#creativesneversleep

Obviously, I’ve had my share of awkward looks. Still, not many of us can accept the proven fact that we - as a species - are creative by nature. Thus, when I found out that people way smarter than me had been studying our inherent creative capacity for more than 50 years, I started to be even more and more interested of those studies and processes. 

That’s how I discovered Synectics and their methodology for dynamic group problem solving. Today, I consider the late George M. Prince’s book - The Practice of Creativity - one of the most important reads on creativity at large. It is practical, innovative and extremely well written. I’m noting it here as a recommendation, as well.

Start your creative journey today!

Fiecare organizație, în fiecare moment al vieții sale publice, se pune fie în poziția emițătorului - a transmițătorului de semnificații (a creatorului de brand), fie în cea a receptorului - a cititorului de semnificații (a decodificatorului de brand). Și cu toții ajungem să credem în aceste semnificații. Deoarece, noi toți avem nevoie să tranzacționăm emoție, încredere și, în definitiv, speranță - într-un sine mai împlinit, într-o organizație mai sănătoasă, într-o lume mai bună.

Brandingul de servicii pare să inspire corporațiile în propriul lor drum spre ispășire. Companiile contemporane - mânate fie de leadershipul vizionar, fie de conștiința trezită în publicurile vitale pentru ele - devin tot mai conștiente de rolul lor în societate.

Nicholas Ind (2016) oferă exemplul cât se poate de elocvent al Unilever - corporație deținătoare a peste 400 de branduri de consum și responsabilă penru peste 170.000 de angajați. Compania a demarat și implementat “Project Everyone”, ale cărui obiective sunt atingerea sustenabilității totale pentru producția, distribuția și consumul mărfurilor Unilever și îmbunătățirea calității vieților celor peste două miliarde de consumatori ai produselor companiei.

Astăzi, cu ajutorul investițiilor majore în sisteme de reciclare și eficientizare, nu mai puțin de trei sferturi din ariile de producție ale corporației sunt 100% nepoluante. Ținând cont de scara la care a fost atins acest procent, ne aflăm în fața unui pas uriaș făcut înspre sustenabilitate în producția industrială - cel mai mare factor de poluare al planetei în zilele noastre. Astfel, Unilever se transformă - dintr-un cinic gigant financiar, într-o sursă de inspirație pentru noi toți.    

Conștientizarea acestui proces continuu de gestionare a notorietății (de partea reprezentanților produsului sau serviciului adus în discuție), înțelegerea și exercitarea nevoii perpetue de a controla percepțiile oamenilor asupra noastră (sau asupra produsului, ori serviciului pe care-l reprezentăm) înseamnă branding. Pe scurt. 

Cronologic, brandingul (atât ca teorie, cât și ca practică) s-a construit mai degrabă ca o consecință necesară (și prea puțin înțeleasă) a evoluției marketingului. Deși este în continuare poziționat la granița încă nedefinită dintre marketing și design, dintre rațiune și simțire, acesta se poate revendica astăzi, în sfârșit, ca disciplină unică, de sine stătătoare. 

Noțiunea de branding își are rădăcinile atât de puternic înfipte în natura umană, încât poate căpăta chiar valoare de teorie universală. Ne dorim în mod visceral să facem parte dintr-un anumit trib, o anumită religie, o anumită familie - iar brandurile nu fac decât să răspundă la această nevoie de a aparține (Olins apud Millman, 2014). 

Din acest motiv, sunt de părere că a discuta despre branding ca despre o ramură - sau o extensie - a marketingului, denotă superficialitate. Înțeles în sens extins, antropologic, ca răspuns la nevoia noastră apriori de a acorda încredere, de a adera la o cultură sau subcultură, brandingul există dintotdeauna și nu ține cont de granițe.  

Creștinismul este un brand; Islamul este un brand; Crucea Roșie este un brand. Iar aceste entități mititce, dătătoare de speranță, nu au valoare comercială intrinsecă, ci o capătă doar atunci când sunt puse în slujba comerțului. Așadar, brandurile - prin eforturile de branding intuitive sau conștiente - tranzacționează ceva mai important decât bani, anume încredere. 

