#businessforgood

However, the risk paid off in every case, and clients, candidates, and shareholders are happy. 

We examine via the stories of Erin, who got the CEO job, despite having baby-blues, no sleep and no clothes that fit her, or of the incredibly creative headhunter Fabrice, INSEAD MBA’02, who considered 3000 profiles before homing in on that of Ian Rogers, now the Chief Digital Officer of LVMH, the issues that often freeze companies and headhunters in the paradigm of “risk mitigation”, but also the huge leaps forward that can be made when another prism is applied in this area.

We hope that you as individuals will feel more confident about putting yourselves forward for roles where you might see the fit, even if the recruiter will need more of an explanation. And we certainly encourage all those in the position of being able to make your own hires to consider those “outlier” candidates as a matter of course, and possibly even to review and revise your definition of “outlier”.

To know more, access the full article

Claire Harbour, MBA INSEAD 92J Coach

L’un des axes prioritaires du Collectif consiste à améliorer l’accès aux biens et services aux personnes en difficulté. Cela passe par le développement d’un catalogue commun d’offres inclusives centré sur les principales dépenses contraintes des ménages (énergie, télécom, eau, assurance – environ 20 % des dépenses des ménages précaires au total) afin de les diminuer de manière structurelle.

Une offre télécom adaptée à la base de la pyramide

Cette offre « Coup de Pouce » d’Orange comprend une connexion Internet-TV-Téléphone, un téléphone, un accompagnement au numérique et un PC à prix mini – rendu possible grâce au don d’ordinateurs par Orange pour lequel le client ne paye que les frais de reconditionnement.

Cette offre a été construite en « design thinking » avec les acteurs de l’inclusion des Haut-de-France et de l’Action Tank Entreprise et Pauvreté. L’offre est sans engagement, sans augmentation de tarif et sans frais de résiliation, pour éviter tout  frein à son adoption.

En plus de la connexion, du téléphone et de l’ordinateur, des ateliers numériques sont dispensés gratuitement pour apprendre à se servir d’Internet.

Combattre la fracture numérique

Cette combinaison d’équipements à faible prix et de formation contribuent ainsi à combattre la fracture numérique qui, souvent, frappe les populations les plus défavorisées.

En effet, alors que d’ici 2022, 100% des services publics seront complètement dématérialisés, les démarches en ligne sont difficiles pour cinq millions de personnes qui cumulent pauvreté et précarité numérique en France.

Et ne pas être connecté, c’est accentuer sa précarité sociale. A tel point que certains renoncent à des aides auxquelles ils ont pourtant le droit, parce qu’ils n’ont pas Internet !

Toucher le plus grande nombre de personnes

Au sein du Collectif, nous réfléchissons maintenant comment nous pourrions démultiplier nos réseaux de distribution et enrichir ainsi mutuellement nos catalogues d’offre spécifiquement adaptées aux personnes en situation de précarité – par exemple en promouvant cette offre télécom  en s’appuyant sur un canal de distribution banque, assurance ou grande distribution.

Pour en savoir plus : Orange - Bien vivre le digital

Les sœurs qui vendent des produits fermiers et accueillent des visiteurs à l’hôtellerie monastique ont décidé de relever le défi lié à leur succès. Confrontées à la croissance de leur communauté et aux besoins de financement engendrés, les 27 religieuses ont travaillé depuis plusieurs mois à leur « ambition stratégique » des prochaines décennies. Souhaitant renouer avec l’audace des origines de leur ordre, elles ont créé le projet « Grange 21 » : bâtir une « grange cistercienne » à l’image des granges du moyen-âge ; une ferme laboratoire, véritable pôle de développement économique, social et territorial, lien d’enracinement de la culture et de la spiritualité. 

Le projet s’articule autour de plusieurs axes : écologie, patrimoine, économie, entreprenariat féminin et société. Les sœurs nourrissent l’objectif de faire vivre un site exceptionnel inscrit aux monuments historiques tout en assurant l'existence quotidien de la communauté actuelle et future. L’agrandissement des installations permettra aussi d’accueillir davantage d’hôtes à l’Abbaye, venus seuls ou en famille, le temps d’une « pause spirituelle » ou simplement d’un repos.

Un modèle de gouvernance bien inspirant pour les entreprises.

