 서기는 일찍 출근해 그날 우편물을 개봉해 읽고 난 다음 세관과 은행에 갔다. 정오에 그는 “델모니코에서 점심을 먹고 와인을 한잔 마시거나 생굴을 먹기도 했다”. 그리고 다시 은행에 가서 다양한 수표에 서명하는 등의 금융 업무를 1시 반까지 본 다음 “회계 사무실로 돌아가 저녁 먹을 때까지 자리를 지켰고, 정기선 같은 것이 존재했을 때는 밤 10시나 11시까지 시내에 머물러 있다가 집으로 돌아가 잠자리에 들었다”.

사무직과 육체노동의 대조는 극명했고, 많은 이들이 길긴 하지만 전혀 고되지는 않은 일과에 매혹되었다. 이와 비슷한 상황은 미국 드라마 <매드맨>(2007~2015)에서도 볼 수 있다. 광고 대행사의 직원들은 밤늦게까지 일하긴 하지만 간부쯤 되면 소파에서 낮잠을 자거나 카펫 위에서 골프 퍼팅을 연습하거나 비서들과 술을 마신다. 사무직 직장 생활이 점차 그렇게 삶의 방식이 되었고, 인구의 다른 절반에게도 접근이 가능해짐에 따라 점점 더 많은 여성이 노동시장에 들어왔다. 남성 사무원을 대신해 타자원이라고 불렸던 여비서가 서기 업무를 맡게 되었다.

사무직은 여전히 노동시간 단축에 미온적이었다. 물론 현대 노동자들이 사무실 혹은 산업 현장에서 산업혁명 당시보다 더 적게 일하는 것은 분명하다. 1870년에는 평균 70시간 언저리였던 것이 2000년에는 40시간가량으로 떨어졌다. 그러나 여전히 미미한 수준의 단축이다. 계산기가 암산을 대체하고, 컴퓨터와 인터넷이 문서 보관과 전달의 수고를 대신하고, 다른 수많은 기술이 절차를 더 효율적으로 만들고, 인력의 필요를 감축시킨 데 비하면 말이다.

전보와 공기압 송신관 체계가 전화에 자리를 내주고, 전화는 다시 이메일과 모바일 메시지에 자리를 내주었다. 도서관에 가서 찾아야 했던 정보를 요즘은 인터넷에서 손쉽게 찾는다. 예전에는 서기가 은행이나 증권거래소에 갔다 오는 데 반나절이나 걸렸지만 지금은 전화, 아니 마우스를 몇 번 클릭하면 단 몇 초에 된다. 게다가 여성들이 노동시장에 진입하면서 인력이 엄청나게 늘어났다. 이들은 제2차 세계대전 때 싸우러 간 사무직 남성들을 대신했다가 한번 일의 맛을 본 여성은 평화가 돌아와도 집으로 가려 하지 않았다.

이렇게 남는 모든 노동력은 너무나 효과적으로 시장에 흡수되어 케인스가 그렸던 15시간 노동제는 또 다시 저지되었다. 결국 대부분의 사무실은 이런 풍부한 인력과 그들의 시간을 아주 잘 사용했다.

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19세기 말에 테일러가 스톱워치라는 시간 도구를 휘두르기 시작했을 대, 노동은 엉망이 되어 가고 있었다. 적어도 테일러가 보기에 말이다. 포드 자동차나 싱어 재봉틀 같은 대규모 공장의 노동자는 아주 적은 일을 하면서 바빠 보이는 수법을 꾸준히 길러왔고, 테일러는 공장들이 불필요하고 비생산적인 시간 낭비에 돈을 쏟아붓고 있다는 사실을 바로 알아챘다. 테일러의 해결책은 생산공정을 일련의 단순한 행위로 해체하는 것이었다. 그러고 나서 각각의 처리 과정이 정확히 얼마나 걸리는지 관리자가 알 수 있도록 시간을 쟀다. 결국 노동은 일련의 단순 작업이 되었다. 테일러는 노동자를 가치를 생산하는 긴 사슬 속의 단순한 톱니바퀴로 보았다. 그에게 경영이란 각각의 고리 안에서 최대한의 생산성을 짜내는, 꽤 단순한 문제였다.

테일러가 낀 영향력은 실로 대단했다. 관리직을 위해 특별히 고안된 도구를 최초로 만들어낸 그는 현대 경영학의 창시자로 인정받는다. 그의 방법은 곧 사무직에도 적용되었다. 흰 실험실 가운을 입고 스톱워치를 든 남자들이 직원들의 모든 동작을 꼼꼼하게 기록하기 시작했다. 처음에는 맨눈으로 시작했지만 이후 동작 감시 카메라로 진화되어 움직임을 주의 깊게 분석하고 순수한 수식으로 변환도 할 수 있게 되었다. 노동은 그렇게 아주 작은 요소로까지 분해되었다.

그런데 이런 테일러 체제는 의도치 않은 결과를 낳는다. 그의 발상이 현대 일터의 구석구석까지 널리 퍼짐에 따라, 직원 하는 일을 감시하는 게 주 업무인 관리직 수가 늘어났다. 사무실도 그랬지만 특히 공장은 점점 더 많은 관리직으로 채워져 점점 더 많은 양의 관찰 일지가 작성되었다. 그것들을 타자로 쳐서 정리해줄 비서가 점점 더 많이 고용됐고, 꼼꼼히 점검해야 할 서류와 사안이 늘어남에 따라 경영진 역시 점점 더 많은 인원이 필요했다. 즉, 테일러의 방식은 공장의 일을 줄이고 대신 그 일을 사무실로 가지고 왔다.