În acest context, parte din rolul specialiștilor în branding este, cred eu, acela de a-i ajuta pe oamenii de business să depășească paradigma economică a beneficiilor tangibile, măsurabile (de regulă, pe termen scurt). Programele de branding eficiente impun o mantră culturală ce influențează (și este influențată) continuu (de) întreg ecosistemul unui brand.

Of course, I should say that I can’t fully agree with either the author’s philosophy in general, nor with the thesis of this book. Moreover, many of the dystopian scenarios imagined by the leftist journalist ten years ago kind of make us smile today. Against all odds, advertising - and the commercial discourse - actually changed for the better.

And I believe that Naomi Klein’s book had its unique role in the process of changing this public narrative. Many of her suggestions and hopes for the better already became a reality today - still, the question remains if the positive change is here to stay. Of course, it’s still up to us to become more conscious, more aware, more educated. 

Enjoy the bumpy ride!  

Bună ziua, vă mulțumesc și-i mulțumesc Mădălinei pentru prezentare. Într-adevăr, am fost alături de compania RSM (Scot) încă din anul înființării - adică din 1994. Nu trebuie să vă speriați, nu sufăr de sindromul lui Benjamin Button, ci aveam vreo 7 ani când părinții mei, Dan și Otilia Schwartz, au pornit în drumul antreprenorial. 

M-am format, așadar, pe lângă organizația construită de ai mei. Cam în anul în care am împlinit 21 de ani (vârsta majoratului în Statele Unite) Scot & Company Consulting a devenit membru cu drepturi depline al rețelei globale RSM - astăzi, a șasea cea mai mare rețea profesională de servicii de audit, taxe și consultanță din lume.   

Eu, unul, am fost dintotdeauna mai degrabă apropiat de cuvinte - de jurnalism, de comunicare, de branding - decât de cifre și de contabilitate. În consecință, nu sunt astăzi absolvent de ASE, nici nu am călcat pe urmele profesionale ale alor mei. Totuși, exemplul lor mi-a definit și continuă să-mi definească personalitatea. 

Poate că cel mai serios sfat pe care l-am primit de la ei când eram doar un copil, iar ei nu erau încă niște antreprenori de succes, a fost acela că nu putem trece prin viață fără să ne formăm un sistem de valori, de la care ar fi de preferat să nu ne abatem. Apoi, ai mei m-au ascultat dintotdeauna. Au fost primii care mi-au dat o voce.

Mi-au spus în dese-rânduri, încă de când eram foarte mic, că nu trebuie să-mi fie niciodată rușine să am o opinie. Să spun ce gândesc. Dar și că pentru a-mi forma o părere este nevoie, mai întâi, să știu să ascult. Iată că astăzi importanța înțelegerii (a comunicării eficiente) între oameni și organizații a devenit mai evidentă ca oricând.

Apoi, cred că cea mai importantă valoare pe care am primit-o de la ai mei este corectitudinea. Atât în viață, cât și în business. Am înțeles mai apoi, pe pielea mea, faptul că, la sfârșitul zilei, ceea ce ne definește - atât poziția socială, cât și pe noi, ca indivizi - este coloana vertebrală. Integritatea. De la ai mei am învățat să fiu cinstit. 

Ei bine, tot la Dan și la Otilia am văzut ce înseamnă pasiunea, dedicația, chiar sacrificiul pentru o meserie. Astăzi, toți membrii echipei RSM sunt obsedați - ca și mine - de munca pe care o prestează. Trăiesc pentru meserie, deoarece fac ceea ce le place, într-un mediu în care sunt respectați și care-i ajută să evolueze. 

Cred că de aceea lucrăm acum atât de bine împreună - eu, iată, din poziția de furnizor - de consultant. În fine, mă simt și prost să vorbesc atât de frumos despre ai mei, mai ales într-o vreme în care nu mai este cool să găsim un model de reușită în părinții noștri. Eu, însă, îmi doresc să cresc o organizație atât de frumoasă, precum a lor. 

RSM Romania este o companie cu profil antreprenorial, în adevăratul sens al cuvântului. Membrii ei fondatori lucrează și astăzi - 12 ore pe zi - cot la cot cu restul echipei. Lângă ei, pun urmărul la mai binele comun încă 7 parteneri, care au pornit (acum peste 10 ani) așa cum ați putea începe și voi de mâine - anume ca juniori. 