Rodées aux brainstormings et réflexions collectives, les moniales qui allient travaux manuels et prière (7 offices par jour), conseils externes et convictions internes, ont mûri leur projet en veillant à la pleine adhésion de chacune d'entre elles : sensibilité personnelle, cheminement propre, réticences et suggestions particulières. Patience, écoute, silence et parole ont abouti à un consensus aujourd’hui porté par toutes. Ainsi des fragilités et nombreux obstacles ont été transformés en opportunités fécondes. Un modèle de gouvernance bien inspirant pour les entreprises !

Le BP indique très précisément l’augmentation des capacités de production : de 6 à 24 vaches, de 6 à 12 porcs, de 2,5 à 17 t de fromages, de 1 à 5t de pâtés, de 4 à 8t de confitures et de 0,5 à 2t de farine. Les sœurs souhaitent multiplier par 4 le CA et le nombre de clients grâce notamment à la progression des ventes à la ferme du monastère et au développement de nouveaux canaux de distribution : vente en ligne, restauration locale, réseau des magasins monastiques.

Aussi se sont-elles engagées dans un processus de levée de fonds de plusieurs millions, une opération spontanément relayée par un formidable buzz médiatique, assez inédit pour cette Communauté vouée au silence et à l’intériorité. S’ajoute même un chantier participatif. 

Face à une société en quête de sens et d’écologie authentique, Grange 21 fascine et suscite un enthousiasme inouï auprès d’un public très étendu.

Le premier coup de pioche pour construire la nouvelle étable a été donné en mai 2020. Retrouvez en images cette histoire étonnante sur leur site : www.grange21.org

That’s the question INSEAD alumnus Paolo Senes and Executive Director of the Hoffmann Institute for Business and Society, Katell Le Goulven, pondered together over coffee in 2019. Wondering if they could engage the global INSEAD alumni community in a series of challenges corresponding with the UN’s Sustainable Development Goals (SDGs), they assembled a group of alumni volunteers to find out. The first challenge of the Community Impact Challenge was launched in early 2020 and became a smash success, validating Katell and Paolo’s idea and creating clamor for more.

The vision of INSEAD’s Community Impact Challenge is to revitalise the future of our planet by igniting powerful networks of individuals to take action toward the Sustainable Development Goals, today.  They provide practical and purposeful tools that empower people to reduce and offset their personal and business environmental footprint.  Together, they engage and mobilise households, communities, and organisations to align the long-term interests of nature, people and the economy. The volunteer-led group of 300+ alumni describe themselves as Impactivists, and are sponsored by INSEAD, the Hoffmann Institute for Business and Society, and the INSEAD Alumni Association.  

The first challenge took place during January and focused on the reduction of single-use plastics for a period of 28 days.  The intention was to address three UN SDGs:  Responsible Consumption and Production, Sustainable Cities and Communities, and Life Below Water. The challenge garnered significant enthusiasm with 2,340 INSEAD participants from more than 90 countries taking part.  And the results speak for themselves:  participants halved their consumption of single-use plastic bottles, 84% adopted reusable shopping bags as part of their routine habit, and 73% stated they became more aware of ecological issues.  

Now the Community Impact Challenge is amplifying the power of the single-use plastic challenge to other institutions as well as to corporations. The group is preparing the materials and processes necessary to export its knowledge.  Actionable toolkits, expert webinars, and a Community Impact Challenge support team are available for those interested. If you’d like to become an Impactivist and run this challenge at your own company, campus, or community, please contact us at [email protected]  and check out the full project report.  

In parallel with reducing single use plastics, the Community Impact Challenge is preparing for round two: a challenge to reduce carbon footprint through sustainable food production and consumption. The upcoming initiative was conceived by the broader INSEAD community, with 255 people contributing their thoughts and energy during the co-creation process.  How can we adapt our habits to eat more sustainably?  Well, come October this year we will all find out!  In the meantime, stay tuned to the Community Impact Challenge via LinkedIn.  

Turns out, Katell and Paolo were right.  We can collectively be a force for good. 

 INDIVIDUAL ACTION, COLLECTIVE POWER.

1. L’engagement

« Si tu veux construire un bateau, fais naître dans le cœur de tes hommes le désir de la mer » Antoine de Saint-Exupéry, Citadelle, 1948.

En France, on considère que moins de 10% des collaborateurs sont activement engagés. Or, cette notion traduit l’implication d’un collaborateur dans son travail, vis-à-vis de ses collègues et de l’environnement, et indique dans quelle mesure il contribue au succès de l’entreprise et est aligné sur ses valeurs et objectifs. A l’inverse, on peut penser que le désengagement de tous les collaborateurs condamne l’entreprise à la stagnation et au déclin.