니킬 서빌은 『큐브, 칸막이 사무실의 은밀한 역사』에서 사무직의 역사를 정리하면서 “예전엔 노동자의 머릿속에만 담겼던 노동 공정을 사무실에서는 분 단위로까지 세분화하여 조직적인 도표를 만들어나갔고, 사무직은 테일러식 경영을 위한 거대한 상층부가 되었다. 사무실은 엄청나게 커져서 스톱워치와 카메라를 갖춘, 모든 화이트칼라의 새로운 거주지가 되었다”고 했다.

즉, 이 새로운 경영법은 아낄 수도 있었던 엄청난 자원을 먹어치우기 시작했다. 이제는 정말로 거대한 정보 이동과 그 흐름을 유지하는 게 순 목적인 새로운 층위의 관리직이 출현했다. 그 결과로 더 많은 사무직이 고용되었고, 사무직 노동 역시 효율성을 명목으로 점점 증가했다.

불행히도 이런 경향은 또 다른 변명거리와 함께 진행되었다. ‘혁신’ 말이다. 지구상에서 인간의 삶의 행로를 지대하게 바꿔넣을 발명 대부분은 이미 만들어졌고, 더 이상 진보할 게 별로 없는 상황에서, 진보를 구실로 삼은 혁신은 좋지 않은 방향으로 나아갔다.

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과거의 노동에 대해 살펴보면 한 가지 의미심장한 경향이 되풀이되는 것을 알 수 있다. 누군가 더 효율적으로 시간을 절약할 방법을 알아낼 때마다, 또 다른 누군가는 그 시간을 사용할 새로운 방식을 알아낸다는 것이다. 이런 경향을 ‘지식사회’와 ‘지식노동자’보다 노동시장의 변화를 더 잘 설명하는 개념은 없다.

이 두 가지 개념이 지난 30년간 직업의 세계를 지배하면서 향상된 교육과 다양한 혁신 덕분에 훨씬 많은 제품이 훨씬 적은 사람들에 의해 만들어지게 되었다. 만일 육체노동이 필요한 공정이 있다면 그 공정은 언제나 개발도상국으로 외주화될 수 있다. 20세기 말 서구 회사들이 생산 공장을 점점 해외로 옮기면서, 운동화와 컴퓨터 등 대부분의 제품이 ‘중국에서 제조’되었다. 오늘날 서구의 대기업들은 본국만큼 혹은 본국보다 더 많은 해외 노동자를 고용하고 있다.

세계적인 경영 석학 피터 드러커는 1959년에 지식노동자라는 개념을 처음으로 제안했다. 이 개념은 모든 육체노동이 인도와 방글라데시로 외주화된 지금 ‘우리는 대체 무슨 일을 할 것인가’라는 서구가 당면한 문제에 대한 해답으로 많은 사람에게 환영받았다. 그의 해답은 고등교육에 대한 투자를 옹호하는 것이었다. 다시 말해, 우리에겐 완벽하게 뛰어난 두뇌들이 있는데 왜 손이 필요한가 하는 것이었다. 아직 중국이 가로채가지 않은 노동은, 미래에는 로봇이 하게 될테니, 일자리를 보호하기 위해 우리는 자신의 두뇌에 의존해야 했다. 이후 드러커는 세상을 여행하며 자신의 사상을 전파했다.

오늘날 드러커는 산업계의 영적 스승으로 보일 정도로 자주 인용되는 사상가 중 하나다. 많은 사람이 그를 현대 경영 이론의 창시자로 여긴다. 지식노동에 대한 그의 초기 발상은 정말이지 거의 예언 같은 것이었음이 드러났다. 그 예언의 실현 여부는 의심의 여지가 없다.

우선, 교육 부문이 엄청나게 확대되었다. 비교적으로 소수를 위한 엘리트 교육기관이었던 대학은 매년 점점 낳은 젊은이를 빨아들였다. 예전엔 아주 약간의 교육이나 훈련만으로 충분했던 일자리들이 갑자기 대학에서 전공해야 하는 학문이 되어, 학사나 석사 학위가 필요해졌다.

드러커와 경영학 스승들의 말처럼 지식노동자들은 점점 더 빠른 속도로 양산되었고, 현대 회사에 필요한 혁신 업무의 핵심이 되었다. 다시 한번 노동시장은 그럭저럭 이 모든. 똑똑한 사람들을 새로운 자리로 흡수할 수 있었다.

그럼에도 여전히 뭔가 좀 이상했다. 궁극적으로 이런 대학과 경영대학원 졸업생들을 위해 맞춤 제작된 많은 일자리가 특정 학문의 자질과 지식이 전혀 필요하지 않았던 과거의 일자리와 별반 다르지 않았다. 심지어 드러커조차 이게 문제가 될 수도 있음을 알았다. 1979년 드러커는 지적인 사람들이 지루한 업무를 맡고 나서 자신이 지나친 교육을 받았음을 깨닫게 되는 상황에 우려를 표했다. “대단한 ‘지식인’이 되리라 기대했던 자신이 일개 ‘직원’일 뿐임을 알게 되는 것이다.”

다시 말해, 노동시장에 지식노동자가 넘쳐나 일종의 과잉 사태를 유발했다. 이 현상을 연구한 런던 킹스 칼리지의 앨리슨 울프 교수에 의하면 우리는 지금 오직 잉여 대학 졸업생을 흡수하기 위한 목적의 일자리를 만들어야 하는 지경에 왔다. 이는 점점 더 많아지는, 그리고 높아만 가는 교육이 우리 삶의 수준을 보장해줄 것이라는 신념의 결과였다. “이것이 사실이라는 경험적 증거가 실은 꽤 허약하더라도 말이다.”