RSM este o mare familie. Din care, cei mai buni dintre voi, veți avea ocazia să faceți parte - sunt absolut convins! Vă mulțumesc și vă urez mult succes în continuare!

I don’t believe in lone geniuses. I know for a fact that genius [or innovation] emerges from constant clashes between people and their ideas - not from individual processes of thinking, as most of us were taught in school. And today I do have science - and scholars - to back me up. Keith Sawyer just happens to be the most important one.

Group Genius: The Creative Power of Collaboration shows us how to be more creative in collaborative group settings, how to change our organizations for the better, and how to tap into our own reserves of creativity. It’s an inspiring book - as all his writings are, actually. And it’s really practical - as a handbook for practicing collaborative creativity.  

Enjoy the ride!

Să urmărească procesele de lucru. Să vorbească cu oamenii. Să le cunoască angoasele - atât pe cele ale clienților, cât și pe cele ale angajaților. Căutam să-i explic - pe un ton cât mai politicos - că cea mai mare greșeală a unui designer, în opinia mea, este aceea de a crede că știe care sunt nevoile publicului său. Sigur că nu am reușit să-l conving de fel, ba dimpotrivă. 

Profesionistul a conchis că angajații sunt “îmbătrâniți și tembeli”, că nu au nimic de-a face cu era digitală, drept care, nu am fi putut obține insight-uri valoroase din intacțiunea cu ei, ci doar rezistență și bătăi de cap. Mi-a dat chiar exemplul, negativ, al bunicii lui. Conform principiilor sale, rolul arhitectului/designerului ar fi fost să-i deștepte cu forța pe cei mai puțin educați.     

Nu m-a mirat deloc luarea aceasta de poziție, nici nu mi-am continuat pledoaria pentru design colaborativ mai mult decât ar fi fost cazul. Știu că mulți colegi de breaslă, mulți profesioniști din industriile creative au încă orgoliul artistului iluminist, a cărui atingere aproape divină ar trebui să lumineze mințile, sufletele și viețile celor din jur. Eu, unul, l-am pierdut demult. 

Experiența emprică, probată de experți ai studiului creativității ca proces - de la Csikszentmihalyi la Sawyer - îmi confirmă importanța crucială a colaborării în demersurile creative. Totuși, perspectiva asta incluzivă, detașată de prejudecăți, a geniului colectiv, este încă mai greu îngurgitată de către absolvenți emeriți ai Academiilor de Arte și Design.

Pentru că, din păcate, școala încă ne educă cu agresivitate egoul. Artistul este vândut lumii ca geniu neînțeles, ca individ neîncardat de societate. Încă fetișizăm cu gândul că suntem prea buni pentru lumea asta și sfârșim, majoritatea dintre noi, prin a fi desconsiderați. Parcă cerșim adversitatea semenilor, apoi ne mirăm în fața eșecurilor.

Proiectul de reorganizare a experienței digitale în compania despre care vorbeam a fost amânat, iar concluzia top managementului a fost că și dacă va fi să reluăm vreodată ambițiosul demers, va fi angajat un alt arhitect pentru a-l desăvârși. Artistul inteligent și vocal, poziționat deaspura plebei, a sfârșit, încă o dată, printr-o nereușită de răsunet. 

On the down side [or not quite so], the economical interactions between people are becoming almost unbearably frequent. The time and adequacy of responding become crucial for the success of a brand. Thus, the people who sustain all these new interactions are now vital to it. 

Consequentially, as we become more and more interested in profound human interactions, the branding consultants’ approach should be shifting to branding people, not products. It is obviously more important to feel as belonging, rather than to just be satisfied by one product. 

Even though, where I come from, local companies [especially those with product driven business models] still fetishize with the archaic USP model, the narrative of positioning in the branding literature of the day has been radically shifting, in the past decade, to culture-driven strategies.

The global economy is somehow paradoxically isolating groups and peers, rather than culturally bringing everybody closer to each other. As we become more connected de facto, we feel the urge to separate ourselves [and our tribes] from the crowded new social reality.

Thus, positioning strategies [and our relation with the competitive forces] have to adapt to these new realities. We know today that only by mixing economics and innovation within the relevant culture [with and for the right people], we can drive performance and build strong brands.