En effet, « ce n’est pas l’argent qui propulse l’entreprise vers l’avenir, mais l’énergie intellectuelle et affective des salariés ; c’est pourquoi l’aptitude à mobiliser jusqu’à la dernière goutte cette énergie constitue le vrai nerf de la guerre », selon Gary Hamel(1).

Le rêve capable de dynamiser une entreprise, c’est « l’intention stratégique », question centrale pour toutes les entreprises qui cherchent à donner du sens au collectif dans un contexte de remise en cause des modèles traditionnels, et de perte de repères, du fait notamment de la révolution digitale et de la mondialisation, mais aussi d’une focalisation sur le court terme dans un contexte d’hyper-compétition, et de désengagement croissant, en particulier affectif, des collaborateurs et du management.

Dans ce contexte, les dirigeants doivent parvenir à résumer l’intention stratégique de leur organisation d’une manière qui suscite l’adhésion, en clarifiant trois composantes :

La mission de l’entreprise, qui est l’affirmation de son intention fondamentale et de sa raison d’être. Elle répond à la question « quel est notre métier ? » ou encore « Quelle est notre différence ? »,

La vision d’une organisation, qui décrit ce qu’elle aspire à devenir. Elle est une image du futur capable d’impliquer et de motiver. Elle répond à la question « si nous étions ici dans 20 ans, que serions-nous fiers d’avoir accomplis ? », 

Les valeurs fondamentales, qui sont les principes qui sous-tendent la stratégie d’une organisation et définissent de quelle manière elle devrait agir, et constituent une sorte de code génétique de l'entreprise.

Cette intention stratégique, qui a pour but de créer une importante inadéquation entre ressources et aspirations et de fixer un cap (orientation), doit également proposer aux collaborateurs une vision originale sur l’avenir de l’entreprise ou du secteur en intégrant l’exploration de territoires nouveaux (exploration), et enfin représenter une charge affective forte en ayant le caractère d’un avenir porteur de sens (destin).

2. L’utilité sociale

« C’est proprement ne valoir rien que de n’être utile à personne », René Descartes, Discours de la Méthode, 1637

Le travail le plus complet en matière de définition de « l’utilité sociale » est celui de Jean Gadrey, en 2003, à partir de la synthèse d’une quarantaine de rapports :  « Est d’utilité sociale l’activité d’une organisation qui a pour résultat constatable et, en général, pour objectif explicite, au-delà d’autres objectifs éventuels de production de biens et de services destinés à des usagers individuels, de contribuer à la cohésion sociale (notamment par la réduction des inégalités), à la solidarité (nationale, internationale, ou locale : le lien social de proximité), à la sociabilité, et à l’amélioration des conditions collectives du développement humain durable (dont font partie l’éducation, la santé, l’environnement et la démocratie)».

Mais avant même de produire de l’utilité sociale, domaine traditionnellement réservé à des associations et autres entreprises du secteur de l’Economie Sociale et Solidaire ou de la sphère publique, les entreprises du secteur privé devraient s’efforcer a minima d’éradiquer ou de limiter la création d’inutilité sociale. 

L’inutilité est une forme grave d’inégalités, car elle enferme « dans des trappes dont il est difficile de sortir(2) » tous ceux qui ne vivent pas de leur travail, comme les chômeurs ou les précaires qui enchaînent les petits boulots, sans perspective d’améliorer leur situation. Personne n’est inutile en soi, mais peut le devenir aux yeux des autres ou à ses propres yeux, en raison du sort qui lui est fait dans une société donnée. 

En ce sens, l’inutilité sociale s’analyse aussi comme la privation, pour les hommes placés en situation d’inutilité, d’une capacité élémentaire au sens de Sen, celle de progresser et d’améliorer son sort. Il faut rappeler les statistiques de pôle emploi selon lesquelles la probabilité de trouver un travail après 12 mois de chômage est de 3% ou encore la difficulté à sortir de la pauvreté en moins de quelques générations.

A défaut de s’engager dans la promotion de l’utilité sociale, les entreprises devraient donc commencer par s’interroger sur leur responsabilité dans la création d’hommes « inutiles » et viser comme premier objectif l’éradication de toute création d’inutilité sociale ou externalités négatives dans ce domaine. Il est de ce point de vue instructif de voir de grands groupes licencier à tour de bras et communiquer massivement dans le même temps sur leur responsabilité sociétale.