다른 연구들도 비슷한 결과를 내놓았다. 예를 들어 심리학과 건축학에서 자격을 갖춘 전공자도 자신이 배운 기술을 제대로 사용하는 경우가 드물다. 왜냐하면 이들이 학위를 단지 구직자를 거르는 용도로 사용하는 직장에 들어가기 때문이다. 회사로서는 최고의 인재를 영입해야 하기에, 교육을 적게 받은 사람도 얼마든지 잘할 수 있는 일자리임에도 굳이 더 높은 학위를 가진 사람들을 뽑으려 했다. 그리고 회사의 이런 전략에 대해 우리 사회는 문제를 제기하지 않는다.

이런 의미에서 현재 교육 정책과 산업 정책을 좌우하는 지식사회와 지식노동자라는 개념은, 지치지도 않고 계속 새로운 노동을 발명해내는 인류의 능력을 보여주는 가장 직접적인 최신 사례다. 그리고 이것은 우리가 이 장에서 지적하고자 한 반복되는 역사적 현상이기도 하다.

지식노동자의 등장은 노동시장을 보다 공급 주도적인 곳으로 변화시켰다. 사람들은 훈련을, 산업계와 정부는 그들이 일할 수 있는 곳을 찾아냈다. 예전에는 주변에 도끼, 튤립, 교통수단, 연어가 부족하면 사회에 대장장이, 원예가, 버스 운전사, 어부가 더 필요하다는 것을 알기 쉬웠다. 반면 오늘날 지식사회는 그런 인과관계를 알아차리기 어려운 꽤 낯선 세계다. 현대사회에도 여전히 많은 생산물과 다양한 유형의 서비스(미용사, 연예인, 웨이터)가 필요하다. 거기에 더해 고등교육을 받은 엄청난 수의 사람들에게도 역할을 찾아줘야 한다. 그래서 최근 몇십 년간, 거의 아무도 상상하지 못했던 온갖 종류의 업무가 생겨났다.

현대에 생겨난 직종에 종사하는 상당수는 다른 이들에게 자신이 하는 일이 무엇인지 설명하기 어렵다는 사실을 깨닫는다. 지식사회는 온갖 종류의 업종과 몇 년 전만 해도 전혀 알려지지 않았던 틈새 일자리를 고안했다.

인사, 홍보, 마케팅, 영업, 경영 전략, 기업이 사회적 책임, 준법 감시, 정보 기술, 혁신, 연구개발, 물류, 회계 관리, 조달, 직원 교육 담당, 보상, 품질 확인, 감사, 브랜딩, 교정, 공유 서비스, 프로젝트 관리, 이동성 사업 개발 등. 물론 이것이 끝이 아니다. 변화 경영, 효율 경영, 시장 성장, 교육, 다양성, 문화 지성, 업무 관리, 인성 분석, 고용과 구인 등에 대한 일련의 컨설팅도 여기에 포함된다. 공적 분야에도 관리, 환경 조사, 품질 확인, 인가 등의 일자리가 가득하다. 즉, 공적 부문에서든 사적 부문에서든 풍분한 지식노동자들을 융통할 많은 새로운 일자리를 조압해냈다.

가짜 노동 - 데니스 뇌르마르크

그것은 사물들이 자신이 생각하는 대로 존재하길 바라는 사유, 감각적 세계의 다의성이 지닌 무한한 풍요로움에 대해 그리 관대하지 않은 사유일 것이다.”

― J. -B. 퐁탈리스, 『그림자 횡단』

미셸 푸코는 『다른 공간들』에서 공간 개념에 대한 간략한 역사를 다루며 인간의 자리 또는 공간 배치emplacement의 문제를 현대적 질문으로 간주한다. “우리는 공간이 공간 배치들 간 관계의 형태로 주어지는 시대에 살고 있다.” 그는 이것이 인구통계학적 문제이자 “인간 구성원이 지녀야만 하는 이웃 관계, 저장과 유통, 위치 측정, 분류의 유형을 인식하는 문제”임을 강조한다. 푸코가 이 강연을 한 1964년 당시에는 아직 공간의 탈신성화가 완전히 이루어지지 않아서 공적 공간과 사적 공간, 가족적 공간과 사회적 공간, 개인 공간과 직업 공간 사이의 구별이 유지되고 있었다. 신기술의 발달로 원격 소통이 가능해지고 코비드 보건 위기로 그러한 움직임이 가속화된 오늘날, 경계는 푸코의 생각처럼 다공성을 넘어 사실상 소멸하는 것으로 보인다. 공간 배치가 포개어지는 것이다. 사생활의 영역은 이제 거실과 침실 안까지 들어오는 노동의 영역에 의해 침범당하고 있다. 공간이 뒤섞이고, 역할과 인격이 뒤섞이며, 정체성들 간에 전염이 일어나 관계의 본질을 반영하는 적정선의 거리를 평가하고 유지하는 것이 어려워진다. 개인의 삶 자체가 집 밖으로 흘러넘쳐 가상세계에 노출되거나 전시되는데, 이는 푸코가 거울에 대해 이야기하면서 “나는 내가 존재하지 않는 그곳에 존재한다”라고 한 바 있는 유토피아의 논리를 이어받는 것으로 보인다. 우리는 푸코의 말을 빌려 그것이 세계와 자아의 부재, 가상 아바타의 증식이 야기하는 현실감의 상실을 얼마나 적절하게 기술하는지 확인할 수 있다. 거울과 마찬가지로 가상 이미지는 “거기 비친 내 모습―우리는 그 이미지에 대해 무언가 말하고픈 유혹을 받는다―을 바라보는 동안 차지하는 자리에 절대적으로 현실적인 동시에 (…) 절대적으로 가상적인 것으로 만든다.” 우리는 이러한 유토피아적 공간, “우리 자신이 실제로는 제대로 정돈되지 못하고 뒤죽박죽”인 만큼 “완벽하고 잘 정돈되어” 있는 “보상”의 공간 속에서 피난처를 찾는다. 푸코 자신은 경험하지 못했지만 우리에게 사유의 실마리를 제공해 주는 이러한 환상 공간은 “인간적 삶이 구획하는 모든 공간 배치”에 대해 우리의 기만적인 반응이다.

푸코는 공간 분석에서 “바슐라르가 남긴 위대한 업적”에 경의를 표하지만, 그와는 뚜렷히 구별되는 길을 걷는다. 그는 친밀하고 정서적인 내적 공간이 아닌 외적 공간, “우리의 삶이 침식되는” 공간, “우리를 갉아먹고 좀먹는” 공간, 우리에게 흠집을 입히는 정치적이고 사회적인 공간에 대해 연구하자고 제안한다. 이 책에서 우리는 우리를 상처 입히는 외적 공간과 위안을 주는 내적 공간을 구별하는 일을 재고해야 하는 이유가 무엇인지 보여 주려 노력했다. 내적 공간과 외적 공간은 동요와 긴장이 가로지르는 곳이다. 우리는 우리가 점유하거나 열망하는 자리의 문제를 성찰하기 위해 가능한 한 두 가지를 함께 고려해야 한다고 생각했다. 공간 배치들, 지리·사회적·정치적 상황, 이따금 우리의 의사와는 상관 없이 제도, 병원, 양로원 등 사회의 변두리에 맞닥뜨리는 폭력, 일회적이지만은 않은 배치도 위에 놓이게 하는 사회적이거나 가족적인 상징 체계 등은 모두 “제대로 정동되지 못하고 뒤죽박죽”인 이 세상에서 우리가 열망할 수 있는 자리, 우리에게 마련되거나 봉헌되거나 금지된 공산에 대해 무언가 말해 주며, 이는 60년이 지난 지금도 여전히 유효하다.

내가 열망하는 이 자리, 내가 제자리에 있다고 느끼는 현실적이며넛도 내면적인 이 장소에서, 내가 나의 것이라 주장하는 소속감의 원과 우연한 만남 및 사건에 열려 있는 유연한 “소유물”의 원은 부분적으로 겹치지만 결코 일치하지는 않는다. 우리는 어떤 사회적 공간에 적응하지 않고서는 제자리를 찾을 수 없지만, 그러면서도 할당받은 자리에서는 제자리에 있다고 느끼지 못하며, 삶을 살아가는 동안 계속 자리를 바꿔 나가기 때문이다. 결국 자리의 문제는 자리 옮김의 문제기도 하다.

그러나 우리는 또한 자신의 자리에서 말하는 존재이기도 하다. 따라서 제 목소리를 말하는 것, 제자리를 주장하고 실존을 주장하는 것, “자리 안에 존재”하고 자리를 차지하는 것 역시 중요한 문제다. 우리는 목소리를 통해 하나의 자리를 제 것으로 만든다. 들뢰즈가 일러주듯 영토는 무엇보다 소리의 영역이기 때문이다. 내가 말할 수 있는 곳, 목소리를 낼 수 있는 곳에서 나는 자리에 대한 권리를 주장하고, 나를 위한 자리를 만들어, 그것을 쟁취해 낼 수 있게 된다.

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살기 위해, 자유롭다고 믿기 위해, 우리에게는 여러 공간이 필요한지도 모른다. 나를 조금이나마 내려놓을 수 있는 곳, 나로 존재하는 일의 피로감과 오랜 습관으로부터 해방될 수 있는 다른 장소, 지나가는 과도기적 장소 말이다. 어쩌면 우리는 어떤 장소에도 속하지 않고 닻을 내리지 않았다는 사실에 기뻐하고 즐거워하며 자리를 소망하지 않아야 하는지도 모른다. 그러면 자기만의 장소가 없다는 것이 고통스러운 결핍이 아니라 자유로서 경험될 것이다. 최종적으로 단 하나의 자리만 할당받는 것은 최악의 형벌이 아닐까? 몽테뉴에 따르면 “우리가 취할 수 있는 가장 나쁜 자리는 바로 우리 안에 있다.” 우리는 우리를 변모시키는 새로운 자리에서 나로 존재하는 일의 수고로움을 기쁘게 내려놓고 안도하지 않는가? 우리의 존재는 정착, 정주, 소유가 아니라 도약하는 충동, 운동에 있다.

이 ‘다른 곳’은 우리 안에도 존재한다. 운동은 진동이나 내밀한 침입의 형태를 취하여 내 안에 타자를 환대할 공간을 열어줄 수 있다. 우리가 차지하는 공간보다 더 넓은 내적 자리를 사유할 수 있다. 유연하고 여유 있는 자리, 나만의 자리가 아니라 문자 그대로 타인을 이해할/포함할cpmprendre 수 있는 자리를 말이다. 내가 항상 타인의 자리에서 그의 입장이 되어볼 수 있는 것은 아니다. 대체할 수 없는 자리, 상상할 수 없는 경험이 존재한다. 우리의 자리가 늘 상호교환이 가능한 것은 아니다. 나는 너의 아픔을 대신 앓을 수 없고, 너를 대신하여 아이를 가질 수 없으며, 너를 위해 그 고통을 겪어낼 수 없다. 나는 너에게 내 남은 삶과 에너지를 선사할 수 없으며, 너에게 내 삶의 기쁨을, 내 소망을 전할 수 없다. 이 경우 우리는 각자 근본적으로 서로 분리되어 있어서 우리에게 가장 소중한 사람들을 돕거나 구원할 수 없다. 행복할 때나 슬플 때나 그들은 대체 불가능한 존재이다.