3. Le temps long

« Plus la glace est mince plus il faut patiner vite » Ralph Waldo Emerson, On Prudence, 1862

Le sociologue Hartmunt Rosa a bien montré dans son essai « Aliénation et accélération »(3) que notre modernité tardive se caractérisait par une accélération des rythmes de vie, des techniques et du changement social, qui est une source d’aliénation et d’épuisement pour les individus.

Cette accélération subie pour rester dans la course viole en effet la promesse de réflexivité et d’autonomie qui est au cœur de la modernité, puisqu’il n’y a plus aucune remise en cause ou débat possible autour du délai imposé et de l’impératif de la nécessité de toujours accélérer pour se maintenir.

Ce qui est vrai pour les individus est vrai pour les entreprises, qui craignent de perdre une position concurrentielle chèrement acquise, faute de ne pas être assez « agile » ou assez « digitale », ou encore de ne pas « pivoter » assez vite.

En corolaire de ce primat de la vitesse et du « sprint » permanent, on observe un mépris croissant pour le temps long et la stratégie en particulier, définie comme un processus d’allocation des ressources à moyen terme devenue inutile, compte tenu « du degré d’incertitude que nous vivons, qui appelle des réponses immédiates ». Pour certaines entreprises, l’agitation permanente et l’improvisation sont érigées en vertus cardinales.

On peut émettre l’hypothèse que cette accélération/aliénation est pour partie à l’origine du désengagement des collaborateurs, puisque « rien ne dure », et rend difficile dans certaines entreprises la conception et la mise en œuvre de « projets d’utilité sociale », qui en général, réclament un investissement au long cours. 

A titre d’illustration, on peut évoquer la mise en place de dispositifs de type « zéro chômeur de longue durée » dans les territoires ou encore les projets de réduction des empreintes carbone des entreprises par la plantation massive d’arbres par exemple. Il est clair que les résultats tangibles de ce type de projets requièrent le temps long. 

L’investissement dans le capital humain et le développement de nouvelles compétences, ou encore le développement de nouvelles capacités stratégiques, et même les grands chantiers de transformation, participent également de ce temps long.

Les trois valeurs décrites ci-dessus se renforcent donc l’une l’autre et forment un triptyque vertueux - engagement, utilité sociale et temps long – que les entreprises devraient promouvoir davantage.

Cyril Chapelle, MBA INSEAD 99D Principal, BNP Paribas Consulting

Références :

Notre activité a effectivement été quasiment nulle durant le confinement. Mais, à la mi-juin, nous étions revenus à un niveau supérieur de 9% à celui de la même époque en 2019. 

Pendant le creux d’activité, nous avons pleinement bénéficié de l’agilité créative propre aux start-ups. Nous nous sommes remis en cause et avons sorti deux nouveaux services : BlaBlaHelp, un service d’entraide entre voisins, et BlaBla Ride, en partenariat avec l’opérateur Voi. Certes BlaBlaHelp est pour l’instant une activité philanthropique. Le plus important est de créer utile. La monétisation vient ensuite. 

La crise ne remettra pas en cause l’intérêt croissant des entreprises pour les valeurs extra financières. C’est un mouvement durable, porté par deux forces majeures. Les attentes de la nouvelle génération, d’une part, et celles des consommateurs, d’autre part. 

Les jeunes veulent un travail qui ait du sens. En mars 2019, ils étaient plus de 160 000, dans les rues de Paris, à scander « quand je serai grand, je voudrais être vivant ! ». C’est un slogan plus fort qu’en mai 68. Et le  « Manifeste étudiant pour un réveil écologique , d’octobre 2018, a recueilli plus de 30 000 signatures d’élèves des écoles les plus prestigieuses. Le message des élèves d’HEC Paris, AgroParisTech, Centrale Supélec, de l'Ecole Polytechnique et de l’Ecole Nationale Supérieure Ulm, à l’origine de ce texte, était de dire aux entreprises que si elles ne se souciaient pas de la planète, ils ne travailleraient pas pour elles. 

Les consommateurs veulent aussi des produits plus sains, et la « vague verte » à laquelle nous assistons actuellement ne peut qu’être « durable », forçant les entreprises comme les politiques à adapter leurs actions.

Mais les jeunes n’ont plus la position de force qu’ils avaient avant la crise. Et une proportion importante de consommateurs voient, ou craignent de voir, leur niveau de vie baisser. La montée du chômage ne va-t-elle pas avoir raison des exigences environnementales des uns et des autres ? 

Je ne pense pas. Car, en ce qui concerne les jeunes, les recruteurs savent qu’il leur faut changer de modèle. Et que la jeune génération peut les y aider. Quant aux consommateurs, les dirigeants doivent écouter leurs revendications. Moi, j’adore les clients chiants ! D’ailleurs, Bill Gates disait : “Your most unhappy customers are your greatest source of learning”. Car ils ont souvent raison. Ils tiennent au service, au produit. Ils mettent le doigt sur des tendances très importantes. 

Quelles sont les valeurs que vous jugez les plus importantes, pour BlaBlaCar ?

Chez BlaBlaCar, les valeurs « Freedom Fairness and Fraternity » -liberté, justesse et fraternité- constituent notre socle et elles sont accompagnées de six principes, dont deux, que j'apprécie particulièrement, concernent l'apprentissage. Le premier : « fail, learn, succeed », le droit à l’erreur. Le second : «share more, learn more » ; on apprend des autres. Ce sont les deux façons de s’instruire dans la vie.  

Analyser les causes de ses erreurs permet de passer de l’échec au succès. Accepter l’échec est une valeur qui nous tire vers le haut, est déculpabilisante, à condition de travailler à l’analyse des causes. Condamner l’erreur est paralysant. Nous avons développé six business models pour BlaBlaCar, avant de trouver le bon !

Et, le travail en équipe, les relations avec les collègues, sont une autre source d’apprentissage. La citation que je préfère au monde est celle de Galilée : « Je n'ai jamais rencontré d'homme si ignorant qu'il n'eut quelque chose à m'apprendre». 

Toutes les autres valeurs –sociales, sociétales et environnementales- découlent de cette valeur première qu’est la nécessité d’apprendre. Il faut avoir travaillé à comprendre le désastre environnemental qui nous attend pour en tirer les conséquences, et les actions à faire aujourd’hui. Les courbes du changement climatique sont sans appel. C’est un phénomène certain, qui ne souffre malheureusement aucune esquive. Et l’homme en est responsable. 

Votre discours, est celui d’un patron d’entreprise de taille intermédiaire, vertueux par nature puisque le co-voiturage participe à la réduction des émissions de carbone. S’applique-t-il aux grands groupes de tous secteurs ? Pétroliers, financiers, de la grande distribution, de la défense, etc ?

Il le faut ! Pour les mêmes raisons. Les grands groupes doivent changer par nécessité. Sinon, ils n’arriveront plus à recruter les meilleurs. Et ils n’auront plus de clients !

Ne pensez-vous pas que les investisseurs institutionnels, les fonds de pension et autres ne vont pas continuer de mettre la pression pour réduire les coûts, ce qui rendra ces valeurs très difficile à défendre ? 

Si la crise ne met pas en cause la conscience des consommateurs, comme je le crois, alors les financiers ont intérêt à suivre. Car, s’ils veulent que leurs investissements soient rentables, il faut que les boîtes dans lesquelles ils investissent aient cette conscience, sinon elles ne répondront pas à la demande des consommateurs. 

Le problème est qu’on n’a pas d’indicateurs clés de performance extra financière. La valeur « argent » est très simple à mesurer. Pour compter des euros, iI suffit de savoir faire des additions et des soustractions ! Et pourtant, la fonction finance coûte, en moyenne, 1 à 2% de leur chiffre d’affaires aux entreprises ! Or, les indicateurs sociaux, sociétaux, environnementaux sont moins clairs. Comment mesurer le bonheur au travail ? La dégradation de l’environnement ? Et comment vraiment agir sans y allouer des effectifs compétents ? L'absence d'indicateurs universels et de personnel dédié nous fait comprendre que la transformation ne fait que commencer...

Vous avez créé BlaBlaCar il y a 16 ans. Vous avez 44 ans. Vous êtes jeune. Vous avez cédé la direction générale de votre groupe pour n’en garder que la présidence. Comment envisagez-vous la suite ? 

J’ai confié la direction générale quand j’ai eu 40 ans et ai pris conscience du fait que j’avais vécu, statistiquement, la moitié de ma vie. Je me suis demandé ce que j’allais faire de la seconde moitié. Mais, pour l’instant, à l’échelle de cette seconde moitié, j’ai quatre ans. On ne va pas demander à un enfant de quatre ans ce qu’il va faire de sa vie !

Propos recueillis par : 

Annie Kahn, MBA INSEAD 83J Administratrice, DELFINGEN