그러나 나는 내 안에 타인을 위한 자리, 그들의 경험과 사고방식과 감정을 위한 자리를 남겨둘 수 있다. 이것이 바로 베르그송이 “마음의 예의”라고 부른 것의 심원한 의미이며, 이는 상대에게 모든 자리를 내어 주는 재량이자 경험함이다. 이처럼 타인의 자리에서 그의 관점을 취해 보는 것은 단순한 관대함의 제스처를 넘어선다. 우리는 멀리 있는 바깥의 존재이길 그치고 가깝게 감지할 수 있게 된 타인의 삶을 통해 우리의 삶을 배가시키고 수천의 삶을 살 수 있게 된다. 그것이 곧 나의 삶은 아니지만, 잠시나마 타인의 자리에 서서 그를 더 잘 이해하고, 지지하고, 돌볼 수 있게 된다. 내가 그 자리에 서 보았기 때문에, 혹은 보다 정확히 내가 그 자리를 내면화했기 때문에, 내가 스스로 일인칭으로 실험해 본 모든 자리에 그의 자리가 덧붙여지기 때문에, 그것은 나를 침범하거나 어지럽히기보다는 풍요롭게 한다. 산 사람이건 죽은 사람이건, 현실의 사람이건 허구의 사람이건, 타인의 삶이 우리 안에서 제자리를 차지하면, 이러한 동일시의 과정을 통해 우리의 삶은 보다 깊이를 갖는다.

우리는 어느 정도까지 제자리를 선택할 수 있을까? 우연히 발견했거나 권위가 할당한 장소는 우리를 어느 정도까지 규정해야 할까? 몽테뉴의 말을 빌어 질문할 수도 있다. 우리는 카멜레온처럼 제가 앉은 자의 색깔에 맞춰야 하는 걸까, 아니면 문어처럼 상황에 따라 원하는 색을 자신에게 부여해야 할까? 이 철학자가 결론 내리길, 카멜레온의 변화는 외부의 영향을 받은 변화이지만, 문어의 변화는 능동적 변화다. “자유자재로 색깔을 바꾸는 일”은 수동적으로 그 장소에 순응하는 것이 아니며, 거기에 녹아들기보다 우리의 모습을 변화시켜 어떠한 틀을 창조해 낸다는 의미다. 가시성을 받아들이거나 불투명성을 창조함으로써 자신을 가시적인 존재 또는 보이지 않는 존재로 만드는 것이다. 장소가 우리 현존의 양상을 결정하도록 내버려 두지 않고, 틀이 우리를 제약하도록 내버려 두지 않는 것이다. 사건들이 만들어 낸 우리의 모습을 그대로 따르거나 받아들이지 않고, 스스로 공간을 찾아 나가 그곳이 내가 원하는 대로의 효과를 가져오는 것을 보는 것이다. 현실적이든 상징적이든 한 장소의 가능성을 실험하는 일은 우리에게 달린 게 아니겠는가?

그렇다면 각자에게는 하나의 적합한 자리가 있을까, 여러 자리가 교체되며 이어질까? 제자리에 있다는 느낌을 받기 위해서는 행운과 끈기, 용기가 필요할 지도 모른다. 또한 그것은 어느 정도 무의식적인 부분일 수 있다. 자리 게임의 체스판에는 우리가 놓치는 움직임들이 있고, 말들을 쓰러뜨리는 돌풍이, 말들을 쓸어가 버리는 분노가 있다. 그러나 앞으로, 대각선으로, 혹은 뒤로 이동하는 자리 옮김이 없다면 게임 자체가 성립하지 않을 것이다. 마찬가지로 우회나 갈림길이 없다면 나도 존재하지 않는다. 우리의 자리는 그 자체로 이러한 내적 운동들, 일시적인 충동, 집착의 동요와 충격을 모두 담는 곳이다.

때로는 바람이 부는 대로 흘러가기도 하고, 해류를 따라 표류하기도 하고, 옆으로 비켜나 다른 길롤 되돌아와야 할 때도 있다. 최단 경로가 가고자 했던 그것으로 반드시 데려가 주는 것도 아니다. 우리가 어디로 가야 할지 정말로 아는지도 확실치 않다. 연약한 끈 위에 착지하는 게 늘 쉬운 일도 아니다. 때때로 우리는 서툴기도 하다. 반드시 과녁에 도달할 수 있는 것도 아니다. 아니면 과녁에 너무 빨리 닿아 버리기도 한다. 그 또한 목표를 놓칠 뿐 아니라 자기 자신도 놓치는 일이 될 수 있다. 우리는 어떤 장소 주위를 오랫동안 맴돈 후에야 그것을 제 것으로 만들기도 한다. 우리는 가늠하고, 추정하고, 접근해 간다. 어떤 새들은 나무 주위를 선회하며 커다란 원을 그리다 비로소 그곳에 착지한다. 마찬가지로 우리 역시 어떤 장소에 스며들어 갈 수 있는 틈이 있는지 찾기 위해 주위를 둘러보아야 할 필요가 있다. 우리는 정문으로만 들어가지 않는다. 늘 환영받는 존재인 것도 아니다. 그 공간을 둘러보고, 거기 있는 사람들의 입장이 되어 보고, 소유의 개념에서 벗어나 그것을 제 것으로 만들어 보자. 이 장소가 내 소유가 되길 바라는 것이 아니라, 그것을 통해 존재의 잠재력을 발휘해 내가 나 자신이 될 수 있기를 희망하면서. 따라서 나의 정체성에 대해 무언가 말해 주는 장소는 나를 이곳으로까지 이끈 가시적이거나 은밀한 지리적·사회적·감정적 여정을 담는 곳, 정체성 형성 과정의 흔적을 보존하는 자리일 것이다.

노화나 질병, 우울증이 찾아오면 더 이상 제자리를 지키기 어려워지고, 이미 확립되어 있던 돌봄과 보호의 관계가 역전되기도 한다. 내가 아버지와 어머니, 형제의 부모가 되고, 배우자를 환자로서 돌보게 되는 것이다. 극도로 어려운 상황에서 서로를 낯선 사람처럼 바라보게 되는 일은 애정과 유대감을 비극적으로 변화시키거나 마멸시키는 시련이 될 수 있다. 누가 누구를 돌보는가? 엘렌 식수, 아니 에르노와 같은 작가들, 도날드 위니콧과 같은 정신의학자들, 미셸 말레르브와 같은 철학자들은 부모나 반려자와의 관계에서 일어나는 이러한 중대한 변화에 대해 다룬 바 있다. 우울증에 빠진 어머니, 학대하는 어머니는 이미 심리학적 성찰의 대상으로 많이 다루어 온 주제이며, 최근 들어서는 이야기나 소설의 주제로 널리 쓰인다. 어머니는 사투르누스처럼 자신의 자녀를 먹어 치울 수 있다. 쇠약한 부모를 대신하여 형제자매를 돌보는 청소년들도 있다. 근심 걱정 없는 유년기, 자기중심적인 청소년기로 채워져야 했을 그 자리에는 어떤 공백이 남을까? 우리는 잃어버린 순간들을 만회할 수 있을까?

이와 대칭되는 물음을 던지게 되는 일도 일어난다. 사고나 질병으로 내 아이를 돌볼 수 없게 될 때가 그렇다. 더 이상 내 아이를 돌볼 수 없을 때 나는 누구인가? 철학자 장-뤽 낭시는 『침입자』에서 이식수술과 그 후유증으로 철학자, 남편, 아버지 등 그의 정체성을 구성하는 어떤 자리도 맡을 수 없게 될 때, 그때도 여전히 자신을 아버지라고 할 수 있을 것인지 질문을 던진다. 의자 놀이 중 노래가 멈추었는데, 그에게 남은 자리는 없다.

어떤 비극적인 자리들은 도저히 견딜 수 없는 나머지 거의 불미스러운 일로 여겨져서, 어떤 언어권에서는 그것을 지칭할 단어조차 남겨 두지 않는다. 프랑스어에는 아이를 잃어 상중인 부모를 지칭하는 단어가 없다. 단어는 존재하지만 폭력적인 비극적 감정을 불러일으키기 때문에 들으려 하지 않는 경우도 있다. 우리가 “사생아”, 원치 않은 아이, 비밀스럽고 금지된 관계나 강요당한 관계의 결실일 때, “사고”의 산물일 때, 우리의 자리는 어디에 있는가? 내가 고인이 된 사람을 “대체”하여 그의 이름을 이어받거나, 어린 나이에 죽은 형제자매를 잊기 위해 태어난 존재일 때, 나는 누구인가?

가족에게 일어나는 이 같은 격변은 우리가 확실히 마음을 정하지 못한 채 혼란스러운 상태로 차지하게 될 자리를 다시 정의하도록 떠민다. 안느 풀리는 소설 『내가 잊기 전에』에서 아버지의 죽음이 “클러치를 넣고” 떠나야 할 절실한 필요성을 깨닫게 해준 사건이었다고 분석한다. 그녀는 애도의 슬픔이 그녀를 어떻게 변화시켰는지, 각자의 자리를 어떻게 이동시키고 내면을 어떻게 바꾸어 놓았는지 멋진 유머와 감성을 실어 묘사해 낸다. 화자는 돌연 자신의 실존이 정체되어 있으며 잉여와 같은 존재임을 깨닫는다.

“내가 앞으로 나아가는 것을 덜 두려워했다면, 거기로 가는 것이 이렇게까지 무섭지 않았다면, 문자 그대로의 의미에서나 비유적인 의미에서 클러치를 넣는 것이 두렵지 않았다면, 바보처럼 누군가 나를 찾아오기를 기다리는 대신 내 작고 하얀 푸조 206을 타고 푸아시의 대학병원으로 가는 고속도로를 홀로 달릴 수 있었을 것이다. 바로 저기 누구든 접근할 수 있도록 열려 있는 고속도로를 나는 전속력으로 달려갈 수 있었을 텐데, 어째서 나는 그토록 많은 시간을 도로가 열리기를 기다리며 인생을 허비했을까?”

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작가이자 영화감독인 로베르 보베르는 저서 『때때로 삶은 확실성을 잃는다』에서 놀라운 일화 하나를 들려준다. 페렉이 처음으로 모리스 나도에게 원고를 넘겼을 때, 편집자는 작품에 알파벳 ‘E’가 없다는 것을 눈치 채지 못했다고 한다. 그러한 누락을 눈치채지 못하고 넘어가는 것이 가능할까? 그럴 수도 있다. 부재는 자신의 명증성에도 불구하고 매 순간 우리의 시야를 빠져나가는데, 왜냐하면 우리가 그 부재를 보고자 하지 않기 때문이다. 그러나 우리는 이러한 부인 속에서도 없음을 통해 공허를 둘러싼 윤곽을 만들어 나간가. 그리하여 부재는 회피, 우회, 침묵을 통해 음각으로 자신의 자리를 그려 나간다.

“무언가 누락된 것이 있었다. 아무도 보지 못했고, 알지 못했으며, 보길 원하지도 않은 망각, 공백, 구멍이 있었다. 우리는 사라졌다. 그것은 사라졌다.”

때때로 삶은 확실성을 잃어버린다. 우리가 두 발을 딛고 서 있는 땅이 무너져 내린다. 과거는 나를 약하게 만들고, 나를 배신한다. 이미 사라진 것들이 지금 존재하는 것보다 더 나를 무겁게 짓누른다. 같은 책에서 보베르는 어느 여성 독자와의 교유에 대해 언급한다. 2차 대전 당시 강제수용되었던 부모를 전혀 알지 못했던 그녀는 딸들의 행복한 어린 시절을 부러워하기 시작한다. 돌봄을 받는 아이의 자리에 있어 본 적 없다는 사실은 그녀로 하여금 자신을 의심하게 한다. 사랑을 받아 본 적 없는 그녀가 사랑을 줄 줄 아는 어머니가 될 수 있을까? 유년기의 이 결핍은 딸들과의 관계에도 영향을 미친다.

“그녀는 어린 딸들을 질투했다. (…) 그녀는 딸이 되어 애정의 몸짓을 원 없이 요구하고 또 받고 싶었다. 그녀는 단 한 번도 그런 것을 얻어 본 적 없었기에, 자신이 딸들에게 보여 주는 몸짓이 적절한 것인지도 알지 못했다.”

보베르는 그녀의 고통과 불안에 응답하기 위해 알파벳 E가 부재하는 『실종』을 떠올리며 이를 독자의 어린 시절과 비교한다.

“그렇다. 그녀의 어린 시절은 남달랐다. 페렉의 책이 남달랐던 것처럼 말이다. 그러나 그녀는 부모님이 마지막 순간까지 그녀를 위해 희망했던 삶을 누릴 수 있었다.”

알파벳 E 없이 책 한 권을 쓰는 것이 가능하다면, 부재 투성이의 구멍난 삶이라 해도 그것을 살아 내는 것 역시 가능하다. 모국에서 가장 필요한 글자 E 없이 책 한 권을 쓰는 것이 가능하다면, 가장 사랑하는 사람 없이도 인생을 전부 살아낼 수 있다. 그 부재가 우리의 문법을 바꾸고 어휘에 그늘을 드리운다 해도 우리는 계속해서 실존의 이야기를 들려줄 수 있을 것이다. 우리가 가장 소중한 이들을 잃었을 때 그들 없이 살기 위해서는 E 없이 이야기를 쓰는 데 필요한 것과 같은 광기와 기발함이 필요하다. 그렇게 할 때 삶은 그들의 부재에도 불구하고 우리 자신의 것이 될 것이다. 보베르는 부모가 그녀에게 품었던 희망, 아마도 그들의 궁극의 바람이었던 희망을 긍정함으로써 부재를 관심으로 역전시키고 결핍의 이미지를 강렬한 희망의 이미지로 대체한다. 그녀는 부모의 보살핌과 사랑을 받지 못했지만, 그들의 바람과 희망의 심장부에는 그녀가 있었다. 그들은 그녀가 가능한 최상의 삶을 살기를 소망했고, 그녀는 그것을 손에 넣었다. 하지만 그녀는 연기자이기보다는 관람자인 것처럼 그 삶에 충분히 깃들지 못했다. 보베르는 단언한다. “그녀의 부모님은 온 힘을 다해 바랐을 것이다.”

보베르의 이 짧은 문장은 존재하지 않았던 것을 존재했던 것으로 대체하는 힘을 지닌다. 그녀를 향한 부모의 관심을 돌려주고, 그들이 마지막 순간까지 그녀를 생각했으며 그들의 사랑의 심장부에 그녀가 있었다는 확신을 들려준다. 죽음 직전까지 딸을 걱정하는 부모의 이미지는 이미 누락되어 버린 자리를 포기하지 않고 보상을 요구하던 그녀 안의 작은 소녀를 위로해 준다. 또한 이 젊은 여성이 실존의 밀도를 되찾고, 현재에 그림자를 드리우는 강박적인 과거로 인해 뒤로 비켜서 있던 삶, 발붙이지 못했던 삶 속에 다시 정착할 수 있게 한다. 그리하여 우리는 틈새를 메워 그 안에 깃들 수 있게 되며, 한때 우리가 차지하고 싶었던 자리를 자녀에게 선사함으로써 완전한 엄마가 될 수 있게 된다.

어쩌면 삶을 살아간다는 것은 유년기의 구멍을 메워 나가는 과정인지도 모른다. 인생의 첫 순간에 입은 상처들을 치유하고, 한 때 자신이었던 아이, 이따금 우리가 완전한 어른이 되는 것을 방해하는 그 아이를 돌보는 것이다. 우리는 자신을 치유하기 위해 물건을 고치고, 목소리를 되찾기 위해 일인칭으로 이야기하고, 관점을 재정립하기 위해 역사를 기록한다.

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인생의 어떤 순간에 우리는 잘못된 자리, 무대가 잘 보이지 않는 객석처럼 불편한 자리에 있게 되기도 한다. 마지못해 받아들이는 자리는 우리의 품위를 떨어뜨리는 굴욕으로 느껴진다. 귄터 안드르스는 미국 망명 시기, 생계를 위해 대학에서의 공부와는 거리가 먼 여러 직업을 전전해야 했다. 물류센터 직원이나 영화의 소품 담당 같은 일을 하면서 그는 시대 상황이 달랐다면 자신이 차지할 수도 있었을 학계에서의 자리와는 너무나도 다른 그 직업들이 무엇을 의미하는지 고민했다. 어느 이름 모를 이의 독백이 그에게 그토록 호소력 있게 다가왔던 것은 이처럼 괴리를 겪는 자신의 상황 때문이었다. 자신 안에서 무언가 공명하는 것을 느꼈다고 추측해도 좋을 만큼 안데르스는 꽤 긴 분량을 할애하여 그의 말을 충실히 기록한다. 어쨌건 그 말은 인생의 시련으로 인해 자신이 갈망하던 “장소들”로부터 멀리 떨어지게 된 이들, 자신의 운명이라 믿었던 자리들을 잃고 애도하는 이들에게 공감을 불러일으킨다. 나를 격하시켜 낙오자가 되게 하는 이 잘못된 자리들에서 나는 나를 위해 마련된 자리가 있다는 환상이 얼마나 허황된 것인지 깨닫는다.

이름 모를 이는 말한다. 어떤 자리가 우리에게 꼭 맞다면, 우리는 거기서 아무 것도 배울 수 없을 거라고.

“올바른 아내를 선택하는 남자는 새로운 경험을 할 기회를 잃게 된다. 직업을 “찾은” 사람은 그 안에 자신을 가둘 뿐이다. 자신을 위해 특별히 설계된 건반으로만 연주하는 사람은 제 손가락으로 아무것도 배우지 못한다.”

“경험expérience”이라는 단어는 시도하고 시험한다는 의미의 라틴어 ‘experiri’에서 유래했다. 모든 경험은 어원학적으로 자신을 위험에 빠뜨리는 것과 관련이 있으며, 따라서 어느 정도 위험부담을 수반하는 여정이라 할 수 있다. 잃어버린 퍼즐 조각처럼 완벽하게 현실에 편입된다는 것은 경험을 만들어 나가는 것이 아니라 경험을 회피하는 것이다. 자신을 시험하는 것이 아니라 현실의 구멍 속에 숨어 버리는 것이다. 이름 모를 이의 독백에 따르면, 우리가 “성취”해 낸 것이라 생각하는 이 “형편에 맞춘” 삶은 그로부터 아무것도 배울 수 없는 “거짓” 삶에 지나지 않는다. 이것이 바로 “행복의 재앙”이다.

우리는 모든 것이 우리와 잘 맞는 세계라는 환상에 분별 있게 머물 때보다 냉담하고 척박한 자리에 있을 때 실존에 대해 더 많은 것을 배운다. 보다 메마르고 거칠고 가혹한 현실에 대한 또 다른 실험은 우리에게 경험의 다양성을 열어 준다.

“경험을 통해 시도하는 것이 우리에게 적합하지 않을 때, 경험은 그만큼 더 현실적이 된다. (…) 장갑처럼 딱 맞거나 우리 몸에 맞춤 제작된 사물과 환경은 우리가 세상에 부딪힐 기회, 즉 경험할 기회를 박탈한다. 맞춤 제작된 신발은 뿌리와 자갈에 걸려 넘어질 경험을 박탈함으로써 우리의 발을 기만한다.”

우리는 어쩌다 타인의 자리에 배치될 때 타인에 대해 더 많은 것을 배우고 이해하게 된다. 비자발적인 자리 옮김으로 타인의 입장이 되어 봄으로써in their shoes 우리의 두 눈은 더 밝아지고, 세상을 보는 시야 역시 넓어진다.

우리 자신의 숨겨진 면모를 깨닫고 그로부터 과녁을 정확히 조준할 장법을 찾아내는 것은 실패와 불발의 경험을 통해서인지도 모른다.

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나는 어디든 다른 곳에 자리 잡을 수도 있었을 것이다. 하지만 나는 내가 이곳을 위해 만들어진 존재라고 말하는 편을 더 좋아한다. 반대로 무력하기만 할 거라고 생각했던 곳에서 잘 지내는 나를 발견하고 놀라워할 수도 있다. 원치 않은 상황에서 부모가 되었을 때처럼 말이다. 내가 선택한 것이 아닌 직업에 재미를 붙이게 될 때도 그렇다. 때때로 자리들은 나에게 강요되고, 자발적인 상황에서라면 거부했을 정체성을 부여하기도 하지만, 그럼에도 우리는 그 안에서 제자리를 찾아내고 제자리를 만들어 나간다. 우리가 이 새로운 장소를 길들이는 것일까, 아니면 그것이 나 자신도 모르던 욕망을 드러내는 것일까? 우리는 과연 어느 것이 제자리인지 진정으로 알 수 있을까? 어린 시절 장난감을 갖고 놀다가 원통 모양의 장난감이 네모난 구멍에도 들어간다는 것을 알고 놀란 경험이 있을 것이다. 그처럼 우리의 기질에 맞는 자리 역시 단 하나가 아니라 여러 개일 수 있다. 때때로 우리는 완전히 다른 장소에 맞춰 들어가기 위해, 새로운 공간에 자신을 내어놓기 위해, 우리의 삶을 한 바퀴 돌려보기도 해야 하는 것이다.